1、1降低采购成本及供应商谈判技巧培训心得企业内训：降低采购成本及供应商谈判技巧明阳天下拓展培训主题：供应商成本分析控制 采购价格谈判技巧 物资采购管理流程天数：2 天课程大纲1 采购概述目的：概论中将对采购工作的各主要部分做概括式的介绍，让听众能够了解采购理念的转变以及采购管理包含的主要话题。 包括以下具体内容：物料成本最少占总成本的 65%以上对企业的影响以及因此2奠定了现代企业采购职能的重要因素之一；生产的外包趋势的扩大是现在企业采购职能重要的原因之二； 采购职能在企业中的地位的变化过程；采购的基本要素是对质量、可获得性、服务与相应以及成本四个方面的把控， ；了解如何获取采购价格信息以及理解
2、价格确定的依据是什么是采购工作的重要话题；在对采购进行概述的基础上，后续内容将详细剖析各管理方面的基本道理。1.1 采购与企业战略目标的联系与组织结构1.1.1 与企业战略以及业务相关联的采购职能目的：是让我们理解企业所处的行业不同采购与供应工作的重点不同，在这里着重讨论中小型制造业面临的挑战。31.1.2 采购部门、职能与流程的联系目的：让我们能够理解采购部门所做的工作并不是采购的全部工作，因此要想让采购工作发挥作用，就必须建立起系统管理的理念，才能为企业业务目标的实现做出贡献。其中涉及三个重要的概念：部门、职能与流程。详细介绍组成采购流程的各个环节的内容。1.1.3 采购部门与其他部门之间
3、的相互影响目的：让我们进一步讨论其他部门对采购工作可能带来的帮助和阻碍，企业应该在政策指定和业务流程设计过程中如何扬长避短。1.1.4 采购从“节约”到“创收”的变革目的：让我们树立起采购从“节约”到“创收”的新理念，并4了解采购该怎样做才能是这个转变成为现实。新理念基础上对现代采购人员的新要求。1.2 采购成本构成与控制1.2.1 成本以及成本的含义目的：从非财务人员的角度来理解成本的概念。会涉及到众多管理成本方面的知识以及可能降低的途径和手段。掌握固定成本与变动成本、直接与间接成本、技术与酌量成本、所有权总成本、转换成本、机会成本、交易成本等概念1.2.2 明确采购需求过程中的成本目的：让
4、采购人员理解在明确需求的过程中，以及在技术规格确定的过程中，采购人员是如何能够事先规避某些可以规避的成本，以及在此过程中采购人员应该如何去做。重点介绍内部标准化对成本降低起到的重要作用，以及采5购人员如何协同供应商使用 VA/VE 手段去实现内部标准化以及为进一步规避未来成本所起的重要作用。1.2.3 供应市场中机会与风险目的：理解供市场的结构，了解供应市场中的价格决定因素，学会用 POCKET 的分析模型来判断供应市场机会与风险，并基于风险与机会的判断，重点要学会对企业所采购的产品进行合理分类（供应定位模型）的方法。分类结果就是人们常说的四类采购：常规、杠杆、关键和瓶颈。1.2.4 不同类别
5、物资采购策略的制定目的：根据不同的采购分类制定相应的通用采购策略。涉及与供应商的合同方式、供应商基数、以及合适的供应商应具有的特征。 涉及到以下合同方式：现货合同、长期合同和伙伴合同。1.2.5 供应商评价的目标与标准制定6目的：根据产品分类制定供应商评价标准，重点探讨供应商两个方面的表现：能力合积极性，引入新的供应商分类模型（供应商）感知模型，据此对供应商做较为科学的评价以及培养。1.2.6 获取与选择报价时的策略目的：根据产品分类模型，重点讨论获取与选择报价过程中应该采取的对策，例如报价方法、评价标准和接洽供应商的数量等，详细论述在这些方面可能会有哪些风险或成本的发生以及如何规避。 在 2
6、.5 和 3.6 中将涉及到以下具体的内容：供应商管理选对供货商是一项非常重要的工作供货商的选择好的供货商，应有下列几项主体7寻找和评估供货商供货商评估主要控制要点供货商的控制方法报价比价议价2 供应商谈判以及技巧2.1 谈判的含义认识谈判的重要性以及如何能促进采购与供应效率的提高；认识选择谈判时机的重要性；不是所有的采购都需要同样的谈判 描述谈判过程的主要阶段及其特征：谈判前、谈判中和谈判后等阶段的主要内容2.2 获得信息以及谈判的准备在准备谈判时应考虑以下因素：8进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。 依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。了解自
7、己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。 决定双方组织和个人实力的均衡。对谈判的双方进行 SWOT 分析2.3 设定谈判目标与制定采购策略设定现实的可完成行的目标。确定谈判的不同变量与证明要点。分析不同的选择。确定每个变量的指标以及它们的优先次序。制定谈判战略。9决定所采用的说服技巧和方法。组织和规划谈判2.4 谈判技巧与战术2.4.1 技巧情感逻辑折衷讨价还价威胁2.4.2 战术设置障碍技巧10沉默重复，重复.篇二：降低采购成本及供应商谈判技巧降低采购成本及供应商谈判技巧(史文月老师)时间地点： 2012 年 12 月 28-29 日北京 2013 年 1 月 11-12日深圳 2013
