1、企业集团化人力资源与文化管控,彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长,2,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机
2、制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,3,人是企业最大资产，也是最大凤险，人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化 流程、制度与风险控制体系再完备，也有漏洞，当人与流程、制度对着干的时候，再好、再完备的流程与制度体系都失效。只有当高素质的经营管理者及员工具备职业道德与技能并认同公司的价值观的时候，才能实现制度与管控流程的无缝联接。,题记：人与文化是集团化管控的核心，也是集团化企业整体竞争力的源泉,4,质变时代，
3、深层的结构性矛盾凸现，需要从价值观层面去思考，去寻求解决之道（科学发展观与经济增长方式转型） 中国未来对世界的贡献不应仅仅是以GDp为核心的硬实力。而要有软实力。中国经济的发展蠃得了世界的敬畏，但没有蠃得世界的敬佩。 要从敬畏到敬佩，中国需要对世界的软发展做出贡献：绿色发展、普世价值、知识创新。,一、质变时代：中囯企业需要重回基本面（回归人与文化、回归科学管理）,5,中国企业家要重回文化价值面：重新思考企业的使命、核心价值观与事业理论。打造基于价值观的领导力。长期发展理念与人文关怀、人文管理。从硬实力到软实力，从求存到求可持续发展，从野蛮成长到文明成长。 软实力的核心：人才、技术、品牌、管理与
4、文化。与世界级企业软实力的差距（央企与世界级企业的对标）标杆管理改）.pptx,6,具有全球竞争力的世界级企业的标志与特质、企业规模与产业地位。.（2011年世界500強门槛：19，538百万美元）。 、优秀的文化积淀与清晰的产业与企业战略思维 、管理最优实践成为行业标杆。能够帮助同行及相关利益者成长和发展。 、拥有领先的技术研发实力，并将科研成果快速转化和应用。 、产业链整合与资源掌控力，具有为客户提供一体化解决方案的产品与服务能力,7,6、国际化程度、跨文化管理、全球市场最优方式配置资源，成为产业优质资源的提供与产业力量协同者之一 7、具有很強的战略性产业并购与整合能力； 8、拥有产业优质
5、客户资源、品牌资源和领先的人才队伍. 9、优化的公司治理，持续的机制创新，有效的组织与集团管控力 10、蠃得业界尊重，承担社会责任，成为产业标准的制定者与参与者。 。,8,回归对人的尊重与重视，由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才。由简单用人、挖人到经营人才。将人才上升到战略，进入经营层面。 重回科学管理基本面：精典科学管理四化：最优化、简单化、规范化、标准化。现代科学管理四化：数字化、流程化、集成化、智能化,9,题记：企业就是经营人才、经营客户,小公司做事，大公司做人。办公司就是办人。 柳传志,华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。 任正非,经营企业最终是经营
6、人，领导干部要直接管人，间接管事。算好数，管好路，用好人。张瑞敏,10,日本经营之神稻盛和夫的经营之道,敬天爱人 阿米巴丰田案例 生活有保障 做人有尊严 心灵有归属,上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）,知识（知识管理系统）,能力 （能力管理系统）,心理 （心理资本管理系统）,人才经营铁三角,基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提升企业的整体人才竞争能力。 主要内容： (1)知识管理：通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系统，放大人力资源效能，
7、通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值； (2)能力管理：建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力发展与组织核心能力同步成长； (3)心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。,华夏基石人力资源体系三维模型,经营性人才 管理型人才 专业性人才,考核体系 薪酬激励 职业发展,组织管控 管理模式 企业文化,经营目标,精典四化：最优化、规范化、标准化、专业化 新四化：归核化、价值化、流程化、平台化,人力
8、资源管理新四化,归核化：人力资源管理归核于服务企业核心能力培育与核心业务发展。企业人才能力发展（人才成长管理）与组织能力发展成为人力资源管理核心。构建基于战略的能力发展地图。同时与人力资源专业服务公司建立长期战略合作伙伴关系，不仅人力资源事务外包.，而且人力资源运营管理也接受外包服务。,人力资源管理新四化,价值化（全量化）。人力资源全量化价值管理。人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配），致力于组织中的每个人都成为价值创造者，有价值地工作和生活，并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和创造力 将人力资源上升到战略，进入经营层面，提升人力资源价值创造能力。致力于人
