2017中国人才管理状况调研报告.pdf

1、调研主办方 版权声明 本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center. Reproduction in whole or part without prior written permission from HREC is prohibited.2017中国人才管理状况调研报告2017 CHINA TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT前言信息技术

2、飞速发展、追求定制化与客制化、行业与行业间的联系更为紧密等趋势正在悄无声息地发生着，这样的变化也对人才管理造成了冲击。市场上整体的关注点正从基础的人才管理体系搭建转移到发展方案精细化、人才管理信息化等日益需要更高人才管理专业度的领域，这对人力资源本身的专业度也提出了更高的要求。基于以上背景，本次调研报告智享会调研 300多家企业后发现，经过长期的探索和国外先进管理理念的引入，企业的人才管理日臻成熟。不少企业的高管与业务部门已能渐渐了解到人才管理工作所带来的意义，也具备了一定的重视度与投入度，这为人才管理奠定了基础。但是挑战依然存在： 人力资源部门如何更好地诊断业务、了解业务？在形成人才战略与发

3、展方案后，如何在人才管理的各个环节真正落地？ 针对以上这两方面的挑战，我们访谈 10 余位人力资源资深人士的建议与观点，结合翔实的标杆企业案例实践， 从人才管理的普遍挑战出发，致力于强化与业务的链接以及高潜人才、继任者规划、人才的保留与激励这些环节的落地， 帮助企业了解如何搭建、发展、维护一个完善的人才梯队。以期读者能在未来日益激烈的市场竞争、人才“争夺战”中拔得头筹。陆萍人才管理与领导力发展经理液化空气（中国）投资有限公司徐凡中兴财经全球人力资源总监中兴通讯股份有限公司须辉人力资源业务伙伴 -通用工业液化空气（中国）投资有限公司张玥大中华区人力资源解决方案总监百事（中国）有限公司赵茹梅人力资

4、源总监 组织发展康明斯（中国）投资有限公司郑园中国电信学院领导力教研中心负责人中国电信股份有限公司特别鸣谢人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序）关于作者方麻迪 may.fanghrecchina.org方麻迪现任人力资源智享会（ HREC）咨询顾问一职。曾负责撰写的调研报告有：第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告、 2017 中国企业校园招聘实践调研报告、中国企业行动学习实践调研报告、第二届企业国内异地派遣政策调研报告、变革沟通管理实践调研报告。方麻迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。12017 CHINA

5、TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT目录主要发现 2参调企业 3人才管理挑战概览 4弥合业务与人力资源的“代沟” 5 市场现状 5 行动指南 7人才发展与培养 9 Build or Buy？ 9 人才盘点 10 继任者规划 11 高潜人才发展项目 13 行动指南 15关键人才保留 22 离职风险诊断与保留手段 22 行动指南 23标杆数据 26案例启示 27中国电信 “时刻准备着训练营”：中层管理者后备梯队 发展项目 27 关键词 ：人才梯队搭建 系统化培训体系 个性化发展方案百事：多次盘点，继任落地 31 关键词 ：人才盘点 继任者规划 个性化发

6、展方案液化空气：以人才盘点为基石，做好继任者规划 33 关键词 ：人才盘点 继任者规划 个性化发展方案中兴财务：游戏化运营继任者规划 35 关键词 ：人才盘点 继任者规划 游戏化运营中兴财务：多方诊断知风险，强化链接促保留 37 关键词 ：离职风险诊断 保留措施与项目某 500强跨国企业：全方位且有针对性的人才保留 39 关键词 ：离职风险诊断 保留措施与项目行动指南快速聚焦本目录罗列了本次调研中深入探讨的 6大挑战，并将解决该挑战的行动指南页码对应列出，读者可以根据自身实践选择性地重点阅读。挑战 1| 业务与人力资源的依然存在“代沟” 7 若业务部门对人力资源部门的定位并不认可怎么办？ 如何

7、成为更好的“业务的战略伙伴”？挑战 2| 人才盘点结果难以切实应用到人才发展 战略中 15 人才盘点需“热身” 挑选“正确的人”参与 人才盘点与人才发展的衔接挑战 3| 缺乏识别关键岗位的有效工具与方法 16 为什么需要定义关键岗位 定义关键岗位应考虑的维度 如何定义关键岗位 定义关键岗位时的注意点挑战 4| 人才的发展和培养方式难以定制化 17 明确员工具体的发展需求与方向 搭配相应手段，形成个人发展方案 确保发展方案落地挑战 5| 缺乏识别高潜人才的有效工具与方法 20 有效识别高潜人才 高潜人才更有效继任挑战 6| 关键人才离职率高，没有针对性的、定制 化的激励保留手段 23 何时保留？

