1、小组成员：李宁博 刘蒂相海娜 李冬青朱进进 黄颖,霍桑试验与本田、富士康事件,目录,案例描述,组织结构分析,富士康事件分析,案例启示,本田事件分析,霍桑试验起因,试验地点：美国芝加哥霍桑工厂 主持人：哈佛大学教授梅奥 起因：霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想,霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验 二、福利实验 三、访谈实验 四、群体实验 五、态度实验,霍桑试验的结论主要有： 1、社会和心理因素对工人工作积极性的影响 2、非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人
2、的关系,非正式组织不可避免,积极作用 1 、使组织成为一个有效的完整的系统。 2、减少管理者的工作量。 3、弥补管理者的能力缺陷。 4、为雇员提供一个安全的情绪释放通道。 5、促进沟通。,消极作用 1、与企业目标冲突 2、限制产出 3、从众 4、阻碍进取抵制变革。,逆向思维：非正式组织的缺失，也会产生相应的积极的和负面的影响。,2010年本田罢工停产事件,本田简介 本田零部件公司于2005年9月在南海成立，是本田技研工业株式会社在中国设立的首家独资公司，主营生产销售汽车变速箱及其零部件、汽车发动机关键零部件等，直接为广汽本田、东风本田等供货。 罢工事件 2010年5月17日，本田汽车零部件公司
3、近百名员工因不满工资低、福利待遇差，停工一天。,时间表,2010年5月 17日因不满工资低、待遇差，上百名工人罢工要求加薪。厂方承诺一周内答复工人要求，工人随即复工。 21日晚饭后，因传言厂方加薪少、欲辞退罢工者、加班积累库存，当班的200多名工人罢工。当晚11点到厂上班的约500名工人加入罢工行列。 22日周六加班，所有班次工人罢工，全厂停产。两名罢工者被辞退，且未得到任何补偿。厂方要求实习生签署确认函，保证不再参与罢工。 24日厂方宣布员工伙食补贴由原60元每月涨至120元至155元每月，工人未予接受，罢工继续。,25日厂方提供了情况通报的中文译文，其中表示“会带着诚意改善员工福利”。广州
4、本田生产线于当日停产。 26日厂方公布工资调整方案，员工工资增加340元至477元不等，工人未予接受，罢工继续。东风本田生产线于当天晚上停产。 27日厂方要求所有员工签署承诺书保证不再罢工，无人签署。工人同日提出六点要求，双方仍未达成一致，罢工继续。 28日下午厂房给员工发了一份承诺书，要求所有员工签署，并于下周一统一提交。提薪方案还是维持25日的方案，其中更改了实习生前两个月的工资由900元到1377元，第三个月到1534元。,富士康事件,创立时间：1974年 经营内容：专业从事通讯、消费电子、汽车零组件等6C产业的高新科技企业 业绩：1988年在深圳地区建厂以来，发展迅速，拥有60余万员工
5、及全球顶尖IT客户群，为苹果、惠普等知名IT企业提供代工。,职工当街反抗,事件概述（10年1月到5月）2010年1月23日 19岁 马向前 华南培训处宿舍死亡2010年3月11日 20多岁 李姓男工 龙华基地坠楼2010年3月17日 田姓女子龙华园区宿舍楼跳下摔伤2010年3月29日 大学毕业 23岁男工龙华园区 2010年4月6日 19岁观澜工厂饶姓坠楼2010年4月7日 18岁 宁姓女工 观澜工厂坠楼2010年5月6日 24岁 男性 龙华总部招待所坠亡 2010年5月11日 宝安区水斗富豪新村 某住宅楼女子坠亡2010年5月14日 21岁龙华厂福华宿舍 梁姓坠楼2010年5月21日 21岁
6、男工“第10跳”2010年5月25日 观澜园区华南培训中心员工坠楼2010年5月26日 深圳大润发商场男性坠楼2010年5月27日 员工割腕自杀,组织结构分析,根据组织结构的六大维度工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化将组织划分为机械式组织和有机式组织,本田组织结构图,富士康组织结构图,机械式组织的优点：对于庞大的组织来说，高度的劳动分工与职能分工，将个人差异与个人判断减到最低，提高了组织的工作效率,6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价 。 一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月,2011年 富士康集团位居美国财富全球500强第60名 富士康以快
