1、,总裁的财务管理训练,两个基本概念,财务：面向未来的资本增值的一系列决策活动。基本职能：1.预测；2.计划；3.决策；4.控制特点：灵活性强 会计：以财务为主的一种核算经济信息的一系列管理活动。基本职能：1.核算；2.监督；3.服务特点：灵活性不强“问题”：现状-标准=差异,非财务人员的财务管理体系,资本运作,内部控制,财务分析,预算管理,看懂报表,最高境界,财务控制机制与制度,经济活动分析会！,广义：经济活动分析； 狭义：财务报表分析,未来计划数,实际数,财务会计报表（三张表）管理会计报表（不对外公开）,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预
2、算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务报表的6大内容,总裁的财务管理训练,第五部分 控:内部控制的6大方法,第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具,第一部分 投：投资理财的6大理念,六、成本领先成本决定价格,五、现金为王下大力气抓：应收款、存货,四、货币时间价值企业赚钱必须高于“货币时间价值”,三、机会成本放弃的收入,二、风险与报酬没有风险就没有报酬,一、树立投资理财意识,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务报表的6大内容,财务解密,第五部分 控:内部控制的6大方法,第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具
3、,第二部分 预:做好预算的6大内容,一、完善预算管理制度 （一）预算制度：A资本预算（固定资产）B经常性预算：往来预算；部门预算；营业预算；利润（收入、成本、费用）C财务预算：现金、利润、资产负债 （二）预算责任体系：谁编制？ （三）预算依据：A去年的数据B市场变化因素C企业战略（一旦制订，原则上不能调整，但是特殊情况可调整）,第二部分 预:做好预算的6大内容,二、预算目标的确定 （一）定性参考值篮球架高度为3.05米 （二）可持续的平均业务增长率（=净资产利润率留存比率） （三）按企业所处四个阶段，分为四种情况：A创业期：资本预算B发展期：销售预算C成熟期：成本费用预算D衰退期：现金预算,三
4、、 预算编制程序 （1） ？ （2）制定预算的编制原则（效益、风险防范、现金流） （3）草编预算 （4） ？ （5）公布执行,明确负责人员,讨论并修改预算,第二部分 预:做好预算的6大内容,四预算编制的具体步骤 （1） ？ （2） 编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算 （3） 编制预计损益表 （4） ？ （5） 编制预计资产负债表,进行销售预测，编制销售预算,编制现金预算,第二部分 预:做好预算的6大内容,五、预算执行预算的执行与控制应注意哪些要点？1.企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标 从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执
5、行 2.企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以 控制确保年度预算目标的实施。,第二部分 预:做好预算的6大内容,层层分解，,责任体系。,分期预算,3.企业应当强化 的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。,4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产
6、经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,第二部分 预:做好预算的6大内容,现金流量,5.企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。6.企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。,第二部