8、 诊断结果如何与后续手段相匹配？ 如何保留？22017中国人才管理状况调研报告主要发现 高管与业务部门对人才管理工作的认知和支持度已日益成熟，但人力资源部门与业务之间仍有“代沟”。1在各项挑战中，仅四成企业认为高管 /业务管理者对人才管理重视和支持程度不够。与 2015 年相比，已不再是企业较为紧迫的挑战。2近一半企业存在人才战略与业务战略脱节的问题，说明业务部门与人力资源部门之间仍有“代沟”。企业对人力资源部门的定位正处于转折点上从日常事务的执行者转为业务的战略伙伴，而已实现转型的人力资源部门在了解业务时有更多的投入。1未来激烈的竞争中，企业将需要人力资源部门更为贴近业务战略，但目前仅 46

9、.7%的企业中的人力资源部门被定位为 “业务的 战 略 伙 伴 ”。2人力资源部门作为业务的战略伙伴，了解业务需求时各种渠道与方式的利用率往往更高。人才管理各环节更追求精准化、定制化、衔接性，但实践中仍存在各种挑战。1盘点结果与人才发展战略难以结合： 近四成企业的人才盘点结果难以切实应用到人才发展战略中。2业务对“潜力”的认知仍有改善空间： 近一半的企业难以对高潜人才进行有效识别；三成企业即使对潜力已经做出了明确定义，业务对其的认识也不符合项目本身的定位。3关键岗位定义模糊： 近 7成企业即使有关键岗位和关键人才，也不会有明确的定义和标准。另外，根据案例采访和 HR的反馈，企业在“什么是关键岗

10、位”这一问题上，哪怕已经制定了具体的标准，各部门或高管往往也会脱离具体标准，根据主观判断来确定内部关键岗位。4候选人培养定制化不足： 45.8%的企业存在“人才的发展和培养方式难以定制化”的问题；近一半企业在发展模式上仍采用“宽口径培养”，缺乏一定的定制化策略， 5继任成功率低： 企业近 3 年内通过继任者规划成功继任的平均比例只有约三分之一。离职风险诊断缺乏“未雨绸缪”，但在后续留人措施上已更有针对性1了解员工的离职风险时，“分析员工的离职原因”、“离职面谈”是约八成企业常用的方式，更多已是“亡羊补牢”。2即使开展留任面谈，近七成企业也更倾向于“员工已表现出明确的离职倾向，尚未提出离职，临时

11、开展面谈”，而非定期对员工的状态进行跟踪了解。3开展留任面谈后，近七成企业都会根据访谈结果有针对性的改善措施。32017 CHINA TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT参调企业图表 1 参调企业所处的行业（ N=330）所属行业 小计 百分比行业 数量 占比IT/ 软硬件服务 /电子商务 / 因特网运营 44 13.3%制造业 42 12.7%汽车及零配件 32 9.7%银行 /保险 /证券 / 投资银行 /风险基金 24 7.3%快速消费品 (食品 /饮料 /化妆品 ) 23 7.0%制药 /生物工程 /医疗设备 /器械 22 6.7%房地产开

12、发 / 建筑工程 / 装潢 /设计 16 4.8%航天 /航空 /能源 /化工 15 4.5%服装 /纺织 /皮革 14 4.2%批发 /零售 13 3.9%电子技术 /半导体 /集成电路 11 3.3%机械 /设备 / 重工 10 3.0%医疗 /护理 /保健 /卫生 10 3.0%交通 / 运输 /物流 7 2.1%通信 /电信运营 /网络设备 /增值服务 7 2.1%餐饮 / 娱乐 / 旅游 /酒店 /生活服务 5 1.5%教育 /培训 / 科研 / 院校 5 1.5%中介 /咨询 /猎头 /认证 5 1.5%家电 4 1.2%广告 /公关 / 媒体 / 艺术 3 0.9%家具 /工艺品

13、 / 玩具 3 0.9%农业 /渔业 /林业 3 0.9%物业管理 / 商业中心 3 0.9%贸易 /进出口 2 0.6%办公用品及设备 1 0.3%仪器仪表 /工业自动化 1 0.3%其他 5 1.5%图表 2 企业规模（ N=330）规模 数量 占比少于 100人 31 9.4%100人到 499人 57 17.3%500人到 999人 43 13.0%1000人到 2499人 65 19.7%2500人到 4999人 45 13.6%5000人到 9999人 31 9.4%10000人及以上 58 17.6%图表 3 企业性质（ N=330）性质 数量 占比外商独资 107 32.4%中

