1、2011 年第 39 期 ( 总第 2383 期 )63金融业务流程外包的利弊分析以银行呼叫中心外包为例北京联合大学 傅巧灵 杨 宜随着金融机构流程优化的推进和服务外包行业 的 兴 起 ， 金融业务流程外包 ( BusinessProcess Outsourcing， BPO) 受到银行的关注 。本文以银行呼叫中心外包为例 ， 探讨金融业务流程外包的利弊 。呼叫中心 ( Call Center) ， 又称客户服务中心 ， 是综合利用先进的计算机及通信技术 ， 对信息和物资流程优化处理和管理 ， 集中实现沟通 、服务和营销的系统 ， 是银行提高服务质量 ， 优化客户管理的有效途径 。中国首个银行
2、呼叫中心是 1999 年成立的招商银行电话银行中心95555。目前我国商业银行的呼叫中心大多以自建为主 ， 但很多银行尤其是中小银行开始探索呼叫中心的运营方式 ， 是自建还是外包 ? 在自建和外包的抉择中 ， 呼叫中心的功能无疑是被列在第一位考虑的 ， 同时还要权衡外包的利弊 。一 、银行呼叫中心的功能在银行的整个客户呼叫中心服务体系中 ， 网上银行 、IVR 自助服务 、人工坐席服务分别提供了不同层次和质量的服务 ， 网上银行和 IVR 自助服务提供了超过 95% 的非现场服务 ， 人工坐席服务则提供了更为有力的最终支撑 。客户服务中心 、交易中心 、信息中心构成了呼叫中心的基本功能 。作为
3、客户服务中心 ， 呼叫中心通过语音自助服务和人工服务受理客户投诉 、咨询 、回访 、银行卡业务 、代理业务 、贷款催收等业务 ; 呼叫中心也是客户交易中心 ， 以电话银行和网上银行来弥补柜台交易的不足 ， 优化管理资源 ; 呼叫中心还是信息中心 ， 通过与客户的 “双向沟通 ”吸收客户反馈 、执行客户调查来有效搜集客户信息 ， 支持客户数据库的建设与完善 。客户关系管理中心 、银行营销中心 、银行 CIS的组成部分构成了呼叫中心的增值功能 。根据国外的调查 ， 拥有客户服务中心的企业 ， 可以保持 85%左右的客户忠诚度 ， 而接受过专业培训的客户服务中心可以将客户忠诚度提高到99%。呼叫中心
4、作为客户关系管理前沿 ， 通过提供服务 、实施沟通 、搜集与分析客户信息 、预测客户需求来提升客户满意度 、推动服务的持续改进 、促进银行利润的提升 ; 呼叫中心还是银行的营销中心 ， 对客户实施呼入营销和呼出营销 ， 是银行交叉销售的有效途径 ， 是银行整合营销的重要组成部分 ; 同时 ， 呼叫中心还是银行企业形象的集 中 展 示 ， 是 银 行 CIS ( Corporate IdentitySystem， 企业形象识别系统 ) 的重要组成部分 ， 承担着 “让声音铸就品牌 ”的重要任务 ， 如中国银行的 95566 即代表中国银行的形象 ， 其服务将深刻影响客户的感知与客户的忠诚度 。上
5、述增值功能将有效促进银行呼叫中心从成本中心向利润中心转变 ， 为银行创造更多价值 。2011 年第 39 期 ( 总第 2383 期 )64虽然欧美银行已大胆地实施了呼叫中心外包 ， 但出于系统安全性 、保密性和功能方面的考虑 ， 我国银行大多选择自建呼叫中心 。二 、银行呼叫中心外包的利益分析呼叫中心外包内涵较广 ， 既 涉 及 ITO( Information Technology Outsourcing， 信息技术外包 ) 又涉及 BPO。银行委托专门企业帮助开发呼叫中心系统 、提供技术服务是典型的 ITO; 而银行委托第三方外包呼叫中心企业来提供银行呼叫中心的全部或部分业务则属于 BP