7、分 预:做好预算的6大内容,六、预算考核（企业三大中心） （一）成本费用中心：成本额、质量 （二）利润中心：利润总额、费用率（变动费用） （三）投资中心：投资回报率、费用高层需要考核： 1.“EVA”（经济附加值） 2.销售网络、优秀团队 3.品牌、诚信,第二部分 预:做好预算的6大内容,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务报表的6大内容,财务解密,第五部分 控:内部控制的6大方法,第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,一、量本利分析 销售收入-变动成本-固定成本=
8、利润边际贡献率=保本销售额=,边际贡献,销售收入,固定成本,边际贡献率,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,二、功能成本管理模式 “性价比”计算公式：V=功能成本管理模式，可用于： 1.采购（采购成本） 2.开发设计（设计成本） 3.人力资源成本（胜任力与岗位任职资格要求）,物美价廉，,F(功能),C(成本),其中：V（价值工程）,三、目标成本管理模式（邯钢案例） 1模拟市场，成本否决 这是我国邯郸钢铁总厂创造的成本管理方法，这种方法中的模拟市场就是要以市场的变化为依据进行成本核算，具体做法： ? 由过去的计划价格为标准的“正算法“，改为以市场价格为依据的倒推法。 对成本构成的各项指标进行比
9、较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学，先进，合理的目标成本和目标利润等项指标,确定目标成本,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，, ？ ，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，停止生产。 明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来？,针对产品的不同情况，确定相应的目标利润,不迁就，不照顾，不讲客观原因，,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,成本否决定就是强调成本指标的重要性，实行成本指标的一票否决制，其具体做法是， 将产品目标成本的各项指标 ？ 分厂、
10、车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力太涨价因素，消化于各个环节 ？ 联利计酬把分厂，车间，班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧密结合在一起,层层分解到,通过层层签订承包协议,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况 ? 凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延迟单位内部工资升级 为防止成本不实和出现不合理的挂帐及推销，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料燃料进行盘点，以每月最后一天的零点为截止时间，
11、次月2日由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润，成本超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。,直接挂钩，,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,为了确保模拟市场，成本否决制度的顺利实施，邯钢在组织上改革 精简机构，管理人员从职工总数的14%减到12% 充实和加强财务、质量管理、销售、计划、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能 实行“ ? ”的管理方法，一头是严格控制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，抓中间就是
12、抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“ ? ”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。,卡两头，抓中间,跑、冒、滴、漏,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,2双重成本否决法双重成本否决有两重含义：一是对未完成成本或费用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上浮薪金，并对未完成成本或费用计划的单位，除坚决否决其当月全部上浮薪金外，还要再否决其当月工资津贴总额的10%，二是除单位产品制造成本主体指标外，对制造费用总额和管理费用中的业务指标费用，其他费用及存货资金占用额等财务指标，实行单项否决考核，凡这些指标中任何一项未完成计划，一律否决当月全部上浮薪金。,第三部分