14、外合资 34 10.3%国有企业 38 11.5%中国私营及民营企业 135 40.9%其他（公益组织、协会等） 16 4.8%图表 4 企业发展状态（ N=330）快速发展： 处于不断扩大市场份额与销售额的过程中，发展速度较快。组织架构逐渐扩张，侧重于人才招募与吸引。平稳发展： 有了相对稳定的收入和市场份额，发展趋于平稳。组织架构较为稳定，侧重于人才的保留、搭建完善的内部人才培养与发展体系。39.7%60.3%42017中国人才管理状况调研报告近年来，国内大量企业或是仍在不断地扩张成长，或是处于较为稳定的状态。然而，“守业更比创业难”。无论处于怎样的阶段，充足的人才供给是无法绕开的关键成功因

15、素之一。对于很多企业来说，经过快速的前期扩张与发展，业务规模、模式已初具雏形，但要持续地为企业发展提供动力，一支健康、完整的人才队伍必不可少。一个有生命力的企业如同有机体，可持续的人才梯队则能保证有机体的“再生能力”。因此企业需要回答好：如何才能更好地进行人才管理？在人才管理上有怎样的新挑战？根据北森 2014-2015 中国企业人才管理成熟度调查报告，2015 年人才管理的理念、技术运用、流程等都发生了全面升级，正处于质变的风口浪尖，因此 2015 年被大部分业内人士视为人才管理元年。 2年后的今天人才管理又发生了什么呢？对比 2015 与 2017年企业在人才管理方面面临的挑战（参考图表5

16、A World Federation of People Management Associations, 2012.2. Bersin, Josh. (2009, July 8). The Amazing Business Impact of Superior Talent Management Blog post.Retrieved from http:/ Bersin, Josh. (2009, July 8). The Amazing Business Impact of Superior Talent Management Blog post.Retrieved from http:

17、/ Bersin by Deloitte: Diversity and Inclusion Top the List of Talent Practices Linked to Stronger Financial Outcomes. Bersin by Deloitte. Deloitte Consulting LLP, 12 Nov. 2015. Web.图表 6 成为人力资源业务伙伴所能产生的收益与价值图表 7 人力资源部门通常在人才管理上扮演的角色（ N=330）业务的战略伙伴日常事务的执行者两者兼具其他（如 ：正处在转型之中等）46.7%43.6%7.9%1.8%图表 8 人力资源的

18、“演化”来源： VISIER(2016),Putting the Strategic in Strategic Business Partner零工经济、灵活用工、人力资源信息化管理等人力资源新趋势已渐渐崭露头角，未来也将有越来越多的变化冲击着企业的人才管理工 作。 KellyOCG 的 THE EVOLVING ROLE OF HR:A STRATEGIC PARTNER TO THE ORGANIZATION 中指出，人力资源部门作为业务的战略伙伴，将对组织发展、人才发展、财务收入都带来可观的收益（参考图表 6）。可见，未来在新形势下，当企业追求更为卓越的成长时，势必也需要给予人力资源部门

19、新的定位业务的战略伙伴。然而在图表 7中，当下只有约半数的企业将人力资源部门定位为“业务的战略伙伴”，其余半数依然作为“日常事务的执行者”， 业务对人力资源部门的认知与定位也正处于一个“转折点”上 。结合图表 8，当业务部门需要人力资源部门作出定位转变时，人力资源部门的工作将从单一走向多元，这一转型不仅体现在“职级名称”上，还体现在人力资源所涉及的工作会更贴近战略，趋于复合化，如：人员发展、渠道建设、组织设计等，这些工作将会给企业带来更多的附加值。 因此当未来有大量企业对人力资源部门提出更高要求时，也需要在更好了解业务和帮助业务成为人才管理的“ Owner”上投入更多，我们就这两方面结合数据，

