1、研发项目流程（讨论稿）、 编制说明1.目的及重点在事业部层面规范研发项目立项、实施、验收流程，从过程上保障研发项目保质、保量按期完成；合理分配研发资源，明确各部门职责，加强部门间的沟通协作；及时、科学评价项目过程及项目成果，对研发人员在项目中取得的业绩给予及时确认。2.研发项目划分原则原则上每个项目的计划周期不超过 6 周，人员不超过 7 人、特殊情况下不超过 10 人（指具体进行开发工作的人员，不包含过程管理、产品管理、发布管理等） ，若超过该标准则原则上需要对项目进行分解。3.组织结构及职责分解本流程中涉及的组织结构、角色及其职责分工如下：经理办公会经理办公会在本流程中的职责为：立项审批：
2、对是否立项进行决策验收审核：对项目成果是否予以验收进行决策项目管理办公室（简称 PMO）PMO 成员：张某某、李某某、王某某、陈某某；PMO 管理员：刘某某。项目管理办公室的主要职责是：负责研发项目的过程监管、研发项目团队及其研发成果的考核评价。具体包括以下工作制定并持续优化本流程；监督本流程的实施；进行任务书审核和立项评分；在项目实施过程中进行项目监管；组织项目变更控制委员会（CCB）进行项目变更评审，每个项目的 CCB 由 PMO 成员、研发部经理、项目需求提出者、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成；组织项目考核组进行项目考核，项目考核组由 PMO 成员、PMO 管理员、研发部经理、项
3、目经理、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成。需求提出者需求提出者可以是任何人，绝大多数情况下，开发类项目的需求提出者为产品部相关产品经理；研究类项目的需求提出者为事业部领导或研发部经理。需求提出者的主要职责是：指定或担任项目产品管理人员进入项目组进行产品管理相关工作。进行产品定义，做立项必要性分析；配合研发部进行详细需求分析，对项目需求进行终审、确认；制定验收标准，组织进行项目成果验收测试，组织召开验收审核会议；接收项目成果；对项目成果质量进行评价。研发部经理研发部经理在本流程中的主要职责包括：参与立项流程指定技术可行性分析人员、项目经理，组建项目团队；参加任务书审核和立项评分会议对项目进
4、行监管参加项目变更评审参与项目考核项目经理项目经理在本流程中的主要职责包括：对项目研发过程进行组织、设计、规划；对项目组成员进行分工、检查、督导、协调；对项目组成员进行项目业绩考核。项目组成员项目组成员的主要职责是在项目经理领导下，按照过程要求完成项目的设计、开发、测试、移交、培训。4.后续工作本流程目前规定了研发项目过程各阶段和环节应该做的工作，和必须要进行的步骤，对于这些工作和步骤还需要在实际工作中进一步调整、优化；此外，本流程目前已给出了部分工作和步骤的具体操作方法，还有一部分没有给出，这都将在实施过程中逐步验证、调整、优化和补充；对与具体的项目实施过程，本流程没有做细化的要求，目前项目
5、的实施过程主要由项目经理按照研发部一些已有规定和自己的经验来组织。今后需要进一步归纳、梳理、总结，并结合本流程形成研发部层面的项目研发流程。、流程图产品研发流程研发部层面 ， 使用 T F S 平台进行管理经理办公会或项目管理办公室需求提出者研发部立项阶段 实施阶段 验收阶段构思 设计 部署开发 稳定技术可行性分析报告技术可行性分析经理办公会立项审批制定项目任务书项目任务书项目经理提请项目验收项目实施项目经理组织项目组成员按照项目计划任务书进行设计开发 、产品测试 、 产品发布项目定义市场分析项目意向书需求分析详细需求说明书验收测试验收标准验收测试报告制定验收标准经理办公会验收审核项目经理进行
6、项目总结P M O 进行任务书审核和立项评分会议P M O 进行项目监管不予验收返回整改P M O 组织进行项目考核通过验收通过验收项目总结报告流程结束立项评审表流程开始流程结束通过项目业绩考核表格（ 初稿 ）项目业绩考核表格（ 完成稿 ）P M O 建立项目业绩考核表格项目进度公示表P M O 进行项目变更评审变更管理表未通过项目周报成立项目组需求分析计划验收测试大纲变更管理表项目移交项目移交单不予验收返回整改、 流程正文1 立项阶段1.1项目定义及市场分析前置条件 无 输入 无主导者 需求提出者 参与者 无 需求提出者进行项目或产品定义描述以及市场分析工作，形成项目意向书 ； 需求提出者在