9、力资本价值增值与人力资源效能提升。个人层面激发员工潜能，使员工成为自主经营价值创造体。（人才经营铁三角，企业人力资源会计核算系统与阿米巴、人力资源投入产出效能管理。）.,人力资源管理新四化,流程化.：流程化企业与流程化人力资源系统。以客户为核心构建人力资源价值创造流。人力资源从权利驱动转向客户价值驱动。优化人力资源价值流，打通人力资源价值流与业务流，提升人力资源价值创造效能，减少人力资源的隐性与显性浪费。基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系。,人力资源管理新四化,平台化。基于互联网与信息化实现人力资源集中化.、整合化、平台化与智能化伙伴式管理。共创共享，实现人力资源平台化生态圈。组织无
10、边界与跨界管理。成为人力资源产品与服务交易平台、人力资源创新知识、最优实践共享平台。团队无边界与跨界共享协同平台。基于价值链人才整合。员工社区,人力资源管理新四化,富有激情的人才队伍建设铁三角（信念、利益、评价）,信念（共同的信念与价值观）,利益 （分享的利益分配机制）,评价 （科学公正的评价系统）,第一单元 质变时代中国企业集团化人力资源与文化管理所面临的挑战与问题,21,一、中国许多企业也己完成量的积累，进入了集团化运营与管理时代,20l1年中国有69 家企业进入世界五百强，千亿级民营企业近十家 集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份
11、、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体 国家工商局制定的企业集团登记管理暂行规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。,22,中国企业集团形成的特点,中国企业集团化运行的历史短、成功经验积淀少 集团化公司形成的特殊性： 1、先有儿子，后有老子，儿子是散养的，己成诸候，老子管控权威先天不足，专业能力不够。 2、老子由大儿子（主业）演变而成，沿用过去的管控模式去管控新成员或新产业，僵化而不具适应性。 3、儿子过去是圈养的，为下放经营责任
12、下，由圈养到散养，下属公司经营能力不足。准企业家人才短缺，业务单元负责人丧失决策职能，仅仅是一名执行者，不用脑子思考，只用膝盖思考。,23,中国企业集团形成的特点,4、企业集团由政府机构翻牌而成，经营意识与管控手段滞后，官僚、文牍与形式主义盛行。 5、集团主要运用资本杠杆收购兼并而成，集团资本运作专业能力強，但产业经营与管理能力弱。能玩资本，不能做产业。,24,1、集团冶理不完善，集团定位不清，角色错位，管控规则模糊，运营秩序混乱难以驾驭各事业群。,2、总部专业服务力短缺，不足凭借专业能力赢得下属公司尊重，而是靠权利驱动。管理手段缺位或越位。官僚主义与形式主义，不接地气。总部不创造价值，为管控
13、而管控，,3、集团各业务单元之间各自为阵，形成个体户集中营，不集更不团，集团难以实现战略协同，集团整体优势难以发挥。,4、集团组织板结，內部关系政治化，没有形戎统一文化及实现集团整体利益一致化，委派人员难以贯彻总部战略意图，对收购兼并企业难以进行文化整合与融合。 。,5、总部人员对业务不熟悉，决策偏离市场”，政策和制度滞后，一刀切，一扦子到低，管控不具适应性。,6、集团监控缺位，信息不对称，形成诸侯和内部人控制。掌握资源的不了解信息，了解信息的不掌控资源，集团边缘化、空壳化,8、经营人才短缺，难以形成经营团队.集团高层领导力不足。富裕起来的高管激情衰竭,集团管控失效与集团领导力不足,7、集团公
14、司管控模式单一，用单体公司的模式去管理母子公司，导致下属公司没有活力,中国企业集团化管理的基本问题,3.流程、制度过多、呆板，给公司经营管理者增加不必要的工作负担。如：某公司市场部经理每月专门抽出2天时间填表，且不同部门要求的内容大同小异，需重复填写。,2.缺乏系统计划预算体系，没有充分授权，办事效率低。 如：买个桌子、修个车都需要打报告请总部审批。,6.总部制定政策一刀切，导致分公司经营缺乏灵活性。 如：调水产品后免费送给养殖户并不适用全国市场，浪费严重。,问题表现,1.总部决策偏离市场，干扰分子公司正常经营。 如：总部要求分子公司禽料价格上调100元/吨，但分子公司普遍不同意上调，强制上调
15、后，市场份额下降严重；后又调回原价。,5.总部工作随意，缺乏计划性。总部随机下发给分子公司的文件多达几百份，干扰分子公司正常经营。 如：总部财务部下发的赊欠制度规定，欠款1天也收利息，后经分子公司反对，1天内停止此规定。 上任欠款，下任负责追回，追不回罚款、追回无奖励。,4.决策速度慢、流程长，无法快速响应市场。 如：印刷促销品都需要总部层层审批，且审批非常慢，无法响应市场需求。竞争对手海大，薛华不经过分公司安排，亲临一线市场，深入塘头。海大4个小时就能知道经销商是否流失，经销商档案建设和使用效率非常高。,案例：某企业集权化的管理模式导致的问题表现,26,二、中国企业集团在战略转型和系统变革期
16、所面临的人力资源与文化的主要问题,、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变革的适应性。）,27,、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集
17、团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。,28,、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分类
18、集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续一）,29,、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力资源
19、的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分进合击。）,30,、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余而差异化业（灵活性）不足（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面