20、针对市场现状做出了分析。62017中国人才管理状况调研报告了解业务根据不同的人力资源角色定位，我们在其了解业务部门对人才需求的工作上也做了统计区分，横向对比后可知：人力资源部门作为业务的战略伙伴（参考图表 9），在各种了解业务需求的方式上，选择率均高于“日常事务的执行者”，并且只有极少数企业“没有较为系统的方 式 ”。 可见当企业需要务成为战略伙伴时，人力资源部门往往在了解业务时，更多地去使用各种渠道和方式，这在一定程度上可以确保对业务的理解是准确、到位的。高管/业务管理者在人才管理中的 支持与投入拉近业务与人力资源部门的距离，不仅仅是人力资源部门的“独角戏”，同时也需要业务部门和高管拥有人才

21、管理“ Owner”的意识。当人力资源部门的“战略性”有所提升后，高管与业务部门在人才管理工作中是否已经尽善尽美？我们让参调的人力资源从业者自行评价高管与业务部门在人才战略制定阶段的支持度从而得出图表 10，共有七成企业处于 4分与 5分的高分段。可见，在人才战略的制定阶段，高管与业务部门已具备一定的认可与肯定。但是这些支持在后续人才战略的执行中真的能转化为行动吗？高管是否会对人才理工作成果持续关注？业务部门尤其直线经理在人才管理工作中能否为人力资源部门“挑担子”？以继任者规划为例（参考图表 11），我们不难发现，对结果负责的人员中，“继任者本人的直线经理”、“继任者本人所在部门的负责人”、“

22、高管”比重相对偏低。虽然继任者规划只是人才管理的一部分，但是我们不妨斟酌： 在人才管理的其他环节业务部门管理者是否真正发挥了作用？ 高管若不直接对人才发展结果负责，那如何保证他们后续的关注度？是否会“虎头蛇尾”？那么对市场现状有所认知后，落实到具体的实践中我们应该如何通过各种手段来了解业务？如何引导业务管理者与高管成为人才管理的“ Owner”？我们将在“行动指南”中揭示。图表 9 不同角色的人力资源团队通常如何了解业务对人才的需求（ N=298）参加各层级业务会议进行企业内部数据分析以调研问卷 (或访谈 )的方式以了解业务对人才的需求 (如 ：招聘 /培训需求等 )建立业务部门与人力资源部门

23、之间的平台系统了解业务的需求利用外部行业分析了解市场上的整体人才需求状况没有较为系统的方式81.2%54.2%63.0%35.4%51.3%40.3%46.1%25.7%37.0%18.8%6.5%18.1%业务的战略伙伴（ N=154）日常事务的执行者 (N=144)图表 11 对继任者规划结果所负责人员的情况（ N=128）选项 人员 人力资源部门继任者本人的 直线经理继任者本人所在部门的负责人总经理，副总裁，总监及以上的公司高管无人负责 / 无 KPI挂钩其他对继任者规划衡量结果负责的人 65.2% 47.0% 56.7% 34.2% 8.5% 1.2%继任者规划的成果与哪些人员的 KP

24、I挂钩 43.3% 42.1% 42.7% 20.1% 25.0% 4.9%图表 10 高管 /业务管理者在人才战略制定阶段的支持程度打分（ N=330）5 分-完全信任：乐意提供资源和权限、愿意推动企业学习文化的转变、跟踪并促使人才战略的推进、坚信人才战略的正确制定对公司能带来较多好处4 分-基本接受：愿意让相关人群加入进来，愿意回答和探讨自己工作范围内的问题，并提供一定的权限批准3 分-仅在态度上支持：认为该环节有一定的合理性和战略重要性，乐意了解和探讨更多的细节，但是在具体行为上并没有过多的支持2 分-略感兴趣：愿意在细节问题上了解更多，但对于该环节是否能给公司业务战略的实施带来帮助以及

25、人才战略的合理性仍存在质疑1 分-不认可：质疑该环节的价值，不认为应该在该环节上浪费时间16.1%53.9%24.8%4.2%0.9%72017 CHINA TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT认识人才管理工作： 注重包装和营销，同时提升“存在感” 人才管理的各项活动是“产品”，人力资源部门则是“产品经理”。好的产品需要经理的包装和营销。在包装上， HR在向业务部门介绍人才发展项目或活动时，可以适当采用业务的语言和案例，方便业务部门理解；在营销上，善于使用公司内部媒体如：邮件、海报、视频、内刊等，让业务部门了解人才管理工作的新动向。 在过程中打造与