13、降：降低成本的6大管理模式,3极限成本管理 极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。 （1）质量方面的极限成本管理“ ？ ” （2）组织方面的极限成本管理“ ？ ” （3）库存方面的极限成本管理“ ？ ” （4）决策方面的极限成本管理“ ？ ”,零缺陷,零管理层,零库存,零失误,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,四、作业成本管理模式A1 A2 A3 A4作用： 1.增值（客户） 2.降低成本,作业链,增值：保留,不增值：去掉,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,五、战略成本管理模式波特战略三原则：1.成本领先2.差异化3.聚集化成本 C
14、 （追加成本） 利润 成本不应与自己比较，而应与优秀的竞争对手比较！,1战略成本管理的创新模拟竞争成本法 模拟 ？ 模拟 ？ 模拟 ？ 模拟生产规模 竞争对手可以是一家，也可以是多家，通过同时考察若干个竞争对手可以提高对竞争对手成本估测的精确程度,产品种类,生产地点,劳动生产率,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,竞争对手之间的成本差异主要体现在 原材料、零部件，能源和供应购买的其他项目所支付的价格差异 厂房设备的购进年限及技术效能与方法方面的差异 经营规模、 ? 工资年、管理费用水平、税率等方面的差异（专业的人做专业的事，成本最低！） 差异竞争对手受到通货膨胀和汇率变动影响所发生的差异 营
15、销成本、销售与促销费用，广告费用上的差别 运输成本上的差异 销售渠道成本上的差异。,学习和经验曲线、,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,当一个公司成本劣势主要与外购供应商项目有关时，可考虑以下几个战略方案步骤去解决 与 ？ 与供应商合作其取得更低成本 通过后向整合以控制购买物的成本 尝试使用低廉的替代品 节约运输成本 通过降低成本链上任一地方的成本以弥补差异 当公司成本劣势与下游价值有关时，可实施如下战略选择 让批发商与其他分销渠道联合起来降低成本 采取更经济的分销战略，如展开前向整合 降低以往价值链的成本,供应商更优惠的价格,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,当公司的成本劣势源于内部
16、时，可以采取以下的调整政策 实施 ? 改进生产方法和工作程序（提高工人生产率和增加高成本设备的效用） 精简机构，努力降低各种管理成本 将一些高成本的作业重新配置于运行成本更低的地域 将一些非核心业务包给做得更好，更便宜的厂家 进行降低成本的技术性改造（自动化弹性制造技术等） 在进行了新设施的投资后，进行复杂的成本项目的改进 通过价值工程等方法简化设计通过价值链的其他部分来降低成本。,预算紧缩计划,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,2、战略成本管理与传统的成本管理的区别A.战略成本： B.竞争对手： C.战略未来：,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,六、管理信息化实施ERP，可以有效降低
17、沟通成本（电话、视频）和节省差旅费。ERP :不是所以的企业都适合搞的。能不能搞ERP，取决于：管理基础、人员素质、规模、销售额等等。,第三部分 降：降低成本的6大管理模式,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务报表的6大内容,财务解密,第五部分 控:内部控制的6大方法,第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具,一、资产负债表（1）:,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,待摊费用,预付账款,应收账款,短期投资,货币资金,预提费用,应交税金,应付股利,应付账款,短期借款,其他应付款,第四部分 懂：看懂财务报表