8、 年 1 月 18-19 日上海 课程费用：3200 元（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课程对象：采购总监、经理、采购主管、品质部门经理、供货商辅导师、负责采购的副总等人员,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应11用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码
9、，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。对绝大多数企业而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的 60%到 80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是 HP 采购经验的高度浓缩，它总结了通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法， 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6.企业采购与其它职能之间的关系 何谓采购总体成本及存货周转率？ 采购成本对经营业绩的影响 从采购到供应商关系管理 采购基本目标与改
10、进目标 客户与供应商的点对点沟通模式 常见的采购策略（案例） 买（卖）方市场地位的判定与评估 供应商合约的类型 采购物料的 ABC 分析方法12第二讲 采购策略制定，全面降低采购成本i.低成本/低风险物资的采购策略ii. 低成本 /高风险物资的采购策略 iii. 高成本/ 低风险物资的采购策略 iv. 高成本/高风险物资的采购策略 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. i. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4.考虑供应商切换成本的采购策略 案例：多家公司的供应商管理策略采购中货源（Sourcing）管理与订货
11、（Ordering）职能分离 合格供应商名录（AVL）管理 采购授权与采购集中化 集中采购的模式与案例 采购职责分立原则 企业采购流程的建立 案例：采购流程再造的方法货源管理供应商管理三部曲：评估、监控与评价 供应商评估与选择的七个步骤 供应商评估的参考标准（实例）13经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理 评估标准和计分系统 供应商评估中的质化标准 采购方式的选择：招标与比价采购 案例分析：招标采购实务 供应商日常监控的要点 供应商监管程度的转换如何监督和改善供应商产品的质量 交期管理的方法实务 供应商业绩评价的要素 基于评价标准的业绩评价方法 实例：BNSF 的供应商业绩评价标准 采购价
12、格的构成什么是成本分析？成本要素与成本动因 利用供应商分项报价盈利点分析方法 Break-Even Point第三讲 采购集中化与流程管理第四讲 供应商评估与选择方法ii. 制造环境、技术能力、产销配合等第五讲 供应商的业绩管理14第六讲 采购成本分析及议价技巧6. 7. 8. 9.采购谈判作业要领 如何巧妙利用谈判的时机采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 十个常用的谈判技巧与实例10. 面对供应商要涨价的情景 第七讲 采购库存成本控制11. 供向订单采购与向库存采购（ STO/STS） 12. 库存驱动的成本 i.存货持有成本 ii. 补充订货成本 iii. 断料损失成本 13. 周转库
13、存的控制 i.经济订货批量 EOQ 与订货点 ii. 精益思想 JITiii. 实例：物料看板拉动系统 14. 影响安全库存的因素 i.服务水平与供应满足率 ii. 提高计划的准确性 iii. 缩短供应15商的交货期iv. 案例分析：哪里设置安全库存？ 15. 物料需求计划MRP 16. 电子化采购的实施 17. 库存控制的常见方法举例 第八讲 供应链采购协同与 VMI 18. 供应链管理的流程与职能 19. 供应商管理库存 VMI20. 案例分析：VMI 中心的运作流程 21. 实施 VMI 对供需双方的好处 22. VMI 的现状与误区 23. 案例：供应商采购协同计划Mr.shi: 清华
14、大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员， 曾在 IBM 公司工作多年，2000 年加入 HP-惠普公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组，获得广泛的好评。1996 年至 2000 年史先生加入国际商业机器（IBM）公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方16案等服务。2(转 载于:www.zaIdian.cOM 在 点 网:降低采购成本