26、业务部门的“链接”，如：第一时间将人才管理工作进展告知业务部门。邀约业务部门相关管理人员参与人才管理各环节活动，加深业务部门的印象。建立 业务部门的“信任”： 展现专业度，增强业务“粘性” 推广咨询技术，让 HR具备诊断业务的能力。当业务出现问题或挑战时， HR可以主动从人才管理的角度提供建议与帮助。 注重持续性，坚持为业务“排忧解难”，建立成熟的合作模式，实现人力资源部门与业务部门的“互通”。 在内部建立起咨询机制，如 ：以 workshop等形式开展专项的内部咨询项目，将这一过程固化、流程化，成为企业文化的一部分。行动指南 面对快速变化的外部市场，企业对人力资源部门的诉求也在不断发生变化。

27、当企业亟需人力资源部门转变为“业务的战略伙伴”时，以下两大问题我们依然需要回答。问题1若业务部门对这样的定位并不认可怎么办？企业层面对人力资源部门的定位有时无法在短时间内让业务部门有所认知，人力资源语言和业务语言的不同，往往也成为两者之间的“天然”隔阂，使业务缺乏对人力资源部门的信赖度和了解度。因此让业务部门逐渐认识人才管理工作以及相信人力资源部门能够成为“人才管理的咨询师”是建立“业务的战略伙伴”形象的第一步。82017中国人才管理状况调研报告案例 中兴财务提升业务部门对人才发展的重视度在提升业务部门对人才发展的重视度上，中兴财务主要从“沟通”、“链接”、“专业度”这三个要素出发，让业务意识

28、到自身是人才发展的“ Owner”。 人力资源部会将活动的进展实时告知业务部门。 及时询问业务在人才发展方面的需求与评价。 在培训活动开展时邀约业务部门成员参与，加深业务部门的感受。 在业务部门面临挑战与问题时，人力资源部门适当提供建议，提升业务部门的信任度。案例 液化空气引导业务建立“人才发展主人翁”意识人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，更是各级团队经理的主要职责，他们在驱动团队绩效、发展团队成员的过程中扮演着重要角色。为统一内部主管、经理在人员管理方面的方法论，液空大学设计了专门的领导力系列课程，在帮助团队主管、经理清晰地了解“ Role of Manager in Air Liqui

29、de”的同时，逐步提升管理技巧和领导力水平。问题2如何才能成为更好的“业务的战略伙伴”？成为战略伙伴必须了解“业务战略是什么”，这样才能精准地将业务战略转化为人才战略，这要求 HR要“懂业务”。另外，业务部门仅仅对人才管理“有认同”是不够的，引导业务成为人才管理的“ Owner”才能助力人力资源部门将人才战略落地为真正的人才管理实践。了解业务： 广度与深度并重 贴近业务的方式应 “多管齐下”，打好组合拳，多维度了解业务，如：“定性（会议记录、访谈结果） +定量（内部数据、问 卷 调 研 结 果 ）”、“ 内 部 +外部（外部标杆数据、市场趋势）”等。 了解业务内容要有所侧重，其中：长短期的业务

30、计划、业务的发展模式、主要增长引擎、挑战以及具体举措是人力资源部门需要深入了解的内容，这将为人才战略的制定提供重要依据。帮助业务成为人才管理的“Owner”： 建立意识，分工明确 人力资源部门可以对业务部门的人员进行人才管理知识的培训，统一管理语言，方便后续合作与交流。 用数据说话，将其呈现给业务部门，使业务部门了解到人才的缺口并形成紧迫感。 当业务部门渐渐意识到自己是人才管理的“ Owner”后，人力资源部门更多作为“催化师”的角色，适当跟进，对整体进度做出把控。并建立业务管理人员在人才发展上的责任机制，将员工具体的表现和成果交由直线经理、部门负责人来监督、辅导。结合以上建议，我们可以参考中

31、兴财务与液化空气的做法。92017 CHINA TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT人才发展与培养通过前期与业务部门的通力合作，业务的需求与人才发展的主要方向已基本明晰。但是企业在真正落实时也依然面临着各种挑战：人才盘点结果与发展方案脱节、发展方案难以定制化、关键岗位识别困难等。 我们将从前文中选择率较高的各大挑战出发，并有针对性地进行解析，提出相应的解决方案。搭建人才梯队，或是通过内部培养，或是通过外部招聘，两者在不同的阶段会有所侧重。结合图表 12A&12B，快速发展的企业倾向于外部招聘，因此在有限的物力、精力下，公司需要在雇主品牌建设、招聘渠

