1、第五章 决策与决策方法,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法,管理游戏： 犹太人的选择,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳
2、施莱斯！” 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。,犹太人的选择 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,故事：决策失误 很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。 法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择： 一、一次性吃掉所有的洋葱； 二、鞭打一百下；三、交纳罚金。,这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭
3、打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。 他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。” 后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有过这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头。,孙子兵法：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。,古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一
4、个企业， 一个差的决策会损害一个企业， 一个坏的决策能够毁掉一个企业。,第一节 决策与决策理论 一、决策的定义,1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。 杨洪兰，1996 2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 周三多，1999 3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 张石森、欧阳云，2003,决策的定义（续）,“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 ”。 路易斯、古德曼和范特 含义： 决策的主体是管理者；决策的本质是一个
5、过程；决策的目的是解决问题或利用机会。,组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。,决策主体,决策目的,决策本质,决策核心,1、决策的定义,决策期限,选择调整的对象,目标性,组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。,没有目标就难以开发方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据,决策的特点,可行性,组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。,决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。,选择性,决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个
6、以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。,决策目标和方案都是由“选择”而确定的。,满意性,无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。,根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。,组织决策通常为有限理性决策,过程性,决策不是一瞬间的事，而是一个过程。,对每一项决策， 有大量的活动和工作要做，包括识别问题、收集信息、开发方案、分析评价和选择等,组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。,动态性,决策是一个不断循环的过程。,根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡,通用电气的
7、全员决策,美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。 “全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你
8、就必须让他们参与，而且愈早愈好。,林肯“独断”,美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既
9、然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？,在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。,启 思领导者在决策时不但要听取众人的意见，更
10、要坚持自己的正确判断；一个优秀的决策者在决策时必须果断，并能有效应对来自不同意见的压力。,四个选项： 从来没有 几乎没有 偶尔有 经常有1、 别人的意见会影响我的决策。 2、 我决策的时候总是犹豫不决。 3、 我让其他人帮我做决定。 4、 我因为犹豫不觉而错过机会。 5、 我即便作出决定以后还会有反复。 6、 我回答这些问题的时候很犹豫。,测试：你的决策果断吗,如果回答“经常有”则计1分；如果回答“偶尔有”则计2分；如果回答“几乎没有”则计3分；如果回答“从来没有”则计4分。 20-24分 你决策非常果断，并且愿意为自己做的决策承担责任。 15-19分 你做决定有些困难，需要努力提高自己的决策
11、能力，变得更加果断。 14分以下 如果你不克服胆小心理的话就会碰到大麻烦。如果面临抉择，你应该勇于面对！,二、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：A、决策者很难收集到影响组织内外一切因素的信息；B、决策者对信息的利用能力是有限的；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。,决策的原则：,达到最优原则,但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足,容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果,决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限
12、信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,三、决策的依据,决策离不开信息。 高质量、及时、完全的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益管理名言：科学的决策是90%的信息+10%的决断,四、决策理论,古典决策理论 行为决策理论,古典决策理论,理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前） 主要内容a.决
13、策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大的经济利益 。 决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的决策活动。,决策管理学派 创始人西蒙(Herbert Simon,1916 -2001 ),行为决策理论,“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和