15、及供应商谈判技巧培训心得)000 年至今加入中国惠普公司，担任大制造业与供应链管理咨询总监，为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔 CPC 协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001 年获得中国惠普杰出贡献奖（金狮奖） 。史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师，曾为数百家企业培训企业物流管理、采购管理、供应链管理和企业流程重组方面议题，获得广泛的认可和好评。主要受训客户有：上海三菱电梯
16、、中兴通讯、联想集团、中国外运、宝山钢铁、太原钢铁、广州本田、凌云集团（汽车配件） 、诺基亚、玲珑轮胎等。公开课报名表我报名参加以下课程 Please register for me17报名学员信息 Registrant Information培训联系人 Training Contact您的其他要求和相关说明 Other Requirements 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】0755-86222415 移动手机：135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q】476304896（课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-发出会务确认函-参加培训 【课程
17、备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（）篇三：降低采购成本与供应商谈判技巧 V.02降低采购成本与供应商谈判技巧培训大纲 （2 天课程）【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、计划员、18运营负责人、产品设计人员、物流负责人 成本控制人员【培训收益】：一般情况下，产品成本中的 60-70%是采购本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。成本竞争优势就显得更为至关重要！采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。本培训专门为因成本管理及采购谈判而头疼的采购人员设置，掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路，以降低整体供应链中的采购成本和风险；必要时，还要精心准
18、备谈判，以一种专业的方法去准备和进行谈判。【培训内容】：采购成本分析与控制 1 采购成本在组织中的重要性1.1 企业中采购成本占比及成本降低压力/ 潜力发现 1.2 采购成本节约对企业利润的直接创造 1.3 采购成本对企业各项关键指标的影响 1.4 采购职能的发展阶段 219供应商的成本结构及成本判定 2.1 财务成本2.1.1 固定成本 2.1.2 变动成本2.1.3 半固定/半变动成本的分摊2.1.4 本量利模型（CVP 联系 186 1059 7228） 2.1.5 保本点和保利点的计算2.1.6 财务成本核算的复杂性及供应商成本结构分解 2.2 非财务成本2.2.1 直接成本与间接成本
19、 2.2.2 工程成本的酌量成本2.2.3 可归属成本与不可归属成本 2.3 成本核算体系2.3.1 传统的本量利核算体系? 管理、财务、销售三项费用分析 ? 如何计算分摊与折旧? 案例：某产品成本结构练习202.3.2 采购流程涉及到的相关成本 设计、磨具、原材料（物资定额） 、 加工（工时定额） 、存储、包装、 运输、保险、税收等成本。2.4 供应商的成本判定2.4.1 供应商成本的直接核算法（如果你已经或能够了解原料供应市场行情） ? 原材料供应市场的调查与分析：获取信息/数据的手段和方法?根据产品结构进行成本分解：BOM 清单、物资消耗定额核算? 标准加工工时的核算2.4.2 供应商成
20、本的比较核算法（如果你不了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分21析过程）? 对供应商报价要求方面的注意事项 ? 对供应商报价的比较分析根据? 根据报价结果选择供应商进行价格调整2.4.3批量折扣情况下的供应商报价分析核算法（如果没有其他供应商报价供你参考比较时）2.5 主要的成本工具2.5.1 关于 QADSO 成本分析工具2.5.2 关于产品生命周期成本（LCC）的分析 2.5.3 关于所有权总成本（TCO）的分析 3价格分析与主要工具3.1 供应商价格的制定方法223.1.1 成本加成定价法 3.1.2 目标利润定价法 3.1.3 理解价值定价法 3.1.4 市场定价