6、O， 本文的研究对象主要局限于后者 。( 一 ) 呼叫中心外包能够以最快的速度响应客户需求 。呼叫中心系统涉及通信技术及 IT 技术等多方面的集成技术 ， 对于具备一定规模的呼叫中心 ， 运营维护难度大且对运维团队要求较高 。如果呼叫中心外包给专业公司 ， 外包企业提供系统 、场地 、人员的整体呼叫中心业务方案 ， 银行只需要把项目需求提交给外包机构 ， 日常运营的开展完全由外包机构负责 。如此在一定程度上就可以跳过漫长的建设期 ， 以最快的速度为客户开通服务 ， 省略了繁琐复杂的系统与设备选型 、人员招募 、管理流程设计等问题 。相对来说 ， 外包机构有较可靠的运营经验和运维人员 ， 能够保
7、障系统和业务的稳定运行 。( 二 ) 呼叫中心外包能够减少前期投资 、降低运营成本 。相对其他行业平均 10 万元 /坐席的投资水平 ， 我国银行平均每个坐席投资在 50 万元以上 。呼叫中心外包省去了银行购买设备 、系统等固定前期投入 ， 外包项目的可控性较好 ， 建成后的运营维护也由外包机构负责 。并且 ， 随着银行业务量的增减 ， 呼叫中心的坐席数量可以相应增减 ，降低运营成本 ， 这对自建的呼叫中心来说 ， 短期内是难以实现的 。欧美很多银行已将呼叫中心外包到印度 ， 利用当地低廉的人力资源来降低成本 。( 三 ) 呼叫中心外包能够充分利用外包机构的运营经验和专业服务 。优质的呼叫中心
8、外包机构在行业竞争中积累了大量的运营经验 ， 培养了呼叫中心的管理运营人才和操作人才 ， 可以提供基础的专业服务 。外包机构还根据市场需求推出了一系列的产品供银行选择 ， 或为银行 “量身定做 ”方案 。( 四 ) 呼叫中心外包可以使银行集中资源突出核心业务 。之所以越来越多的企业考虑将呼叫中心外包出去 ， 因为呼叫中心在很大程度上被视作消耗资源的 “成本中心 ”， 不建立呼叫中心难以顺应客户的需求 ， 但建立呼叫中心则须投入较多的人力物力 。通过外包可以使银行以较低的成本获得较为专业的服务 ， 使银行将精力更多的投入在产品开发 、市场开拓等核心业务上 。尤其对于中小银行来说 ， 外包能够节省
9、资源的投入 。三 、银行呼叫中心外包的弊端分析虽然呼叫中心外包可以解决一些问题 ， 但并不能解决所有问题 。( 一 ) 呼叫中心外包使客户信息安全难以保证 。实施呼叫中心外包 ， 银行要将保密性数据 、战略性技术或者机构的账簿 、记录交由第三方外包机构 ， 而外包机构及其雇员却有可能违反保密协议 ， 泄露相关保密信息 ， 从而引发法律 、信誉和操作方面的风险 。如印度一家名为姆菲西斯的呼叫中心的一名离职员工利用其掌握的商业客户信息从银行盗取了 35 万美元的巨款 ， 客户信息资料外泄也成为印度呼叫中心外包行业令人担忧的问题 。2011 年第 39 期 ( 总第 2383 期 )65( 二 )
10、不是所有业务都适合外包 。通常那些非核心业务 、阶段性业务 、简单重复业务 、尝试性业务 、缺乏足够人力支持的业务可考虑外包 ， 相对复杂和专业的业务不适合外包 。欧美银行也大多仅将 IVR 自助服务 ， 查询 、挂失 、某些呼出营销等业务外包 。虽然很多银行将受理客户投诉的业务外包出去 ， 但带来的负面影响较大 ， 原因是投诉信息需要快速传递给相关部门 ， 及时沟通并获得妥善处理 ， 但外包后因管理链条的延长 ， 投诉得不到及时处理的情况较多 ， 从而导致客户满意度下降 。( 三 ) 呼叫中心外包有可能会降低服务质量 ， 且对其营销功能造成负面影响 。英国某消费者机构调查发现 ， 对海外呼叫