14、气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。 盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。,案例分析 艾森豪威尔的英明决策,当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动
15、吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。 诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。你如何评论艾森豪威尔的决策？,从决策目标来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”。这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日(D-day)-6月6日
16、并不理想，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。,其实D日(D-day)是美军常用军事术语，和D日同样常用的另一个军语是H小时(H-hour)。这两个字母用来表示特定作战与行动的开始时间。这种表示有两个意义，第一是表示作战时间尚未确定，第二表示行动计划高度保密(解放军常用的类似军语是基数：如两个基数炮弹、三个基数燃料。这
17、里的基数可以是100发，也可以是500发，但具体是多少则由通讯各方事先约定，其好处是有利于保密)。 D与H两个字母分别源于它们所代表的单词D=Day，H=Hour，通常，D日用来表示攻击日，H小时则表示作战开始的具体时间。在一次特定的作战行动中，D日和H小时都是惟一的。,盟军万事筹备妥当，陆、海、空军蓄势待发，唯一要做的事情就是选定一个登陆日期。其时，阴雨连绵，天气恶劣，艾森豪威尔和他的高级指挥官们如坐针毡，急不可耐。上帝为盟军开启了一扇机遇之门。据气象部报告，6月6日将有12小时的晴好天气，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天，还是等
18、待十余天后长达数天的大好天气？艾森豪威尔没有迟疑，他和他的指挥官们果断决定：登陆就在6月6日。 以后的事实证明，这个决策是多么的英明。,在这个时候，受巴顿将军、假蒙哥马利将军绝妙演技的蒙蔽，希特勒还没回过神来，他坚定地认为，盟军绝不可能在诺曼底登陆。在这个时候，诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请了四天假，回去为他的太太过生日去了。最为致命的是，仅仅在登陆成功一周后，德军威力无比的杀手锏巡航导弹首次投入使用。回过头来看这段历史，连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗：“上帝只给了我12个小时，幸运的是，我抓住了它。”一位成功人士说过：机会就像一扇迅速旋转的转门，当那
19、个空当转到你面前时，你必须迅速挤进去。,诺曼底登陆战役，是20世纪最大的登陆战役，也是战争史上最有影响的登陆战役之一。盟军先后调集了36个师，总兵力达288万人，其中陆军有153万人，相当于20世纪末美国的全部军队。从1944年6月6日至7月初，美国、英国、加拿大的百万军队，17万辆车辆，60万吨各类补给品，成功地渡过了英吉利海峡。到7月24日，战争双方约有24万人被歼灭，其中盟军伤亡12.2万人，德军伤亡和被俘11.4万人。至8月底，盟军一共消灭或重创德军40个师，德军的3名元帅和1名集团军司令先后被撤职或离职，击毙和俘虏德军集团军司令、军长、师长等高级将领20人，缴获和摧毁德军的各种火炮3
20、000多门，摧毁战车1000多辆。德军损失飞机3500架，坦克1.3万辆，各种车辆2万辆，人员40万。诺曼底登陆成功，美英军队重返欧洲大陆，使第二次世界大战的战略态势发生了根本性变化。,诺曼底登陆,德怀特艾森豪威尔（Dwightd Eisenhower，1890年10月14日1969年3月28日）美国第34任总统，陆军五星上将。在美军历史上，艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物。他曾获得很多个第一。在美军历史上，共授予10名五星上将，艾森豪威尔是晋升得“第一快”；他出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织盟军最高统帅；他是美军退役高级将领担任哥伦比亚大学
21、校长的第一人；他是美国惟一的一个当上总统的五星上将。,第二节 决策过程,诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果,明确/诊断问题,确定决策目标,赋予各项标准以权重,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决 策 过 程,评价备选方案 的有效性,一、诊断问题（识别机会）,（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有
22、采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。,（二）尽力获取精确、可依赖的信息1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因； 2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性,二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得
23、的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案,四、筛选方案 1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案； 2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，之后做出最后选择。 五、执行方案 1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行； 2、有效处理执行过程中遇到的阻力。 六、评估效果 1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差； 2、决策是一个循环往复的动态过程。,决策的过程 环境分析识别问题 诊断和原因分析 拟定方案 方案比较和选择 方案的实施
24、方案的评价,决策分析快乐蜂集团如何成就菲律宾快餐业的主导地位,快乐蜂食品公司（Jollibee Foods Crop）成立于1978年，是菲律宾最大的餐饮集团连锁企业之一，旗下7个高级品牌，于19余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团于2004年开始拥有永和大王。目前，永和大王已在上海、北京、天津、杭州、南京、武汉、济南、深圳、福州、沈阳、苏州、无锡、南通、台州、长沙、青岛、惠州等近20个城市开设120余家餐厅，员工总数超过5000名，是中国大陆第一家、且规模最大的24小时电话及网络外送服务的中式快餐连锁企业，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事快餐连锁
25、经营管理的大型餐饮集团。,餐饮集团简介,1978年，由冰淇淋起家的陈觉中正式成立快乐蜂食品公司，设立七家分店，做卖汉堡包生意。 陈觉中创立快乐蜂快餐连锁店三年后，便面临一场严峻考验。国际著名的美国快餐巨无霸麦当劳於1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳快餐店，准备大开拳脚。当时许多人都看好麦当劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早会陷入困境，难於支撑。,背景分析麦当劳入侵,PK,1、环境分析（识别问题） 菲律宾是我家，是我熟悉的市场。我有足够信心击败它。 市场分析菲律宾：一个民族有一个民族的饮食嗜好与口味，世代沿袭。身为菲律宾人，更能了解本国人的饮食口味。菲律宾人的口味偏甜。 美国