21、法 3.1.5 投标定价法3.1.6 关于成本/价值 /竞争的定价策略分析 3.2 影响供应商价格变动的主要因素 3.3 砍价前的供应商报价评议3.3.1 采购品项的专业分类方法“知己过程”供应定位模型下的 ? 日常采购品项 ? 杠杆采购品项 ? 瓶颈采购品项 ? 采购品项关键3.3.2 是否选择了正确的报价方法非正式报价法 询价/报价法 正式招标法利用电子市场报价法3.3.3 是否选择了正确的评议报价标准最低价格法23最低所有权总成本法 加权评分法 价值评估法3.3.4 是否邀请了合适的供应商来报价3.3.5 供应商的积极性及报价策略分析工具供应商感知模型下的? “边缘”式供应态度 ? “盘
22、剥”式供应态度 ? “核心”式供应态度 ? “发展”式供应态度供应商报价演练如何激发和发展供应商4价值分析及主要方法4.1 价值工程与价值分析（VA/VE） 4.2 电风扇案例4.3 VA/VE 的采购成本降低方法 4.4 VA/VE 的方法与步骤 245采购成本降低策略1 / 25.1 企业内不同采购品项的不同供应策略 5.2 不同采购品项的成本降低策略? 日常采购品项的成本降低略 ? 杠杆采购品项的成本降低略 ? 瓶颈采购品项的成本降低略 ? 关键采购品项的成本降低略 供应商的不同市场竞争策略分析 降低采购价格的最佳时机5.3 不同供应策略决定了与供应商的期望关系/不同类型的采购合同5.4
23、 供应商报价虚高和过低的情况：价格虚高吗？报价中服务有漏项？ 交货的质量会有波动？ 交货会及时25吗？说明：对供应市场了解/供应商成本分析/供应商供应策略和态度/品项的行业特点等6基于价格/成本/价值分析的成本降低方法 6.1 编制采购预算6.2 采购以及供应商的早期参与（EPI ESI） 6.3 招标和有效的开展谈判 6.4 电子采购和反向竞拍手段 6.5 内部标准化在采购中的运用 6.6 全球化和国际化 6.7 整合供应资源6.8 自制和外包、租赁的运用 6.9 充分利用财务杠杆6.10 准时制 JIT（采购前置期对采购成本的影响） 6.11 库存运筹与控制对成本降低的方法 6.12 集权
24、采购 6.13 联盟采购6.14 采购谈判降低采购价格266.15 物流与运输的改进降低采购价格 6.16 年度经销协议与折扣的运用6.17 采用可回收包装降低包装成本/采购成本 6.18 采用系统供货方法，供应商回程运输不空载 6.19 对供应商进行现场管理培训，降低质量成本 6.20 介绍新工艺/新技术/ 新材料给供应商 6.21 年度需求签单方式，实际订单返点7梳理与间接：供应链视角下采购流程中各环节如何降低采购成本 7.1 明确采购需求过程中如何降低采购成本7.2 供应市场分析及监视过程中如何降低采购成本 7.3 供应策略制定过程中如何降低采购成本 7.4 供应商报价评估过程中如何降低
25、采购成本 7.5 评估供应商报价过程中如何降低采购成本 8采购后期成本控制（简介）278.1 与供应商谈判过程中如何降低采购成本8.2 供应合同执行与供应商关系发展中如何降低采购成本 8.3物流安排过程中如何降低采购成本 8.4 库存运筹过程中如何降低采购成本9 供应商绩效考核方法与供应成本降低（简介）供应商谈判 1 概述1.1 认识谈判的重要性以及如何利用谈判提高采购与供应的有效性策略1.2 认识到谈判的时机尤其重要策略 1.3 描述谈判过程的主要阶段及其特征 2 获得并理解信息2.1 在准备谈们应考虑的因素策略 2.2 要满足的需求 2.3 供应市场的环境2.4 采购战略及所期望的与供应商
26、的关系，要考虑将要谈判28的供应品项的属性和重要性2.5 进行价格 / 成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略2.6 依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略2.7 确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略2.8 决定双方组织和个人实力的对比策略 2.9 对谈判双方进行 SWOT 分析策略 3 谈判目标与政策3.1 设定现实可行的谈判目标策略 3.2 目标的不同层次3.3 谈判的目标应远大和现实293.4 确定谈判的不同变量或问题策略3.5 谈判的变量时相互关联的，而且也同谈判目标相联系 3.6分析不同的选择策略3.7 在不知道
27、最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败3.8 设定每个变量的目标以及确定他们的优先级策略 3.9 制定谈判策略策略 3.10 你自己的谈判目标3.11 对方的立场和可能的利益 3.12 双方的相对优势和劣势 3.13 说服技巧和方法策略 3.14 可供采用的谈判战术详解 3.15 组织和策划谈判策略 3.16 谈判团队的组建 4 谈判4.1 确定谈判的不同阶段策略4.2 设计好提问与积极倾听对方的重要性策略 4.3 确定并考虑对方的利益策略 4.4 肢体语言的特定形式策略4.5 可能影响和来自其他国家的人谈判的文化因素 5 后续工作305.1 一旦达成协议能够描述关键性问题 5.2 评估谈判绩效2 / 2