18、的6大内容,在建工程,长期借款,盈余公积,资本公积,股本,一、资产负债表（2）:,二、利润表（1）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,主营业务收入,主营业务成本,其他业务利润,二、利润表（2）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,投资收益,补贴收入,利润总额,净利润,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,三、现金流量表（1）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,三、现金流量表（2）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,三、现金流量表（3）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,五、财务报表分析（1）,A.赚钱指标：（1.与同行业比较；2.与企业预算比较；）1.销售净利率：2.资产净利
19、率：3.净资产利润率：,净利润,销售收入,100%,净利润,总平均资产,100%,净利润,净资产,100%,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,五、财务报表分析（2）,B.周转指标：1.应收账款周转率：2. 存货周转率： 3.总资产周转率：,销售收入,平均应收账款,（次数）；,360天,周转次数,（天数）,销售收入,平均总资产,（次数）；,周转天数：,销售成本,平均存货,（次数）；,存货周转天数：,360天,周转次数,（天数）,周转天数：,360天,周转次数,（天数）,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,五、财务报表分析（3）,C.风险指标：1.资产负债率：3.速动比率：5.已获利息倍数：
20、,总负债,总资产,2.流动比率：,流动资产-存货,流动负债,4.现金比率：,息税前利息,利息支出,流动资产,流动负债,现金及等价物,流动负债,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,五、财务报表分析（4）,D.发展指标：1.销售增长率：2. 净利润增长率：净资产利润率= （最重要指标）=销售净利率 总资产周转率 财务杠杆（权益乘数）,净,销售,100%,净,总,100%,净利润,销售收入,销售收入,总资产,总资产,净资产,第四部分 懂：看懂财务报表的6大内容,六、财务诊断,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务
21、报表的6大内容,财务解密,第五部分 控:内部控制的6大方法,第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具,风险 风险发生是可能的，风险发生后会造成 ，风险发生的可能性及其后果的严重程度都与其发生 相关； 风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的活动具有 作用；,不利的后果,条件,约束,第五部分 控:内部控制的6大方法,风险管理 确定、评估及控制组织内因业务活动而须，让企业能够利用最直接而有效的途径，以实践企业的目标和使命。 通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙受损失的风险）和投资风险（赚钱的风险）而带来的负面影响，帮助企业保持盈利，从而实现企业最终目标提高 。,承受,的所有风险,投资者回报,第
22、五部分 控:内部控制的6大方法,实质资产风险 不动产与非财务性动产可能遭受的风险财务资产风险 财务性资产可能遭受的风险,二、风险分类（根据暴露体性质划分）,利率波动或股票跌价,毁损或贬值,第五部分 控:内部控制的6大方法,责任暴露风险 因 上的侵权或违约导致第三人蒙受损失 人力资源风险 因 导致公司生产力衰退或其他非安全的风险,法律,伤病死亡,第五部分 控:内部控制的6大方法,根据可能的结果划分,纯粹风险 指有可能带来损失的风险 如各种形式的 投机风险 指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险 如 投资，既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失资金风险为 风险,天灾人祸,股