26、人把他们的文化和价值观念传到菲律宾，我们可以改说英语，也可以改穿西装，却无法改变饮食口味。快乐蜂集团决定奋力一搏。,决策 放弃快乐蜂？或如何击败麦劳？,2、诊断和原因分析 为什么是麦当劳？麦当劳的优点？快乐蜂要以什么形式战胜麦当劳？ 麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗？针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环
27、境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。 麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。,3、拟订方案 菲律宾人喜欢甜味的食物 ，我们要开发出新的产品。注重开发适合当地消费者口味的快餐食品 。 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。要有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。比如有专门的食物研究开发机构、严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。 注重企业
28、形象与影响，比麦当劳更有吸引力。 要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成很大影响。 消费更快乐原则,4、方案比较和选择 选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。 面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新的产品口味。 学习其他大企业的优点经营方式。 掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。 以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。5、方案的实施 严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。,每年都花费巨资作广告并进行宣传活动。它在菲律宾人中间倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励孩子勤劳、关心他人和发挥创
29、造性。它还帮助政府进行扶贫，成为菲律宾人的骄傲。 推出“快乐蜂”独有的蜂蜜牛肉饭，有本国风味的豆粒加果冻粒奶昔。加入了本国风味的调味品 “快乐蜂” 汉堡包。 等一系列产品。 “蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐”，选择快乐蜂作为店名和标志，就是看中了它所象征的菲律宾人的快乐性格。快乐蜂的员工会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，还时常会有打扮成滑稽人物的员工同顾客打招呼，快乐蜂不仅要销售食物，更要提供快乐。,6、方案的评价 成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的
30、游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给孩子起名为“快乐蜂”。 菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。,快乐蜂的炸鸡味道好而且更脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些麦当劳可没有。 “快乐蜂”集团的经营管理方法与
31、麦当劳、肯德基等洋快餐非常相似。迪玛库拉安把这种成功的经营管理经验总结为三点：完善的企业经营模式，强有力的品牌和特许的专营制度。,快乐蜂同麦当劳之间的差别,挡住西方快餐业巨无霸“麦当劳”的凌厉攻势，同时还把洋快餐企业集团远远抛在后头，稳坐菲律宾最大快餐连锁企业地位，令人刮目相看。 在菲律宾，“超群”中式快餐店几乎没有同类竞争对手，但它却是快乐蜂集团围剿麦当劳和肯德基等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可以见到快乐蜂集团汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。,快乐蜂击败麦当劳,第三节 决策的影响因素,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,评估环境不确定性的框架,一、环
32、境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高以生产为导向 竞争程度高以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 卖方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点,决策的影响因素,二、组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 是否具有伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于
33、对决策质量的要求。b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。（2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱,四、决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时，你在一年后会得到2000元收入，情况不好时，你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。试问：你会选择哪种方案？,如果你选
34、择第一种方案，你将在一年之后得到确定的1000元收入。如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元,您会选择哪一个？,您正在制定公司的应急响应计划。其中某一事故会影响周边 600 人的生死，您有两个可行的方案：,(A),(B),200 人将会得救,33% 的可能性所有人都能 得救，但有 67% 的可能性 没有人能得救。,（2）个人能力 决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策； 决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量； 决策者沟通能力越强，提出的方案越易获得通过； 决策者组织能力越强，方案越容易实施。,决策
35、主体的因素（续）,（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。,决策主体的因素（续）,1、假设电影院在放映电影，而你是热心观众，你买了60元一张的电影票，可在路上弄丢了。你很沮丧，但你会再买一张票去看电影。 2、你拿着钱去看电影，钱丢了，你还会继续看电影。你更倾向于选择哪一种情况？,研究发现37%的观众愿意选择后者，27%的人选 择前者，剩余的人则两者都没有选。原因：丢了票 的人，会认为自己花了120元看了一场电影；而丢 了钱的人，认为钱和票的联系不大，只是花了60元 看了一场电影。,测试你的人格（菲尔人格测试）以下这个人格测试，
36、在国际上称为“菲尔人格测试”，是美国著名的人力资源专家菲尔麦格劳博士曾经使用过的，也是目前很多大公司人事部门实际采用的测试。,职业心理测试,1你何时感觉最好？ a、早晨；b、下午及傍晚；c、夜里 2、你走路时是 a、大步快走；b、小步快走；c、不快，仰着头面对着世界；d、不快，低着头；e、很慢 3、和人说话时，你 a、手臂交迭地站着；b、双手紧握着；c、一只手或双手放在臀部；d、碰着或推着与你说话的人；e、玩着你的耳朵、摸着你的下巴、或用手整理头发 4、坐着休息时，你的 a、两膝并拢；b、两腿交叉；c、两腿伸直；d、一腿卷在身下 5、碰到你感到发笑的事时，你的反应是 a、一个欣赏地大笑；b、笑