7、速交货著称,本田2007年到2011年的营业额及利润情况,机械化的组织能使组织效率提高。 但它却将人看成是一个经济人，一台工作的机器，忽视了员工作为社会人的社会需要和心理需要。 长期的机械化组织形式对员工以及组织的成长都是不利的。本案例中的本田“罢工”事件以及富士康“连跳”事件就是一个很好的说明。 案例中的两大事件都是机械化组织中个人需求得不到满足长期压抑爆发的后果。,工作动机的层次结构,个人成长、实现潜力,头衔、地位象征,正式或非正式的工作团队或小组,养老方案、健康保险,工资,自我实现,尊重,社会,安全,基本,富士康工资：底薪900+加班费本田工资：I级工资=基本工资（675元）+职能工资（
8、340元） +全勤补贴（100元）+生活补贴（65元）+住房补贴（250元）+交通补贴（80元）=1510元，扣除养老保险（132元）、医疗保险（41元）、住房公积金（126元）每月仅剩456元。,平时6元/小时、双休日8元/小时、节假日12元/小时。,生命不能承受压力之重,富士康员工压力分析,工作 压力,个体压力源,群体压力源,组织内部压力源,组织外部压力源,压力的长期积累导致了“连跳”这样群体事件的爆发,组织外部,就业条件恶化，失业率高.（劳工vs资本) 缺少社会支持，劳工权益得不到保障。富士康发生跳楼事件后，还没有一个社会组织能够介入. 工会形同虚设. 工会从未代表员工要求增加福利待遇。
9、“工会没有话语权，厂方说了算”。劳资沟通缺少有效渠道。 地方政府和稀泥。税收来源、招商引资 物价上涨导致生活出现困难,组织内部行政政策与策略,不合理的绩效薪酬方式，劳动者待遇低，影响工人的情绪，导致工人的不满。劳动换来的只是维持最基本生活的报酬。 制度不合理，导致出现不公正的对待，转化为对企业或工作的强烈不满，长期得不到缓解，变为消沉抑郁。富士康，劳动强度过大，收获与付出不平衡，导致心理失衡。 管理问题 .本田辞退相关员工、传言欲“换血” 、威胁实习生等 一系列的危机管理，企业缺乏诚意和人文关怀。,组织内部组织结构与设计,等级森严、军事化管理。管理人员和工人缺沟通，富士康，上级由更高一级直接任
10、命，掌握对下级的绩效考核，下级须对上级绝对服从，一有过失，就遭遇粗暴痛斥、扣绩效奖金。 高度集中化与标准化。在富士康 6：50起床，洗漱、早餐，步行到公司，穿上统一的工作服；8：00准时上班，中午11：00下班，一个小时的吃饭休息；下午从1：305：30上班，再吃饭休息一小时，晚上8：00下班。标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得交流沟通也变得机械化。 职业晋升通道狭窄，没有晋升机会。按照富士康的晋级制度，“干部层次一共分为十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级，要调到师四五级这样的管理职位大概要十年工夫。” 暴力行为，员工冲突。富士康，保安多且强势，存在非法打骂、
11、限制人身自由等违法行为。 限制与不信任的文化。富士康，年仅25岁、毕业于哈工大的孙丹勇跳楼自杀，事起一部丢失的iPhone，在接受公司调查时不堪压力跳楼自杀。大学同学称孙丹勇在接受调查时遭到非法搜查、拘禁和殴打。,组织内部组织程序,严格管控，不合理的行政规定，富士康，三人不能并排走路。 仅有下行沟通，没有一个对话沟通的平台，正常诉求途径失灵，大家才会追求走极端。 缺少参与决策,组织内部工作条件,拥挤的生活、工作空间。在富士康，40万人挤在不到3平方公里的土地上。 不安全、危险的隐患。在富士康，年轻人一进来就安排到有职业病危害的工作岗位：涂装.喷沙等。工作环境存在安全隐患，曾发生起火事件 劳动强