23、票,投机,第五部分 控:内部控制的6大方法,企业内 部风险,风险 因原材料供应、能源、技术、产品价格、商品销售、业务结构、特许经营、汇率调整等原因，对公司经营造成的实质性影响。风险 因大股东出资不到位、公司资产不实，大股东长期占用上市公司资金、资产而侵害公司利益，上市公司为大股东抵押担保等原因，对公司资产安全形成隐患。,三、风险的来源,经营,资产,第五部分 控:内部控制的6大方法,风险 因公司示建立独立核算体系、内部控制制度虚设、管理失控、公司利润不实、采取提前确认收入、推迟确认费用、潜亏挂帐、变更会计方法等手段操纵利润、编造虚假业绩，公司财务状况恶化，或有负债造成等原因，对公司造成潜在风险。
24、风险 因公司董事不履行诚信义务，不履行承诺事项，不及时、真实、准确、完整地披露信息，因虚假披露、误导性陈述和重大遗漏导致投资者利益损失，由道德风险引发造成社会不安定因素。,企业内 部风险,财务,行为,第五部分 控:内部控制的6大方法,企业外部风险,风险 因公司所处行业状态，对相关产业的依赖程度而对公司经营造成影响，以及行业竞争所带来的风险。风险 因经济、金融形势及相关行业对市场造成的波动，市场变化及产品的可替代性对公司经营损益造成的影响。风险 因投资项目实施过程中的各种不确定因素(包括人力资源、技术和管理等)对项目财务目标造成影响，以及市场变化对公司预期收益带来的影响。,行业,市场,项目,第五
25、部分 控:内部控制的6大方法,风险 因相关政策的规定和调整对公司造成的限制和影响。风险 因公司股票价格受企业经营状况及利率、通货膨胀、有关政策等因素影响而造成较大波动，涉及的股市风险对公司再融资功能产生的影响。,企业外部风险,政策,股市,第五部分 控:内部控制的6大方法,四、实施内部控制，必须机制先行（一）例外性管理。它是指通过对不对劲的事情的报告进行控制的一种管理，若按照计划行事，就不需要作任何报告，这种方法可以节省很多时间，使管理者可以专心应付更重要的问题，为此就贯彻以下的原则：,第五部分 控:内部控制的6大方法,原则（事前、事中、事后） 控制最大的潜能乃存在于行动发生之处。我们可以设置下
26、列控制点。（1）审批（2）审核（3）结算（4）复核（5）记帐（6）核对（7）审签 其中 可设为“关键控制点”原则原则,控制点,“审批”“审核”“核对”,迅捷,经济,第五部分 控:内部控制的6大方法,（二）大三足鼎立现代企业法人治理结构中董事会作为法人财产的代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，拥有支配公司法人财产的权力，并负责聘任及监督制约经理人员，经理人员受聘于董事会，主管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人员有权决策，但经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营绩效的优劣，也要受到董事会的监督和评判。很明显，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，
27、它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监督经营者的行为。,所有权、决策权及经营权,第五部分 控:内部控制的6大方法,（三）、小三足鼎立 钱账物之所以分管，是由于（1）几个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，固而参与牵制的人员越多，其误差率越小（2）有一种相互牵制的作用，一种权力只有在受到限制时才真正有效率，绝对权利绝对要被用来谋取私利（或称搞机会主义行为），分管的制度设计有利于减少危害企业目标的不正常的行为。注意：（1）一笔交易自始至终的全面过程，绝不能由一个人（或部门）单独处理。（2）会计、业务、保管部门的在组织上具有独立性。,钱、账、物,第五部
28、分 控:内部控制的6大方法,（四）、责任中心各承其责 成本中心是责任中心的一种，在这里，成本（费用）是控制的主要资料，执行的绩效是由比较实际费用和绩效预算来加以评定，这里的绩效预算表示该中心的实际活动所应发生的费用。实际与预算费用之间的任何差异都是管理当局评定绩效的重点。,第五部分 控:内部控制的6大方法,利润中心（或边际贡献中心）利润中心或边际贡献中心，收入与成本是以财务项目（金额）加以测定的，它对执行效果的评定范围更为广泛，所以，就规划与内部控制的潜能而言，利润中心要比测定成本的成本中心更为复杂。利润中心不只是测定产出，也测定投入，可用于评定其赚取满意利润的能力。 投资中心投资的报酬率可用