20、临的人力资源主要问题（续二）,31,6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属公司在基本的人力资源理念与策略上完全“百花齐放”“各行其是”从而使集团成为“个体户集中营”，以包代管、以分权追求活力、以绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源的整合、共享、协同优势（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续二）,32,7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督体系，信息的不对
21、称，导致子公司“内部人控制”或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不掉”。同时由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司的管控权威（如何建立子公司经营团队的约束监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平台，防止内部人控制）,33,8、“要职要员”管理（董监事、高管、财务人员）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。（如何建立集团要职要员的胜任能力标准，建立科学的
22、董事选聘、考核与激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。信任与承诺关系的建立）,34,9、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引，考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，绩效目标不具有执行力（如何建立集团战略性绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控）,35,10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与
23、人工成本进行有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性问题、全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。（共享的集团信息数据与知识管理平台构建，内部人才市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理的利益平衡机制与调整。 ）。,36,11、集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单一产业成功陷阱
24、，难以变革与创新（集团文化与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的客户化意识）,37,12、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部部队不能融合。（如何对收购兼并的企业进行人力资源与文化整合，如何实现文化融合及跨文化的人力资源管理）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题（续四）,38,第二单元 集团人力资源管控模式与管控要点,39,一、集团管控模式及其选择。,（一）、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能
25、部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。,40,2、集团管控设计的基本理念与方法论,1、集团管控的核心理念是价值创造，而不是为管而控，或为控而管。集团总部要创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。集团的总体价值创造不是各子公司价值创造的简单叠加，而是通过恊同、共享、整合放大价值。总部职能部门是服务中心而不是权力中心。总部职能部门的职能建设的重点在于开展价值增值活动，思考本部门的增值点在哪里？如何为公司创造价值？创造最大化的价值。,
26、41,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,(1)集团总部要基于价值创造与价值提升,Y,集团管理带来的价值提升,集团的价值定位与核心管理功能,42,(2)集团总部的价值贡献与价值创造方式,43,2、无论集团以何种管控模式为主（财务管控、战略管控、运营管控），总部都必须有一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对管理主线都要有强大的管理控制力和专业服务力。要确立基于管控流程与规则的权威。要打造強势总部。集团管理要维护母公
27、司在人事任免权、财务政策权、资金管理权、预算和评价考核权等作为股东的基本权益。集团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。,44,3、总部职能建设与专业化能力是实现公司集团化管控模式转型的重要保障。总部职能建设的重点是制度创新、管理平台建设和专业化人才队伍建设,45,企业总部职能部门的组织角色主要是： 为公司高层提供专业参谋服务； 为下属分子公司提供专业指导服务； 依据公司授权，对下属分子公司的经营过程实施专业监管； 为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行。,46,2、集团管控设计的基本理念与方法论,4、路线确定以后，干部是决定因素。干部管理是集团管控的核心。集团本部的领导力建设及子公司经营团队建