12、度大，生活工作枯燥单一。员工每天生活犹如成了一件巨无霸机器中的一口螺丝钉。工作之外主要是上网和逛街。在富士康，处于“原子化”状态，变成生产线、流程的附属品。 精神高度紧张。在富士康，陷阱测试，牵连处罚， 整天战战兢兢，生怕出一点差错。,群体压力,霍桑试验研究得出：凝聚力对于员工，尤其是基层员工，非常重要。由于任务设计或是上级管理者的阻止，导致缺乏凝聚力，容易导致员工压力。 群体缺乏凝聚力。富士康，工人之间互相没有联系，也没有自己的组织，缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，缺乏归属感。个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。永无休止的面对机器后，一旦遇到难以承受的焦虑与压力，最容易自杀。 人
13、际关系不良加重压力感。 在富士康，除了身体上的劳累，更让*难以忍受的是工友间的冷漠。就在上个星期六，*因丢了钱包，门卡和钱全部掉了，不能到食堂吃饭。想问寝室的室友怎么补办，但所有人都对她爱理不理，更别提说借钱了。,个体压力,心理承受力。在富士康，跳楼者多为80后、90后，很多子女成长环境单一，家庭过于宠爱。使得年轻人的心理承受力较差。 习得性无助。还有的是来自偏远地区，刚来时连冲厕所都不会，一出门就不认得路，生产线上工作也跟不上别人，到哪里都要排队，觉得自己特别没用。,“自杀或是罢工等极端行为可能跟很多原因都有关，但一定是综合力量作用的结果” 沉淀下来的深层次的没有解决的问题就会跳出来，成为压
14、垮他们的最后一根稻草。“即使只是一根稻草，力量也足以让人崩溃”。,本田事件分析,工资偏低:1.客观偏低 2.比较心理 与日本员工比较 与朋友亲戚及同行业比较 与公司业绩比较 “昨天”“今天”“明天”比较,每月仅剩456元。 （物价上涨导致生活出现困难）,客观偏低,= 到手1211元,房租 250 吃饭300 电话费100 日用品100 工会费5,支 出750,与日本员工比较,日系员工（日本“支援者”）高工资、高福利,20多岁的日本支援者曾自称每月工资有5万元人民币（50倍） 高档酒店、飞机票和高级休闲活动 各种补贴 支援者吃住行全包，每天还有300多美元的补助（普通工人两个月工资）,30个左右
15、的支援者，每年的费用在2亿元人民币。,与朋友亲戚及同行业比较：,“同届的同学和朋友这些年早已混得小有成就，而自己却还是工厂里的一级员工”。,本田零部件公司薪水要比同行低一大截技术安保科：一千 V.S 五六千 与附近一个汽车外围供应商 森六零部件厂的员工月薪比较： 1000多元 V.S 2000多元,“本田零部件公司没有体现一点管理的先进性”（现实与理想）,“昨天”“今天”“明天”,三年“发展”= 111元- 第一年14元，第二年29元，第三年68元,张明 湛江人,普通员工要在公司干30年， 工资才能升到每月1700多元。,五大级别，一级是最低级别，五级是最高级别，每个大级别下面有15个小级别，
16、共75个级别，每年评审一次，合格后就晋升一级。晋升一个大的级别就需要15年。（极少部门的人可以跳级）每年就加30元的工资。,罪恶的薪酬体系,明天在哪里？,与公司业绩比较,公司业绩： 15家合资公司和子公司、将近2.4万名的雇员 变速箱产能已经达到24万套（具有行业垄断性） 2012年前将在华两家合资公司累计产能提高36%，至83万辆-东风本田汽车产销两旺，增幅均在两位数。 截至一季度：累计实现产值111.41亿元，同比增长44%；累计生产汽车61559辆，同比增长42%。3月份刚刚推出的新CR-V，销售已万余部，继续 在同类车型中扮演“龙头”。,员工描述工资的增长速度： “我在本田干了2年半了
17、，第一年工资涨了28元（理由是公司刚起步很多项目还没投产）；第二年涨了29元（理由是公司部分项目尚未完全投产）；到了第三年在项目全部投产后也仅加了40多元。”,产能和盈利能力大幅提升,表面上看是薪资待遇，实际上？,1 员工在面对压力！2 员工需求没有得到满足!,公平感、尊重感(企业的尊重，社会的尊重)、希望、动力,员工在要求提高工资待遇、改善福利的同时，还提出要求公司改善员工增资制度，此外，还要求公司全面提高管理水平。,“我们不只是想要一次提高多少工资，重要的是要建立长期维护工人利益的机制。”,工人诉求：,“领导从来不说今年业绩如何，盈利能力如何，财务更不公开，在这里的员工看见的都是一抹黑。”