29、业评估执行的绩效。投资部门增加其本部门所得的决策不能导致减少公司的所得。,第五部分 控:内部控制的6大方法,（五）诱发对控制的积极态度不管人们是否喜欢它，控制是不可缺少的。如果我们不能定期地注意结果与计划是否相符，那么我们简直就无法有效地进行任何有目的活动。 保持一种不带偏见的控制观 鼓励下属参与制定标准和目标 使控制制度具有弹性 激励员工取得目标一致并发挥管理努力,第五部分 控:内部控制的6大方法,（六）、内部审计 内部审计是企业内部的一种独立评核工作，它以的检查、会计、财务及其他业务作为对管理当局提供的基础，它是一种管理控制工作，其功能衡量与评定是其他控制工作的效率。 注册会计师的目的是对
30、委托人的财务报表表示意见，内部审计的目的不在于复核财务报表，而在于协助管理者达成最有效的企业管理。,第五部分 控:内部控制的6大方法,内部审计人员是为自己所在的公司服务的职员，显然不可能像注册会计师那样在实质上或形式上保持超然独立。但如果我们把内部市审人员直接隶属于董事会的审计工作小组或者其他高级职员，而非隶属组织中地位较低的主管，也许就处于比较自由和尽量客观的地位。,第五部分 控:内部控制的6大方法,五、如何进行内部控制 （一）、内部控制的目标 保证会计信息及其他信息的 保护企业财产物质的 保证各项管理方针、制度和措施的贯彻执行 保证企业各项生产和经营活动有秩序、高效率进行,正确可靠,安全,
31、第五部分 控:内部控制的6大方法,（二）、内部控制的要素,监督,信息与交流,控制活动,风险评估,控制环境,第五部分 控:内部控制的6大方法,（三）现金收付的内部控制制度1、 实行 ，出纳员不得负责总账的记录。2、 各种收付款业务均应集中于出纳部门办理，任何部门和个人不得擅自出具收款凭证和付款凭证。3、 现金收入和支出必须立即记账，应定期或不定期检查现记账情况并进行账实核对。,钱账分管,第五部分 控:内部控制的6大方法,4、 银行存款收付业务 并由出纳以外的人员编制或审核银行调节表。 5、 库存现金除日常周转需要外，都应每日解交银行，库存现金必须存放在保险柜内。6、 发票与收据必须按编号 ，领用
32、空白发票和收据必须进行登记。,必须定期与账单核对，,顺序使用,第五部分 控:内部控制的6大方法,7、 支票签发必须由出纳员和财务负责人两人以上负责并签字，并应设置支票签发登记簿进行记录。8、所有付款业务只有经过审核批准后方可支付。9、 一切收付款必须凭证齐全，收付业务完成后加盖收讫和付讫的印章。 10、 所有与现金或银行存款收付业务有关的人员在业务处理后，都必须在 ，以备追溯责任。,相关文件上签字,第五部分 控:内部控制的6大方法,（四）采购业务的内部控制制度采购业务包括商品、材料和固定资产的采购供应。它一般由签订供货合同、验收材料或 、结算支出付款三个环节构成。1、采购业务内部控制制度的要求
33、：A 采购 等工作必须分工负责。,商品入库,计划、订货、验收、结算,第五部分 控:内部控制的6大方法,B 采购人员除特别授权外只能按批准的品种、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购内容。C 除零星采购外，采购业务均需签订采购合同。D 采购货款必须经过审核、 ，方 结算。E 采购货款除小额采购外 结算。,核对合同,可付款,必须通过银行,第五部分 控:内部控制的6大方法,F 采购的物资必须经过 方可入库。G 采购过程的损耗必须 ，经审核批准后方可处理。H 应付账款明细账与总账应定期核对。,验收,查明原因,第五部分 控:内部控制的6大方法,2、采购业务的内部控制方式主要是：A填写 办理申请手续。B签
34、订 规范采购活动。C填写 严格验收制度。D强化审查制度，严格审核,“申购单”，,“订货单”，,“入库单”，,购货业务的各种凭证。,第五部分 控:内部控制的6大方法,（五） 固定资产业务的内部控制制度1、 固定资产购买、自制、报废、清理、转移、调拨和出租均应经过批准，并取得相应凭证。2、 固定资产购买3、 应建立4、 定期对固定资产清点，对账实不符的情况须经过批准后方可进行账务处理。,必须签订合同,固定资产目录、明细账和卡片。,第五部分 控:内部控制的6大方法,5、 固定资产折旧和大修理费必须经过复核。固定资产业务内部控制可分为设备采购入库和付款业务，内部调拨业务，折旧业务以及报废清理业务。经设