32、道建设、招聘流程和体验优化、内部人员灵活流动上有更大的投入。而平稳状态下的企业，内部培养会是大部分企业的选择。就市场整体状况而言（参考图表 12）内部培养也依然是较为主流的方式。这样的选择并不难以解释，内部培养能够有效保证人才文化基因与企业的匹配性，也能减少一部分用人风险。对于部分企业内部的关键岗位而言，甚至往往只能通过内部培养才能获取较为匹配的人才。近年来，对于发展趋于稳定、学习文化较为成熟的企业而言，内部培养正成为越来越重要的人才来源。搭建完整的人才梯队可以有效帮助企业维持稳定的发展。但是“冰冻三尺非一日之寒”，这需要在人才盘点、有效使用人才管理工具、培养方案制定等多个方面更为精细化的实践

33、。Build or Buy？内部培养外部招聘图表 12 上一财政年度，各层级人员内部培养 VS外部招聘成功填补关键岗位、关键人才的百分比（ N=330）经理和高级经理总监和部门负责人技术研发人才40.6%31.1%37.9 %31.6%32.8%33.9%（= 内部培养成功到岗人数 / 经理和高级经理层级的关键岗位， N=190）（= 外部招聘成功到岗人数 / 经理和高级经理层级的关键岗位， N=198)（= 内部培养成功到岗人数 / 总监和部门负责人层级的关键岗位， N=188) （= 外部招聘成功到岗人数 / 总监和部门负责人层级的关键岗位， N=197）（= 内部培养成功到岗人数 / 技

34、术研发人才的关键岗位， N=172） （= 外部招聘成功到岗人数 / 技术研发人才的关键岗位， N=182）内部培养外部招聘图表 12A 快速发展状态下的企业中，上一财政年度，各层级人员内部培养 VS外部招聘成功填补关键岗位的百分比（ N=131）经理和高级经理总监和部门负责人技术研发人才33.4%38.4%29.6%41.7%32.2%40.0%图表 12B 平稳发展状态下的企业中，上一财政年度，各层级人员内部培养 VS外部招聘成功填补关键岗位的百分比（ N=199）内部培养外部招聘经理和高级经理总监和部门负责人技术研发人才45.2%26.4%43.4%24.9%33.2%30.0 %102

35、017中国人才管理状况调研报告人才盘点图表 13 除人力资源部门外，在进行人才盘点时往往会邀请哪些层级的人员参与（ N=242）参与人员 数量 占比部门总监 /负责人 204 84.3%总经理，副总裁，总监及以上的公司高管 167 69.0%经理和高级经理 124 51.2%一线主管 44 18.2%其他（如 ：外部专家等） 3 1.2%图表 14 对于关键人才、关键岗位的概念是否制定了较为成文的定义、标准（ N=242）是，我们有关键岗位、关键人才，并且对其进行成文的定义或标准。否，我们有关键岗位、关键人才，但没有成文的定义或标准。否，我们没有关键岗位、关键人才。28.5%67.4%4.1%

36、除了业务战略外，人才盘点的结果也是人才战略制定、调整的输入点之一。然而在前期与企业中的人力资源从业者访谈时，我们却发现大量企业的人才盘点流于“纸上谈兵”，无法作为人才战略制定的重要参考。数据中也显示（参考前文图表 5A）， 40.3%的企业人才盘点结果难以切实应用到人才发展战略中。我们通过与 HR的访谈和市场数据，发现这一挑战是 “先天不足”和“后天缺陷”共同导致的。 “先天不足”往往包括：企业从上至下缺乏对人才管理的认知和重视、没有完整的配套发展机制、得不到物力和人力上的支持。这就需要人力资源部门再次审视自己在企业中的定位，以及业务部门是否认可这一定位。而针对“后天缺陷”，我们或许可以从市场

37、数据中发掘具体原因：是否选择了合适的参与人员图表 13 中 ，“ 部 门 总 监 /负责人”、“总经理，副总裁，总监及以上的公司高管”在人才盘点中的参与率最高，“经理和高级经理的参与率则相对较低。若企业主要的盘点对象为中高层管理者，这一参与率我们认为是合理的：高管及部门负责人的参与能保证人才盘点的结果符合业务的需求与方向，也有利于盘点结果的落地，而经理和高级经理很可能本身就是被盘点的对象，因此往往不参与盘点；但是若盘点对象为全员，经理和高级经理是对一线员工更为了解的人群，那我们认为其参与率可能偏低。综上，针对不同的盘点对象，企业是否选择了“正确的人”参与？这是我们值得思考的。是否有明确而一致的