11、中心表示不满意的人数是对本土的 3 倍 ， 目前一些银行已经因外包呼叫中心服务质量下降为由而撤出外包 ， 英国的大型银行 Abbey 就关闭了其位于印度班加罗尔的服务中心 。此外 ，呼叫中心作为关系营销 、交叉销售 、整合营销的物理载体 ， 在实施营销时 ， 呼入营销的效率也往往大大高出呼出营销 ， 其营销功能是建立在客户对银行自身信誉 、对银行下属呼叫中心的认同和专业服务基础上 。外包呼叫中心往往缺乏客户的这种认同 ， 因而难以在营销方面有所突破 。( 四 ) 外包呼叫中心的管理存在难度 ， 影响银行整体协同效应的实现 。银行业对呼叫中心的人力资本 、管理流程的要求较高 。在银行的流程再造中
12、 ， 呼叫中心与营销部门 、产品部门 、结算部门 、IT 部门等建立了密切的合作关系 。呼叫中心与这些部门的整合与流程设计关系到客户体验与银行服务质量 。并且 ， 呼叫中心服务质量具有较大的外溢性 ， 一旦服务质量下降 ， 最终将由营销部门承担损失 ， 其他部门也将受到影响 。而呼叫中心外包后 ， 业务开展是由外包呼叫中心员工负责 ， 执行的是外包机构的管理制度 ， 导致银行无法对其实时调度 、实时管理 ， 呼叫中心的服务质量也难以控制 ， 与银行其他部门的协同工作能力下降 。( 五 ) 较高的人员流动使呼叫中心外包的风险增加 。与其他行业的客户服务中心相比 ， 银行自建呼叫中心的人员流失问题
13、不是很严重 ， 外包呼叫中心的人员流动率却往往高达 70%80%， 这在人力资源与管理安全上带来了一定的风险 。总的来说 ， 呼叫中心外包优势体现在成本和灵活性方面 ， 但就服务质量以及实现组织的协同效应来说 ， 自建呼叫中心会更优 。四 、对策建议( 一 ) 银行需要谨慎实施呼叫中心的外包 。虽然有欧美银行呼叫中心外包的实践可供参考 ， 但他们的外包是建立在两个基础之上的 :一是呼叫中心外包 ( 如外包到印度 、菲律宾 ) 可以为银行带来大量的成本节约 ， 尤其是人力资源成本 ( 如印度呼叫中心员工的收入不及美国的10%) ; 二是有合格的呼叫中心产业能够提供满足需要的服务和管理 。对中国来
14、说 ， 银行外包呼叫中心的现实需求主要是降低成本 ， 但就现实来看 ， 一方面 ， 各个银行自建的呼叫中心在人力资源管理上采取的是社会招聘 ， 其人力资源成本与外包机构的人力资源成本相差并不悬殊 ; 另一方面国内的呼叫中心行业发展还尚在初级阶段 ， 尤其是坐席数超过 1000 个的大型外包商屈指可数 ， 外包商提供的服务较为基础和单一 ， 难以提供呼叫中心整体外包所需要的条件 。因而 ， 呼叫中心外包需要谨慎 。( 二 ) 银行可以实施选择性的呼叫中心外包 。因银行业的特殊性 ， 其呼叫中心并不适合整2011 年第 39 期 ( 总第 2383 期 )66体外包 ， 但选择特定的范围外包以提高