28、设是人力资源管控的核心集闭化管控与领导力.ppt 5、集团管控模式的选择不能机械照搬既定模式，管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。,宝钢、华润案例,第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 华为基本法,战略的转型与升级缺乏领军人物？ 组织的变革与扩张缺乏大将之才？ 企业的执行力衰减缺乏中坚力量？,当前的最大问题,
29、？,人才队伍建设的重心,打造两支队伍： 管理干部队伍 专业人才队伍,提升管理干部的领导力提升专业人才的职业化提升人才管理的系统性,实现三个契合，推动人力资源战略落地： 人才队伍要与战略相契合：构建战略性人才标准，人才队伍的结构化配置 人才理念要与文化相契合：职业与事业的统一，个人与组织价值观的统一 人才管理要与组织相契合：工作设计与人才配置，人才管控,干部队伍建设的关键点,1.1 干部人才标准 1.2 干部选拔与培养的方式 1.3 干部管理的权责设置 1.4干部考评 1.5 搭班子 1.6 接班人计划,华为干部管理的理念,当干部是一种责任 干部必须勇于奉献 当干部必须富有激情 干部必须忠诚于公
30、司的核心价值观 干部必须聚焦于工作 干部必须富有自我批判精神 干部必须为团队绩效负责 当干部不能为民请命 让做实的干部提高能力，让有能力的干部做实 让最有责任心的拥有最大的权利,一个能够让“人尽其才，物尽其用，货尽其流”的机制就是好的机制； 一个能够让“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制； 一个能够让“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好的机制。企业都有机制，但建立好企业就必须选择建立好机制,6、集团管控关键是机制建设，核心是治理机制、运营机制、分权机制与人力资源机制。美的.ppt,案例：美的机制到底是些什么？美的
31、.ppt,以治理机制为统领 以治理机制为代表，实现了所有权与经营权分离、委托代理的现代治理模式,4、六大机制 六大机制各司其职，有机统一，相互咬合，支撑美的健康发展的有机架构,以营运机制为中枢 以营运机制为代表，实现了面向市场的、研、产、销专业化基础上的一体化的高效率运作的价值链协同运作模式,以四大机制为配套 以分权机制解决权力分配、绩效机制解决利益分配、组织机制解决支撑载体、用人机制解决团队建设。,1、一个核心：让真正有能力的人超水平发挥。 2、两个基本点：一是业绩主义，也可称为价值为尊；一个是分享精神，也可以称为利益共享。 3、三个关键：责权利保持统一是关键；高压力、高绩效、高收入保持统一
32、是关键；短期、中期、长期发展目标协调统一是关键。,母子公司管控的最终目标，是实现集团总部整体价值持续最大化,52,53,集团该干什么,1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公司干，母公司不要跟子公司抢活干。 2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的事。 3、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不了的，专业能力不够，难干的事。 4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑，但子公司考虑不到的事。 5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了而集团能够获取资源与公共关系的事。,54,6、母公司要干那些
33、对子公司高层有一定制约，但对集团整体绩效有益的事。 7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。 8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。 9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。 10、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持续健康发展的事。,关于集团管控的最新观点,55,56,案例：美的集团的十六字分权方针，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,57,优化公司治理、打造管控有效的集团管理平台要点,明确集团定位：小控股、大产业、经营管理重心下移，建立有效的授权体系 建立母子公司体制及产业事业部制，以产权为纽带放大资本功能，在强化集团战略管控的同时，赋予产业集团更大的经营权和市场责任。
34、优化领导体制与决策机制，从个人智慧到群体智慧，从企业家个人成功到团队成功 强化集团以战略为中心的专业化管理能力，打造有效地集团管控平台。,58,建立基于价值创造的集团管控体系，机制与制度创新的关键：责、权、利、能机制的创新。 建立高层经营者长期激励机制，打造具有统一意志的变革型领导团队,59,（二）、集团管控模式的典型分类、分层,、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法,三分法,财务管控型,战略管控型,运营管控型,四分法,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,命令和控制型,核心层参与型,战略和监督型,财务控股型,分法一,分法二,运作型,指导型,指引型,目标型,分法三,美的组织变革是一