38、标准另外不难看出（参考图表 14）， 67.4% 的企业即使有关键岗位和关键人才，在开展人才盘点时也无相应的明确定义与标准，这说明大部分企业的人才盘点其实是在标准并不一致或者标准模糊的情况下开展的。一定的标准能够让各方人员在开展讨论时“有据可依”，避免主观臆断，也是人才盘点时获得共识的基石。 而每个部门根据自己的判断和定义甄选人才，这有可能会导致人才最终鱼龙混杂，并不是组织层面所需要的人才。在以上问题都得以解决后，才可能有效解决盘点结果如何与发展方案结合的问题。人才盘点是人才战略和人才发展方案的一个“中转站”，既需要“输入”，也需要“输出”。“输入”主要指组织目前的人才梯队状况、员工的优缺点、

39、需要的关键经验、绩效表现等；而“输出”指发展项目计划、针对性的发展方案、培养手段等。具体方案我们将在后文的“行动指南”中，结合案例给出详细的解决方式。挑战聚焦：结果难以切实应用到人才发展 战略中112017 CHINA TALENT MANAGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT继任者规划对原因有所明晰后，我们或许可以通过以下问题来思考解决方案（具体实践请参考后文的“行动方案”）：挑战聚焦2人才的发展和培养方式难以定制化挑战聚焦1缺乏识别关键岗位的有效工具与方法在公司资源有限的情况下，只有将有限的资源集中在最具价值的位置，才能发挥更大的作用。实施继任者计划，明确组织中的关

40、键岗位能够为企业未来人才培养提供方向，也是继任者计划开展与落地的关键支点之一。然而，依然有 43.9% 的企业认为“缺乏识别关 键 岗 位 的 有 效 工 具 与 方 法 ”（ 参 考 前 文 图 表 5A）。 我 们 试 对 原 因 作一梳理：图表 15 在定义关键岗位时，通常从哪些维度识别这些岗位（ N=242）维度 数量 占比对公司整体业绩的贡献度与影响力 198 81.8%岗位的不可替代性 159 65.7%公司整体战略发展重点 148 61.2%外部人才获取难度的高低 119 49.2%管理职责的多少 83 34.3%为什么需要定义关键岗位？定义关键岗位应考虑的维度是什么？如何定义关

41、键岗位？定义关键岗位时应注意什么？ 图表 16 从哪些维度考虑继任者规划候选人的准备度现状（ N=176）维度 数量 占比能力与岗位的匹配度 143 81.3%潜力 128 72.7%业绩 121 68.8%与公司价值观的契合度 112 63.6%与公司未来发展方向的契合度 107 60.8%职业生涯规划 83 47.2%对于异地派遣等轮岗形式的接受度 57 32.4%所交予任务的完成情况 43 24.4%在各项培训与发展项目中的参与度 37 21.0%不做准备度的考量 4 2.3%其他 (如：热情与承担更多职责的勇气等 ) 2 1.1%图表 18 若 A与 B结合，个性化培养的程度（ N=4

42、4）平均数 25分位 50分位 75分位40.5 30.0 40.0 50.0 图表 17 对继任者候选人的培养模式（ N=176）A. 宽口径培养 ( 统一培养方式，不针对个性定制 )B. 完全个性化培养 ( 结合员工特点，定制方案 )C. A 与 B 结合45.5%28.4%26.1%没有明确什么是关键岗位在前文图表 14 中，我们发现近 7成企业即使有关键岗位和关键人才，也不会有明确的定义和标准，这将导致关键岗位定位不清。结合图表 15，“对公司整体业绩的贡献度与影响力”、“岗位的不可替代性”、“公司整体战略发展重点”是大部分公司的选择。这或许能够为企业制定关键岗位的标准提供一定的思路。

43、关键岗位的定义沦为摆设根据案例采访和 HR的反馈，部分企业哪怕已经制定了具体的标准，但由于不够深入人心或标准已经过时等原因，各部门或高管依然会脱离具体标准，根据主观判断来确定内部关键岗位。122017中国人才管理状况调研报告图表 20 面向所在部门负责人、员工直线经理、企业高管，对继任者规划不做保密的企业中，候选人的培训发展计划实行状况通常由哪些人员进行跟进（ N=129）HR部门人员员工所在部门的部门负责人员工的直线经理企业高管不做跟进工作70.5%40.3%41.9%24.0%0.8%关键岗位的确定仅是找到“对的位置”，如何正确地培养人以匹配“对的位置”是下一个关键点。培养继任者候选人的目