7、公司协同办公平台上新建“办公部内部项目研发流程” ，发布项目意向书 （作为立项流程附件 1） ；输出 项目意向书 后置流程 技术可行性分析1.2技术可行性分析前置条件 项目定义及市场分析完成 输入 项目意向书主导者 研发部可行性分析人 参与者 需求提出者 研发部经理指定项目技术可行性分析人，并在公司协同办公平台上完成节点 2 操作； 可行性分析人对项目进行技术可行性分析，形成技术可行性分析报告 ； 可行性分析人将报告提交到公司协同办公平台上（作为立项流程附件 2） ，并完成节点 3 操作；输出 技术可行性分析报告 后置流程 经理办公会立项审批1.3经理办公会立项审批前置条件 技术可行性分析完成
8、 输入 项目意向书 、 技术可行性分析报告主导者 经理办公会成员 参与者 需求提出者、可行性分析人经理办公会成员根据项目意向书和技术可行性分析报告进行立项评审操作。注 1：评审形式可以直接在办公协同平台上操作；也可以先召开专门会议讨论两个文件，然后评审。注 2：若项目获得通过，则进入下一流程、若项目未获得通过，则结束流程。输出 项目立项或不予立项 后置流程 立项启动或结束1.4成立项目组前置条件 经理办公会立项审批通过 输入 项目意向书 、 技术可行性分析报告主导者 项目经理 参与者 项目组成员 研发部经理指定项目经理及项目组成员，并在公司协同办公平台上完成节点 5 操作； 项目经理建立项目组
9、织架构； 制定构想阶段工作计划 ； 项目经理将构想阶段工作计划提交项目过程管理人员，由过程管理人员在 TFS 上建立项目空间； 项目经理在公司协同办公平台上发布构想阶段工作计划 （作为立项流程附件 4） ，并完成节点 6 操作；输出 构想阶段工作计划 后置流程 需求分析1.5需求分析前置条件 项目组已成立， 构想阶段工作计划已完成和提交 输入项目意向书 、 技术可行性分析报告 、构想阶段工作计划主导者 项目经理 参与者 需求提出者 项目经理按照构想阶段工作计划组织项目团队与需求提出者共同进行项目需求分析； 项目经理组织编写、修改项目详细需求说明书 ； 需求提出者组织召开需求评审会议：组织相关项
10、目干系人进行项目详细需求说明书评审； 需求提出者负责项目详细需求说明书最终的审核、确认； 需求提出者负责在公司协同办公平台上发布项目详细需求说明书（作为立项流程附件 3） ，并完成节点 7 操作；输出 项目详细需求说明书 后置流程 制定项目任务书、验收标准制定1.6制定项目任务书前置条件需求提出者认可并已发布项目详细需求说明书输入项目意向书 、 技术可行性分析报告 、 项目详细需求说明书主导者 项目经理 参与者 项目组成员 项目经理制定项目任务书 ； 项目经理提交项目任务书至 PMO 过程管理专员处，等待任务书审核和立项评分； 项目经理在公司协同办公平台上发布项目任务书 （作为立项流程附件 5
11、）输出 项目任务书 后置流程 立项审核、项目实施2 实施阶段2.1任务书审核和立项评分前置条件 项目任务书已完成 输入 项目详细需求说明书 、项目任务书主导者 PMO 管理员 参与者 PMO 成员、项目经理、需求提出者 PMO 管理员组织召开项目任务书审核和立项评分会议；详见任务书审核和立项评分会议程序 与会人员对任务书内容进行审核，提出修改意见； 与会人员对项目级别和工作量进行评分和核准； PMO 管理员记录会议中形成的决议和评分结果，形成任务书审核和立项评分会议纪要 ； PMO 管理员负责将该项目列入办公自动化事业部研发项目进度公示表 ，并开始进行项目周报收集工作； 项目过程管理人员负责将
12、项目任务书放入项目空间中； 项目过程管理人员建立项目文档基线； 项目经理负责在公司协同办公平台建立内部项目，并将前期文档上传至项目页面。输出 任务书审核和立项评分会议纪要 后置流程 项目监管、项目变更评审2.2项目实施前置条件 项目任务书已发布 输入 项目任务书主导者 项目经理 参与者 项目组成员 项目经理组织项目组成员按照项目计划任务书进行设计开发、产品测试、产品发布； 项目经理每周提交项目进度周报 ，上报项目进度情况； 实施过程中若遇到涉及到基线修改的项目变化，则需进行项目变更申请。输出 项目进度周报项目变更审核表 后置流程 提请验收2.3实施过程监管前置条件 任务书审核和立项评分会议已结
13、束 输入 项目任务书项目周报主导者 研发部经理、PMO 管理员 参与者 项目经理 PMO 管理员定期收集项目周报 ，汇总后形成办公自动化事业部研发项目进度公示表 ，并在研发部公示墙上更新数据； 研发部经理对照项目任务书中的进度计划和项目周报中的执行情况，督导项目经理按计划执行。 项目移交完成一周以后，PMO 管理员将该项目从项目进度表中去除，将该项目情况列入已完成项目情况表中，该表以打印方式公示。输出 办公自动化事业部研发项目进度公示表 后置流程 无2.4项目变更控制前置条件 项目组提出变更申请 输入 项目变更申请主导者 变更提出者、项目经理、项目过程管理人员 参与者 PMO 成员、PMO 管