35、种常态（三年一大变、一年一中变、半年一小变），而且永远走在市场变化的前面。近几年的主要组织变革： 集团、二级产业集团、事业部、产品公司、车间班组等的层层细化的经营主体。 市场区域化、营销平台整合化、产品公司专业化、价值链一体化运作的组织和机制体系确保市场驱动的高效运作机制。,【集团】资本经营，追求股东价值最大化企业文化（价值观）统一集团价值最大化基本经营规则制定职业经理人团队建设 【二级产业集团】产业经营，追求产业领先地位产业的协同、整合与发展追求市场地位领先关注中长期利益高级人才发展 【经营单位】产品经营，追求市场竞争力发展产品与服务，满足客户需求建立竞争优势人才培养,附：美的组织变革历程,
36、美的集团化管控三层定位,某企业集团三层定位,61,三谋：集团谋略、事业单元谋术、分公司谋事,集团谋“略”，制定战略，负责全局性、长远性、协同性、高风险的决策；并根据事业单元的成熟度，给予支持与培育； 事业单元谋“术”，制定战术，负责业务竞争策略、政策、本事业单元的全局性、高风险的决策； 分公司谋“事”，执行战略战术，负责业务操作决策。,62,一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式：,战略管控模式,运营管控模式,财务管控模式,关注投资的经济回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,适合于多种不相关产业的投资活动,母公司对下属业务单元的战略进行
37、管理和考核 依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门,通过集团战略协同促进整体发展 投资业务的战略优化和协调,产业相关或单一产业领域内的发展 业务发展成长和成熟期,母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理,子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司同属单一产业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大,以财务指标为管理的核心，并以之作为管理和考核的依据 母公司不设置业务运营管理部门,主要管理内容,关注重点,适用类型,2、集团管控模式三分法,关注结果,适度关注过程，强调结果,关注过程,分权,集权,63,三种模式的特征对比,组织导向
38、,业务导向,组织变革导向,强大、充分发展,弱势、发展中,Subs发展状态,收获,培育,方式,弱势、发展中,强大、充分发展,集团总部发展状态,发展状态,紧缩,扩张,手段,短期,长期,目标,战略意图,少,多,竞争参与者,激烈,平和,竞争激烈程度,可控性差,成熟稳定,变化特征,竞争环境,简单,复杂,复杂性,低,高,关联度,多种类型,单一类型,Subs结构,业务关联,短,长,周期,低,高,风险,小,大,规模,决策特征,判断标准,财务管控型,战略管控型,运营管控型,判断标准,影响因素,管控模式,64,集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式,65,66,67,68,三种管控模式下，集团公司对下属企业人力
39、资源控制方面及程度,发展战略,管理体制,规章制度,管理流程,管控对象,直管型： 全面管理中心,制订下属企业人力资源发展战略规划 制订下属企业人力资源管理体系 制订下属企业人力资源规章制度并监督实施 全面控制下属企业人力资源管理流程的执行 下属企业高管团队及要职要员下属企业全体员工,监管型： 政策监控中心,审批下属企业人力资源发展战略规划 审批下属企业人力资源管理体系 审批下属企业核心规章制度并监督实施 监控下属企业关键管理流程的执行 下属企业中、高层管理团队,顾问型： 咨询服务中心,提供下属企业人力资源发展战略咨询 提供下属企业人力资源管理体系咨询 提供下属企业规章制度制订的政策咨询 不参与下
40、属企业人力资源具体管理流程 下属企业高层管理人员及职业董事的派出,集权,分权,69,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务 集团总部定期通过人力资源报表了解下属企业人力资源状况，不干涉具体业务制定和业务执行 对经营团队及职业董事、财务人员等要职要员进行管理,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也制定人力资源业务规划
41、集团负责对分子公司的人员总量、薪酬总额、应用权限划分等共性资源进行监控 对董事、经营团队与派出财务进行管理,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理理念与体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施执行人力资源业务准则，很少或不需要差异性改进 各子公司派出董监事、经营团队、财务总监等要职要员进行选聘、考核、激励与约束、,直管型：全面管理中心,财务管控,操作管控,适用企业类型,战略管控,70,集团人力资源管理职能的定位与管控线,集团化人力资源管理系统的职能定位一般有三级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力资源、各产业集团下辖的子公司或业务单元的人力资源管理。如果总部是财