15、效率还是可行的 : 在资源方面 ， 考虑可以将线路资源 、场地环境 、人力资源 、设备设施 、软件等资源进行外包 ; 在业务范围方面 ， 可以将 IVR 业务 、查询 、通知 、挂失 、客户回访 、催债催透 、产品促销 、短期的呼出营销等进行外包 ; 在服务内容方面 ， 可以将设施维护 、物流服务 、人员招聘 、培训考核等进行外包 。在管理形式方面 ， 银行可以采取派驻专家和客户服务代表进行现场指导 、派驻监事经理监督运营 、设置本地或远程专家坐席等形式助力业务开展 。当然 ， 银行即便实施选择性的外包 ， 与服务商的关系也需要保持稳定的战略合作 ， 避免频繁更换服务商 。( 三 ) 建立高质
16、高效的管理制度 。无论是银行自建的呼叫中心还是管理外包的呼叫中心 ， 高质高效的管理制度必不可少 。目前衡量呼叫中心的业绩指标主要有KPI 指标 : 每通电话成本 、人工利用率 、客户满意度 、一次解决率 、平衡计分指标 ， 其中第一和第二个指标是成本指标 ， 第三 、第四个指标是服务质量指标 ， 第五个指标是个综合权重的指标 。在业绩考核方面 ， 银行须平衡成本和服务质量之间的关系 ; 在管理方面 ， 还要平衡呼叫中心的销售功能与服务功能之间的关系 ， 在凸显服务功能的基础上 ， 实现呼叫中心由成本中心向利润中心转化 。这需要做到两点 : 一是要提高银行内部对呼叫中心的使用效率 ， 促进行内
17、各个条线尽量多地通过呼叫中心以低价 、便捷的方式进行客户服务和主动销售工作 ; 二是呼叫中心需要与各个部门建立利益分享机制 ， 以激励坐席代表积极实施交叉销售或向客户经理推荐客户 。( 四 ) 培养可持续发展的专业人才 。根据调查 ， 影响呼叫中心发展的因素中 ， 人力资源的制约因素占到 73% ， 位居第一 。在发达国家 ， 呼叫中心坐席员可以成为一个终生职业 ， 经验越丰富的坐席为银行创造的价值越大 ;在印度 ， 呼叫中心的员工也大多具有大学学历 ;在我国 ， 根据 2007 年中国呼叫中心行业协会调查 ， 呼叫中心 8 成的新入职半年及以上的坐席员拥有大专 、大学或以上的学历 。但就现实
18、情况来看 ， 我国呼叫中心员工的流动性非常大 ， 尤其是坐席代表的职业生涯缺乏可持续性 ， 这为呼叫中心的发展带来了极大负面效应 。其中 ，银行呼叫中心的人才需求缺口较大 ， 就其特征来看 ， 银行需要的是具备金融 、营销 、信息 、管理等知识的交叉复合型专业人才 ， 高校如何培养在校人才 ， 银行与呼叫中心如何对人才进一步的培训 ， 并在人力资源的规划上使呼叫中心员工的职业生涯具有持续优化的可能 ， 是我们今后要关注的问题 。总之 ， 外包的目的是要提高效率 、降低成本并尽可能地获取利润 、提升金融机构价值 ， 但不是所有业务都适合外包 ， 外包的弊端在于较难获取协同效应 。从银行呼叫中心外
19、包可以看出 ， 是否采取业务流程外包取决于金融机构的实际情况与外包服务行业的发育情况 ， 而服务外包行业人才的缺乏将制约行业的发展 。参考文献 1 江小涓 : 服务外包 : 合约形态变革及其理论蕴意 人力资本市场配置与劳务活动企业配置的统一 ， 载于 经济研究 2008 年第 7 期 。 2 康俊 : 交叉销售 : 让呼叫中心走向盈利 ， 载于现代营销 2006 年第 2 期 。 3 马晓军 、刘伟 : 中国与印度呼叫中心外包服务市场比较 ， 载于 世界电信 2007 年第 12 期 。 4 代军 : 外包模式下的客户关系管理 ， 载于 金融电子化 2009 年第 3 期 。 5 董文奇 : 业务流程外包推进银行后台集约化 ， 载于 中国金融电脑 2010 年第 7 期 。