14、理员、需求提出者 变更申请：由变更提出者填写变更管理表第一栏，说明变更理由； 方案制定：项目经理指定专人进行项目变更方案制定，填写变更管理表第二栏； 变更评审：首先由项目经理批准变更方案，然后由项目过程管理人员组织项目变更控制委员会评审变更； 变更实施：变更批准后，由项目经理负责组织变更的实施。当本次变更所影响的基线都完成变更以后，由项目经理审核确认，并填写变更管理表第四栏； 变更跟踪：变更完成后由过程管理人员建立新的基线，并记录变更执行情况，填写变更管理表第五栏。输出 变更管理表 后置流程 无2.5验收标准制定前置条件 项目详细需求说明书已发布 输入 项目详细需求说明书主导者 需求提出者 参
15、与者需求提出者根据项目详细需求说明书制定项目或产品项目验收标准和项目验收测试大纲输出 项目验收标准项目验收测试大纲 后置流程 验收测试3 验收阶段3.1提请验收前置条件 项目实施过程结束 输入主导者 项目经理 参与者项目经理在公司协同办公平台上的内部项目中提请一次验收；输出 无 后置流程 验收测试3.2验收测试前置条件 项目经理提请验收 输入 项目验收标准项目验收测试大纲主导者 需求提出者 参与者 项目组成员 需求提出者按照项目验收测试大纲对项目成果进行测试，测试结果与项目验收标准进行对比，并将记录全过程和对比结论形成验收测试报告和是否验收的结论； 若不予验收则需要提出整改意见，记录到验收测试
16、报告中，并提供给项目组，项目组按照整改意见进行整改； 若准予验收，则由需求提出者组织进行项目验收评审会议，由经理办公会成员以及项目干系人共同进行验收审核。输出 验收测试报告 后置流程 项目整改或经理办公会验收审核3.3经理办公会验收审核前置条件 需求提出者完成验收测试，并且准予验收 输入 验收测试报告主导者 需求提出者 参与者 经理办公会成员、项目干系人 需求提出者通过公司协同办公平台上报验收测试报告 ； 需求提出者申请召开项目验收汇报会议，邀请经理办公会成员、项目干系人共同进行验收审核； 经理办公会成员做出是否准予验收的决策；输出 后置流程不予验收：项目整改准予验收：项目移交、项目总结3.4
17、项目移交前置条件 经理办公会批准项目验收 输入主导者 项目经理 参与者 需求提出者 项目经理列出项目移交清单，并将清单及清单中列出的成果文件一并移交给需求提出者指定人员，完成成果移交，并由项目经理、需求提出者、接收人分别签字确认； 项目经理和需求提出者共同协商确定人员和时间进行技术培训，由开发人员向产品部人员进行技术培训，使其掌握产品的生产、维护和使用技术。完成技术移交。并由项目经理、需求提出者、受训者分别签字确认。输出 项目移交清单技术培训反馈表 后置流程 项目考核3.5建立项目业绩考核表前置条件 经理办公会批准项目验收 输入 无主导者 PMO 管理员 参与者 无 PMO 管理员填写办公自动
18、化事业部项目业绩考核 （Excel 文档）中的“考评汇总表 ”页面中的项目相关基本信息。 PMO 管理员将办公自动化事业部项目业绩考核Excel 文档上传至 TFS 平台，并分别设置不同考评人（研发部经理、项目经理、项目过程管理人员、项目产品管理人员）的访问区域及权限。 PMO 管理员通知各考评人项目业绩考核表访问路径。输出 项目业绩考核表格 （初稿） 后置流程 项目考核3.6项目总结前置条件 经理办公会批准项目验收 输入主导者 项目经理 参与者 项目组成员 项目经理组织项目组成员进行项目总结，形成项目总结报告。 项目经理提交项目总结报告至 TFS 平台，并将存放路径通知相关人员（PMO 成员
19、、PMO 管理员、项目产品管理人员、项目过程管理人员、其他项目组成员）输出 项目总结报告 后置流程 项目考核3.7项目考核前置条件项目业绩考核表格已建立；项目已完成移交；项目总结报告已提交输入 项目总结报告主导者 PMO 管理员项目经理 参与者 PMO 成员、需求提出者、 PMO 管理员、研发部经理、项目产品管理人员、项目过程管理人员根据项目执行情况，对项目相关考评项进行打分； 项目经理对项目组成员进行业绩评价，并就成员考评结果与项目组成员进行充分沟通，在考评结果上达成一致，共同完成成员考评表 。 PMO 组织召开项目结项评价考核会议。项目经理简要总结项目实施情况PMO 成员现场进行项目“综合效果”评价PMO 公布“综合效果”评价分数，完成项目业绩考核表格输出 项目业绩考核表格 后置流程 项目结项、流程结束