35、备采购入库及报废清理业务为例：第一，设备采购、入库和付款业务内部控制：,第五部分 控:内部控制的6大方法,A设备部门编制设备更新计划交 审批。B总工程师批准后填一式三联设备购买通知书，一联传设备部门办理采购，一联传财务部门作付款审核依据。C设备部门根据设备购买通知书与供应单位签订购货合同，一份合同副本由设备部门保存，一联传财务部门备查。,总工程师,第五部分 控:内部控制的6大方法,D设备部门收到客户寄来的提单，与合同核对后填制设备入库通知单，一式四联，设备部门暂留二联，其他一联与提单一起传运输部门提货，一联传仓库，通知其作好验收准备。发票暂时在设备部门保存。E运输部门持提单去车站、码头提货，并
36、填一式两联到货清单。,第五部分 控:内部控制的6大方法,F运输部门将设备和到货清单交仓库验收。仓库验收后签字将到货清单退运输部门保存。G仓库根据到货清单和设备入库单登记设备库入账。H设备部门在设备到货后将发票和设备入库单一起传会计部门，会计部门进行审核，核对设备购买通知单和合同副本，通知出纳部门付款，并登记固定资产和应付账款账户。,第五部分 控:内部控制的6大方法,J出纳部门按付款业务程序进行付款。第二，固定资产报废清理的内部控制：A固定资产使用部门提出并填写报废审请单送设备部门。B设备部门批准报废后填制一式三联报废通知书，一联传审请部门，一联传会计部门，一联自存。,第五部分 控:内部控制的6
37、大方法,C设备部门根据报废通知单销毁固定资产卡片，并登记固定资产明细账。D使用部门根据报废通知单销毁固定资产卡片后传固定资产清理部门，通知清理。E会计部门根据报废通知单销毁固定资产卡片，登记总账和明细账，并将残值转入固定资产清理账户。,第五部分 控:内部控制的6大方法,（六）盘存业务的内部控制制度存货是企业经营过程是的流动资产。包括原材料、辅助材料、燃料、低值易耗品、包装物及劳动保护用品等。 1、存货业务内部控制内容如下： A存货的收入 存货收入需填制采购材料验收入库单、自制材料交库单、商品采购入库单、产品完工交库单、原材料退库单等；存货发出需填制的凭证包括材料领用单、材料发料单、外加工材料发
38、料单、产品销售发货单、原材料退库单等。月末应编制收料汇总表和发料汇总表。,与发出都应办理凭证。,第五部分 控:内部控制的6大方法,B存货的领用、发出、审核、保管、记账均要贯彻分工负责要求。C存货不仅要进行金额控制， 控制。会计部门一般控制金额，供应部门或销售部门分别控制金额和实物，仓库一般进行实物管理。D存货应,而且应实施实物,定期盘存。,第五部分 控:内部控制的6大方法,2、盘存业务内部控制制度设计:A 盘点范围:第一,存货盘点:包括原材料、辅助材料、燃料、低值易耗品、包装物及劳动保护用品等盘点.第二,财务盘点:指现金、票据、有价证券、租赁契约等。第三，固定资产盘点：包括土地、建筑物、机器设
39、备、运输设备等。,第五部分 控:内部控制的6大方法,B盘点方式：盘点方式有年终盘点、月末盘点和月份稽查三种方式。第一，年中（终）盘点：存货年中（终）盘点应由经营部门会同财务部门实施全面总清点。财务年中（终）盘点由财务部和会计部共同盘点。,第五部分 控:内部控制的6大方法,固定资产盘点由经营部门会同财务部门年终全面实施总清点。第二，月末盘点：所有存货每月末都应由经营部门会同财务部门全面清点一次。（若经营管项目达500种以上时，可以采用重点盘存办法)第三，月份稽查：财务部门会同经营部门，做随机抽样盘点存货。,第五部分 控:内部控制的6大方法,C盘点人员:第一,总盘人:由总经理担任，负责盘点工作的总
40、指挥,督导盘点工作的进行和异常事项的裁决。第二，主盘人:由各部门主管担任，负责实际盘点工作的推动及实施。第三，盘点人：由各经营部门指派，负责点计数量。,第五部分 控:内部控制的6大方法,第四，会点人：由财务部门指派，负责会点并记录，与盘点人分段核对,核实数据工作。第五，协点人：由各经营部门指派，负责盘点时料品搬运及整理工作。第六，特定项目按月盘点及不定期抽点时,也应设置盘点人、会点人及抽点人。第七，监点人：由总经理室派员担任。,第五部分 控:内部控制的6大方法,D盘点前准备事项：第一，盘点编组：由财务主管于每次盘点前,事先依盘点种类、项目进行编排，呈总经理核定后，公布实施。第二，各经营部门将应
41、盘点的财务及盘点用具准备好，所需盘点的表格由财务部门准备。要求：,第五部分 控:内部控制的6大方法,盘点的准货堆置整齐、集中、分类，并置标示牌现金、有价证券及租赁契约应按类别整理并列清单各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点各项财务账册应于盘点前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，应由财务部门将尚未入账的有关单据，如，领料单、收料单等编写结存调整表，将账面数调整为正确的账面结存数，结存调整表一式两联，一联送经营部门，另一联财务部门自存,第五部分 控:内部控制的6大方法,第三，盘点期间已收料而未办妥入账手续的料品应另行存放，并标示之。E盘点报告：不论是年终盘点还是不定期抽点，都应编制盘点盈