44、的在于弥合其在准备度上的差距，从而快速提升准备度实现继任。（参考图表 16）能力与岗位的匹配度、潜力、业绩是企业在评估人员准备度时最常用的考虑维度。每个候选人在这些维度上的表现都因人而异，每个人的优劣势也互不相同，因此无法仅使用简单的“一刀切”式培养，适当的“定制化”才能快速提升候选人的准备度。但是，只有 28.4% 的企业实现了继任者候选人培养的“完全定制 化 ”（ 参 考 图 表 17），近一半的企业依然采用宽口径培养的方式，不 针 对 员 工 自 身 特 点“ 因 材 施 教 ”。 还 有 26.1% 的企业选择宽口径培养和个性化培养相结合的方式。我们进一步探究后发现（参考图表18），在

45、这些企业中个性化培养程度的平均值为 40.5%。可见在这种模式中，普遍以宽口径培养为主，搭配一部分的个性化培养，个性化的程度并不是很高。那么，为什么会出现这样的现象呢？ 通过与人力资源从业者的访谈，我们了解到要实现“定制化”，基本需要具备以下条件：缺乏上述条件的企业可能在短时间内难以快速实现定制化培养。另外，定制化也意味着各个业务部门的管理人员需要对候选人的培养发展高度关注，这一关注不仅仅是“参与”，还可能需要言传身教，一对一辅导，及时了解下属发展状态。然而在这一方面（参考图表 20），若继任者规划并未对“继任者本人的直线经理”、“继任者本人所在部门的负责人”有所保密，我们发现这些角色在培训过

46、程中承担职责的比重仅占 40%左右，这一数据是偏低的。发展人才固然是人力资源部门的职责之一，但是若业务部门人员仍停留在“有认知”但不肯“挑担子”的阶段，继任者规划往往面临“夭折”的困境。针对如何定制化，我们建议从以下几大流程着手（具体方案请参考后文“行动指南”）：明确员工具体的发展需求与方向搭配相应手段，形成个人发展方案确保发展方案落地 图表 19 不同准备度下相应的培养手段 （N=176 ）培养方式 准备度可立即 继任 （ R0）在半年内可继任（ R1/2）在 1年内可继任（R1 ）在 2年内可继任（R2 ）内部教练，主管辅导（教练制） 33.5% 45.1% 42.8% 33.5%外部教练

47、 22.0% 27.2% 24.9% 19.7%导师制 30.6% 35.3% 44.5% 32.4%公司内部讲师进行的培训课程 27.2% 38.7% 46.2% 39.9%内部交流分享会 28.3% 39.3% 45.7% 31.2%外部规范化培训或证书课程 22.0% 28.3% 38.7% 32.4%外部会议、工作坊及活动 20.2% 28.9% 39.3% 29.5%线上学习 (E-learning) 23.1% 32.4% 42.2% 38.7%移动学习（ M-Learning） 22.5% 28.3% 35.8% 31.2%行动学习（ Action learning） 25.4%

48、 32.4% 38.7% 27.8%轮岗 19.7% 32.4% 42.2% 35.3%在岗历练 35.8% 41.6% 50.9% 37.0%挑战性项目与任务 29.5% 41.6% 45.7% 34.7%非全职工商管理硕士（ MBA）或高级行政人员工商管理硕士（EMBA ）12.1% 12.1% 24.3% 20.8%扩大影响（例如：高层管理者的见面、参与战略讨论及决定）26.0% 29.5% 35.3% 25.4%高管对人才发展与培养的高度关注与支持。人力资源部门具备一定的人力、精力、资金等支持。企业内部具备高度精细化、有针对性的培训体系。 132017 CHINA TALENT MAN

49、AGEMENT LANDSCAPE SURVEY REPORT在培训方式上（参考图表 19），企业依然“青睐”在岗历练。但我们也了解到，大量企业在采取这一方式时，往往可能存在这样两种情况： 企业内无其他较为成熟的发展方式或项目，只能通过在岗历练培养人才。 有成熟的发展项目，但在岗历练作为发展手段之一最终沦为“摆设 ”， 培 养 效 果 差 。那么，针对第一种情况， 我们建议从流程上有一定的完善和规范化，以项目管理的方式来经营，如可以设置以下环节： 设置明确的项目主题 设置明确的发展目标 及时复盘、反思 组织评鉴会对目标的完成情况进行最终评估而 针 对“ 培 养 效 果 差 ”， 我们认为企业更需要做的是提升在岗历练这一发展方式的“效度”： “先培养，后实践”，确保培养内容与实践