37、着，但不大声；c、轻声地笑；d、羞怯地微笑,6、当你去一个派对或社交场合时，你 a、很大声地入场以引起注意；b、安静地入场，找你认识的人；c、非常安静地入场，尽量保持不被注意 7、当你非常专心工作时，有人打断你，你会 a、欢迎他；b、感到非常恼怒；c、在两者之间 8、下列颜色中，你最喜欢哪一种颜色？ a、红或橘色；b、黑色；c、黄或浅蓝色；d、绿色；e、深蓝或紫色；f白色；g棕或灰色 9、临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是 a、仰躺，伸直；b、俯躺，伸直；c、侧躺，微卷；d、头睡在一手臂上；e、被盖过头 10、你经常梦到你在 a、下落；b、打架或挣扎；c、找东西或人；d、飞或漂浮；e、你平常不
38、做梦；f你的梦都是愉快的,现在将所有分数相加，再对照后面的分析，得出你的测评结果。 1、a 2； b 4； c 6 2、a 6； b 4； c 7； d 2； e 1 3、a 4； b 2； c 5； d 7； e 6 4、a 4； b 6； c 2； d 1 5、a 6； b 4； c 3； d 5 6、a 6； b 4； c 2 7、a 6； b 2； c 4 8、a 6； b 7； c 5； d 4； e 3； f 2； g 1 9、a 7； b 6； c 4； d 2； e 1 10、a 4； b 2； c 3； d 5； e 6； f 1,021分：内向的悲观者。人们认为你是一个害羞
39、、神经质、优柔寡断、须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关的人。只有那些深知你的人知道你并非这样的人。 2130分：缺乏信心的挑剔者。你的朋友认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动或无准备的事，你会令他们大吃一惊。 3140分：以牙还牙的自我保护者。别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋、有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但你是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但一旦这信任被破坏，会使你很难过。,4150分：富
40、有活力的完善者。别人认为你是一个有活力、有魅力、好玩、讲究实际、且永远有趣的人；一个经常是群众注意力焦点的人，同时，你也是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。 5160分：吸引人的冒险家。别人认为你有一个令人兴奋、高度活泼、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。别人认为你是大胆的和冒险的，会愿意让你尝试做任何事情，即是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。 60分以上：傲慢的孤独者。在别人的眼中，你是自负的、自我的，是个极端有支配欲、统治欲的人。别人可能钦佩你，但不会永远相
41、信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫。,（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本关系融洽时间短、障碍少、成本低关系紧张时间长、障碍多、成本高,决策主体的因素（续）,决策主体,群体决策,个体决策,群体决策的利弊,利,弊,1、提供更完整的信息,2、产生更多的方案,3、增加对决策方案的可接受性,4、提高合理性,1、耗费时间（时效性差）,2、少数人统治,3、屈从于压力，影响决策的质量,4、责任不清,决策的效果与效率,界定标准,群体决策,个体决策,准确性 速度 创造性 方案接受性 效率 ,第四节 决策方法,（一）定性决策方法 （二）定量决策方法 第一、确定型决策方法 第
42、二、 不确定型决策方法 第三、风险型决策方法 （三）计算机模拟决策方法（略） （四）企业决策模拟演练法（略）,（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。 （2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。 （3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法难以胜任时。,一、定性决策方法,集体决策方法 有关活动方向的决策方法,定性决策方法,头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术,（一）集体决策方法,英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5 6人，1 2小时）。 特点：针对解决的问
43、题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。 四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力。,1、头脑风暴法,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题
44、。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。 按照头脑风暴法规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。,用直升飞机扫雪,他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升
45、机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。操作程序：（1）先召集一
46、些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为决策参考。,2、名义小组技术,德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。,3、德尔菲法,德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从于权威或
47、盲目服从多数的缺陷。 步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三次，人数为4560人）；,德尔菲法,（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料； （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络； （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。,3、德尔菲法,德尔菲法,你的思维敏捷吗?,假设有一个池塘，里面有无穷多的水。现有2个空水壶，容积分别为5升和6升。问题是如何只用这2个水壶从池塘里取得3升的水?,一架
48、地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日上午8点2分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。机组由正、副驾驶员组成。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强风，必须绕行躲避。又续飞27分钟后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。,【案例分析】寒带冬季野外生存决策,惊魂未定的12位幸存者们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高-25，晚间有北风五级左右，最低-40。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。,