42、务管控，则产业专业集团往往是战略十运营管控，如果总部是战略管控，专业集团则为运营管控。在三级人力资源体系中，子公司人力资源部往往定位为执行中心。 集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力资源管控模式要考虑四大要素。,71,集团人力资源管理管控要点：,第一：确定集团人力资源管控模式，明确母公司人力资源部门职能与角色定位 集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力资源管控模式要考虑四大要素。、 一般而言，子公司主要处理战术层面的事务工作，母公
43、司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言：政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。,72,总部人力资源的定位,1、总部人力资源的五个中心定位；将总部建设成为集团人力资源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、运行监控中心和共享服务中心。 2、基于总部人力资源 “五中心”定位，强化总部人力资源管理对下属单位的五种价值。,配置重要资源与能力,制定政策和标准,提供统一服务平台,推广最佳实践,运用管理权威,五种价值,73,以转换人力资源管理角色为核心，优化人力资源体系的价值创造方式,建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为
44、导向的领域专家、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者六大角色定位。,战略、专业、共享设计者：运用领域知识设计业务导向，创新型的HR政策、流程和放、方案，并持续改进有效性。 管控者：管控政策流程的合理性，控制风险 技术专家：对HR、BPHRSSC,业务管理人员提供本领域的技术支持,宝钢对总部人力资源管理部门的角色定位,某民营企业集团人力资源系统的组织结构,负责战略、政策与风险、能力培育,产业版块HR部：HR各模块主要承担者,人力资源共享中心,职业发展中心,全面信息化,服务,委托,委托,服务,（HR业务的共享服务）,（人员培养发展的共享服务）,人员,人资职能,管控,人力资源策略,
45、监测指标体系,集团总部：,76,人力资源体系运行模式,人力资源咨询服务,人力资源共享服务,1,2,全体员工,组织客户,HR服务,客户群（业务单元）,HR客户经理,需求衔接,服务支持,77,集团人力资源管理管控要点：,第二：确定集团对下属企业人力资源管控的方式及分层分类管控内容 。,78,某企业集团总部进行下属单位人力资源管理的主要方式,79,集团人力资源管理管控要点：,第三：建立确定集团人力资源管控的主线及内容 。,80,集团 管控模式,人力资源定位与管理模式,集团人力资源管理职能定位要考虑的四个因素,人力资源 专业人员整体专业素质,人力 资源体系完善程度,81,82,无论何种模式，集团总部人
46、力资源管控线主要有：,1、基于信息化的集团人力资源数据平台与知识管理平台（集团人力资源数据的整合、集团最优实践的总结提炼、推广与复制、内部招聘信息平台、集团人才库与内部人才市场、集团人力资源共享服务平台。） 2、集团人力资源重大政策统一制定与管理，人力资源专业职能基础与标准化建设管理线：集团职位标准与职位系统、集团胜任力标准与胜任力系统。分层分类的劳动效率标准与薪酬标准。人力成本总量调控。 3、集团人力资源战略规划与核心人力资源的配置。（集团核心人才队伍建设规划、机制创新规划、人力资源专项人才工程、核心人力资源的优化配置） 4、集团与下属公司人力资源的四种权限的管控（知情权、建议权、决策权、审
47、批权）。,83,供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。 岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类4个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见国家电网公司供电企业岗位类别划分简表）。供电企业岗位体系划分为5个大类、29个中类、89个小类、35个细类，如下表：,84,电信运营商需求职位与任职资格管理体系解决思路,集团发展战略,集团职位体系摸底调查,现有职位体系资料分析,公司职位族职能设计,行为标 准开发,知识标 准开发,比例结构、编制数确定,人工成本管理体系设计,职位设计,任职资格体系框架设计,职位宽化方案设计,员工任职管理制度设计,A1,A2,A3,B,C1
48、,C2,D1,D3,G,E,J,K,能力标 准开发,D2,经验成果 标准开发,D4,任职资格等级初次套入,I,各等级价值评估,F,人力资源成本核算系统,S3,人力资源效率监控系统,S1,人力资源效率监控系统,S2,项目成果各地市公司推广,L,员工职业生涯通道设计,H,管理者素质 要素开发,D5,85,职位族划分示例,86,胜任能力素质词典全景,87,已构建的员工职业发展的通道与阶梯,88,5、战略绩效管理与经理人员经营述职与绩效考核 6、要职要员的选拔、派出与管理线（董监事、经营团队、财务、核心人才的选聘、考核、激励、约束与再配置）互补性变革领导团队建设链接华为案例 (2).ppt 7、集团总
49、部与分子公司功能模块的衔接、人力资源基本理念、制度、流程的配套与衔接。 8、集团文化与能力发展平台中粮领导力模型.pptx宝钢王铁成讲义.pptx,中粮集团的管理体系6S管理体系,89,绩效考核是企业管理体系的重要组成部分，是核心工作，也是基础性工作。,中粮集团的绩效管理理念,90,战略主导、文化引领；业绩为重、全面评价；强化过程、注重反馈。,集团绩效评价领导小组,经营中心： 绩效评价领导小组、绩效评价办公室,业务单元： 绩效评价领导小组、绩效评价办公室,集团： 绩效评价办公室,由集团办、战略部、财务部、人力资源部、审计部等相关部门人员组成。各职能部门是绩效考核的“闸口”部门； 负责各直属经营单位、总部职能部门、集团管理的经理人和总部员工的绩效评价,