18、,公司基本没有留下老员工。员工换了一茬又一茬，熟练工人都走了，新来的都是学生和偏远地方的农民工。在广州本地的招工越来越难了，公司多次派人去外地招工，来自陕西和贵州的面孔越来越多。本田零部件公司的员工流动性一直很大，有些新来的工人甚至上班半个月就主动辞职，并且声称“被骗来了” 从年初至今，本田零部件公司招聘的员工多达上千人。,弱势，缺乏安全感、信任感,现象背后.,起点：1982年本田与中国企业进行技术合作生产摩托 此后，又相继在摩托车、汽车和通用产品领域成立合资公司，稳步地推进事业发展。,北向南，由北京辐射武汉直到广州；从东向西，由上海直奔重庆，本田在中国可谓是辐射着半壁江山。而进行关键零部件生
19、产的地方，本田很聪明的选择了广东，因为那里不仅是中国大量劳动力的聚集地。（提高成本竞争力）在广州本地的招工越来越难了，公司多次派人去外地招工，来自陕西和贵州的面孔越来越多。,延伸：经营模式问题,追逐低成本劳动力,稳健与谨慎的作风,1998年7月，广州本田宣告成立时的3万辆产能-百亿投资额、十几万辆产能。（对比）。 本田在美国投资建厂时，设计产能仅为15万辆，当时美国国内产量却为1000万辆； 12万辆奥德赛，投产后供不应求，但本田没有按照常理出牌选择大规模增加产能。,尽管较低的投资额对应着较低的用工成本，但是随着产能的扩大以及利润额的增长，用工成本岂能一成不变？这也许就是工人在工作量不断增长的
20、情况下，没有得到应有报酬而逐渐产生的积怨！,低成本背后：模式僵化，工作条件，管理投入（管理人员素质) ，福利投入（培训），工人生产的积极性.,本田模式：低成本、高利润的经营模式.薪酬、财务、管理制度上的不透明.同欧系和美系车企相比，日系相对较低的成本.,汽车零部件工厂工人的停工从个案演变为众生相，其中原因耐人寻味。,事件的酝酿,公司员工曾通过中层领导多次表示对薪酬不满意，但这些意见都是石沉大海。,被很多人称作是“预谋已久”。,员工（老员工，新员工）共同的零零碎碎、日积月累的私下抱怨最终酿成了5月17日的停工事件。,1 缺乏有效沟通渠道。 2 怨言通过非正式组织和渠道传播。 3 上层对基层员工缺
21、乏重视（等级观念）。,首先是核心生产部门变速箱组装科和轮轴科车间工人走向操场要求提高薪资福利待遇。其他部门的工人也跟了出来。一开始只有三四十个早有怨气的老员工，但当这些员工经过各个车间时，大约200人参与进“自发性停工”。 如果不是相关干部出来阻拦，参加的人还会更多。,1 议事能力。 2 群体士气，老员工的带动作用（非正式组织的影子？）。 3 正式组织权力干预。,爆发、传播,措施一：员工满意度调查问卷,“从领导处拿到问卷，被告知看着办，这个意思就是让你填好。”,1 事后行动亡羊补牢。 2 象征性，不尊重。,措施二：谈判,1）补贴提到120元到155元不等,避重就轻，不尊重员工的全面需求。“这只
22、是补贴上的调整，本田方面没有对工资和薪酬体系提出任何改进方案。”,2）与员工代表完成谈判，接下来与当地政府、工会进行分别洽谈。,“本田的这种谈判到底是谈判呢，还是做公关工作呢?”,公司态度与员工心理,“首先是闭门开会，我们都不知道员工代表是谁，也没有人征求我们的意见，员工代表是否能代表我们的意见，这是不是内部安排好的?”,“我们才是他们主要的谈判对象，他们却分开找政府和工会用两天时间，这是拖延时间。各方应该坐在一起谈判，现在分开闭门式谈判，这分明是一种策略。”,中方领导的不作为和公司工会不出头，其表现让人心寒，接下来的谈判中，我们的利益能受到保护吗?,1 、谈判的流程不公开、对象不合理。 2、
23、信任缺失。 3、相关职能不尽责。,有员工表示，若公司采取现在的态度和方式处理事件， 未来会有更大规模的停工。,公司态度与员工心理,谈判结束以后，一名代表除了表示“24号公司将给出答复”之外，不愿意再透露任何信息。再三追问下，该代表才透露谈判现场有“斗嘴”状况，但旋即又改口说谈判气氛“都挺好”该代表才透露谈判现场有“斗嘴”状况，但旋即又改口说谈判气氛“都挺好”。 记者后来得知该代表当时正在公司的员工接送车上。,公司态度与员工心理,停工发生以后，“公司正在寻找带头者”的消息迅速蔓延，很多工人在接受采访时，虽然无一例外地表示对低薪的不满，但是却非常紧张地要求记者不可以将自己暴露。电话那端的本田员工显