42、亏报告表，此表由财务部门根据会点人与盘点人互相签名确认的盘点统计表编制，并由经营部门说明盈亏原因。该表一式三联。第一联送经营部门；第二联财务部门自存作为账项调整的依据；第三联送总经理室。盘盈金额年终时转入本期营业外收，盘亏金额转入营业外支出。,第五部分 控:内部控制的6大方法,F现金票据盘点每日都应进行，出纳每日上班前及当日下午结账后均应盘点。财务部门平时也要对现金、银行存款、有价证券、票据、租赁契约等不定期抽查，每月至少应抽查一次。盘点结果也要填列一式三联的现金（票据）盘点报告表。,第五部分 控:内部控制的6大方法,（七）销售业务的内部控制制度销售业务一般要经过签订销售合同、填写发货单通知
43、办理货款结算四个环节。 1、销售业务内部控制要求：A销售合同、发票和发货单，必须经过审核批准。B发票和发货单应C要按规定价格销售，未经授权不得改变售价。,仓库发货、办理发货、,顺序编号。,第五部分 控:内部控制的6大方法,D收款时必须对品名、数量、单价、金额进行审核，有销售合同的必须与合同核对。E废残料的出售必须按 。F销售退回必经授权批准后方可办理退款手续。G 必须分工负责。H应收账款明细应 核对相符。,一般销售同样处理,开单、发货、收款,与总账,第五部分 控:内部控制的6大方法,2、销售业务分为现销业务和 两种类型。现销业务是指企业在销售产品或商品的同时，收取货款，强调钱货两清。工业、商业
44、批发等企业对现销业务实施内部控制的主要手段是开具“销货单”，并确定其合理的传递程序。具体做法是：,赊销业务,第五部分 控:内部控制的6大方法,A客户购货时，由销售部门填制一式数联的“销货单”，注明购货单位、货物名称、规格、数量、单价、金额等，经负责人审核签章后，留一联作为存根，进行业务核算，其余交客户办理货款结算和提货。B客户持“销货单”向财务部门交款。财务部门对“销货单”认真审核后，办理收取货款的手续，并加盖财务专用章和有关人员的签章，留一张编制记账凭证，其余退给客户。,第五部分 控:内部控制的6大方法,C客户持“销货单”中的提货联向仓库提货。仓库保管人员对“销货单”复核，确认已办妥交款手续
45、后，予以发货，并将提货联留下登记仓库台账。,第五部分 控:内部控制的6大方法,赊销业务是指企业先办理产品或商品发出，然后在规定时间内收取货款。一般情况下，赊销业务的内部控制除符合前述要求外，还应采取以下程序和方式：A严格订货单制度，强化销售合同的作用。凡赊销业务，最好采用订货方式，订单确定后列入销售计划，作为日后发货的依据，防止无计划地发出货物。B建立 制度。赊销业务应经过财务负责人批准，未经批准，销售部门不得指令仓库发货，以防止因不了解客户信用度而可能造成损失。,赊销业务批准,第五部分 控:内部控制的6大方法,C及时登记销售明细账和应收账款明细账。在发出货物后，会计部门应对销售部门开具的“销
46、货单”以及相关的合同、订单等进行审核查对，正确无误后编制记账凭证，并及时登记销售和应收账款明细账，以充分发挥账簿的控制作用。D定期与购货单位核对账目，并按有关规定及时收取货款。对账中发现的问题应及时查明原因加以处理，收回货款应及时登记应收账款明细账，确保双方账目相符。,第五部分 控:内部控制的6大方法,第五部分 控:内部控制的6大方法,4转移风险,3控制风险,2分散风险,1避免风险,六、企业财务风险控制方法简介,第一部分 投:投资理财的6大理念,第三部分 降:降低成本的6大模式,第二部分 预:做好预算的6大内容,第四部分 懂:看懂财务报表的6大内容,财务解密,第五部分 控:内部控制的6大方法,
47、第六部分 盈:获取最大利润的财务6大工具,第六节 盈：获取最大利润的6大财务工具,六、杜邦分析： （净値报酬率或所有者报酬率）,五、经济附加值： （EVA）=税后营业利润-资金成本,四、弹性预算：y（总成本）=a（固定成本）+b（销售收入）x （变动成本率依经验数据得来）,三、杠杆系数：1.经营杠杆系数： = 2.财务杠杆系数： （略）,二、企业安全率：1.安全边际率：2.资产变现率： ；3.安全资金率：资产变现率-负债率10%,一、净现值（企业投资是否赚钱？）,销售收入-保本销售收入,销售收入,100% ； 若30%则安全,销售收入,总资产,EBIT/EBIT,S/S,EBIT+FC,EBIT,投资要掌握未来21世纪经济的趋势,