24、然不愿过多谈及此事。,个人弱势心理，不信任感。 群体强势。,对谈判的进程和结果一直讳莫如深。而工人对于得到的信息显得非常敏感。,5月21日晚间开始的停工（相对于本月17日的部分性罢工，这次罢工为全厂停工。 ）这次的停工是由于工人听到“组装科“传出的 “内幕消息“说公司已经到湛江等地大量招工，打算换掉17日参与罢工的所有工人。,1 在无法从正当渠道获得有效信息时，工人对信息敏感度增加， 负面消息传播迅速。 2 忽视群体诉求，攻击个体。 3 心理弱势，缺乏安全感，没有一个正式的声讨权力的组织。,公司态度与员工心理,停工发生以后，“公司正在寻找带头者”的消息迅速蔓延,5月21日晚间7、8时许，广东南
25、海本田汽车零部件制造有限公司(以下简称“本田零部件公司“)的工人再次罢工。当晚11时许，约两三名日本管理人员突然向几名带头工人抢夺工牌。此后，工人跑开，日本人追逐，最后停工工人用人墙将带头工人围起。在这一过程中，有两名带头工人被夺走工牌。 5月22日上午11时许，厂方通过广播公布辞退两名组装科的工人（工作了两年多的老员工）。,“鉴于你有参与集体惰工行为，以及无正当理由不服从公司命令的行为，违反了公司就业规则，现根据公司就业规则73条之规定予以辞退。”秦刚说：“我也不清楚73条到底是怎么规定的。”,希望劳动局可以帮助他们拿到一些赔偿。 公司开除他们时，除了5月份的工资之外，没有给予任何补偿。,1
26、 对员工的不正当惩罚和施压反而让员工团结起来。 2 管理生硬，人性化缺失，制度不明晰。,公司态度与员工心理,5月24日上午，本田零部件公司召集全部实习生开会，要求留厂实习的实习生签名。据知情的工人说，公司将陕西、贵州、清远、湛江等实习生所在学校的领导召到公司。 厂方声称，实习生如果参与停工，将会向学校反馈。实习生大约有500多人，占到公司员工总数约30%。,有三所学校工作人员进入本田厂，厂方昨日要求实习生签署一份继续实习确认书，实习生参与停工或被学校开除学籍。,1 联合外部对弱势员工施加压力。试图瓦解群体。,“当时除公司方面外，还有两名狮山镇政府的人员在场。 总经理称给员工5分钟考虑，实习生不
27、答应就送回学校，正式工不答应就交辞职报告。”,公司同时还声称如果工人继续罢工，将采取法律应对。 公司请来律师做协调。,信访部门工作人员则要求璩先生提供申请材料，等工会考核后再进行调查。,1 员工内部缺乏代表自身利益的有效组织，外部也缺少支持。,还有两名狮山镇政府的人员在场,参与停工的工人表示了不满“每个工人补贴增加55元，公司有1000左右的员工，总人力成本每月也就增加6万元多点，这几天停工损失就不止这么多。” （一天产值达到4000万元，因停工造成的损失已经亿）,希望薪酬能够提高800元到1000元；薪酬制度方面更为合理；管理制度透明化，这里主要是财务公开透明，尤其是日籍员工以及管理层的开支
28、。”不过，也有部分工人表现了松动，称“看情况”。,员工动摇（非正式组织缺乏统一意志）,要求过分吗？,结论,每一个人都是活生生的个体而不是机器。,2,关注员工的心理需求，给予员工足够的发挥空间以及创造良好的工作氛围是每一个企业必须要做的工作，这是值得富士康和本田反思的。,4,根据马斯洛的需要层次理论，我们不难知道，员工除了基本的生理需求，还有更高层次的需求。当员工生活在一个缺乏安全感和爱的环境中，他们就会反抗或者逃避。,3,富士康跳楼事件震惊了社会。本田罢工却启发了社 会。富士康跳楼是悲剧，本田罢工却是进步。,1,启示,1）改变经营理念，把企业员工组织成员看成是 集体的一员，认识到成员需要的多样
29、性，进行人性化管理。,启示,3）减少对员工的控制，增加互信；设立减压室，鼓励员工用适当的方式来宣泄心中的不满与不快；同时，成立员工关爱机构，聘请心理医生或者企业社工，为员工解决心理困扰；建立一些娱乐设施，丰富组织成员的闲暇生活，鼓励员工们的交流成立各种兴趣组织互助组织等。,启示,2）企业应该完善其沟通模式，建立不同级别的沟通途径，推动不同层级的组织成员进行双向沟通，将其组织网络与沟通范式扁平化，方便基层意见与想法直达顶层。管理层的组织成员要主动多与基层的员工进行互动交流。如定期开展联谊会，不同层级间的茶话会、座谈会等。,启示,4）提高员工待遇，适当改善员工的工作环境，降低员工的工作强度；设立饮料室，提供员工每天几次工作中途休息时间，适当放些轻音乐，减缓员工的工作疲劳与枯燥，从而提高员工的工作热情与工作效率。 ）加快工会改革。工会的责任是保障工人利益，工会的组成要通过工人选举。,
