1、,从绩效考核 到绩效管理,主讲内容,思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程简单版麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,2 企业绩效目标的执行力来源于企业的
2、绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但
3、现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。,4 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。出路：构建基于战略的绩效管理系
4、统。,5、绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,绩效考核之痛,A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，
5、很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80。,年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味
6、，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。 法国农业工程师林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
7、,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理） 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计） 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等） 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦
8、点。,绩效管理的内涵,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过
9、程。,为什么建立和推广绩效管理体系？,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教
10、育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。,绩效管理能够解决的问题,做这些事情的阶段 性计划和任务是什么？,如何保证把事情做对、做好？,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？步骤是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,企业的愿景,企业发展战略 企业的目标 企业的绩效 业务部门的目标 团队的绩效
11、岗位的职责目标 个人的绩效,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理体系内容,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,绩效管理工作流程图,绩效管理体系,绩效计划,绩效实施的 监控与辅导,绩效评价,绩效应用改善,制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标） 确定指标值、权重 讨论相应的行动方案,搜集绩
12、效计划执行结果 询问下属具体情况 商议期望达成结果 讨论解决问题方法,绩效实施的结果汇总 打分 定级,绩效反馈 绩效诊断 改进计划 绩效结果应用,沟通,绩效计划关键点,1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。,薪酬福利专员岗位说明（部分）,2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额
13、），具体数量指标（如销售额）等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。 3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。,P阶段,公 司 的 整 体 目 标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,公司的战略、 经营目标 经营宗旨,对管理者进行 有关绩效管理 的培训,对员工进行 有关绩效管理 的培训,制订 绩效 计划签定 绩效 和约,麦肯锡典范绩效管理流程有6个主要步骤,工作,输出,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩
14、评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求,2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解指标,绩效管理循环系统,目标计划,案例,赵峰最近情绪糟透了。全公司23个办事处，除自己负责的A办事
15、处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。在公司，赵峰是公认的销售状元，进入公司仅五年，就从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座。赵峰担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！,烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。赵峰叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。又是规范化，
16、又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”,好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，赵峰给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，
17、员工的自评差不多也结束了，赵峰随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。,思考：这样的绩效考核用用吗？这算不算绩效管理？,思考：,绩效管理与绩效考评的联系与区别,绩效考评与绩效管理的含义,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理 绩效考核 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中的一部分 从过程上看 一个全过程，注重过程 只是一个
18、阶段性的的管理 总结 从阶段上看 具有前瞻性，有效规划 只是回顾过去的一个 未来发展 阶段性成果从手段上看 有完善的计划、监督、 只是提取绩效信息的 控制手段 一个手段,绩效管理与绩效考评的主要区别,从绩效考核到绩效管理： 管理方式的深刻变革,1. 从考核到管理： 体现了人本管理的思想 强调发展；强调员工参与；管理角色转变2. 从考核到管理： 渗透了过程管理的理念 3. 从考核到管理： 凸显了沟通激励的功能 4. 从考核到管理： 强化了团队绩效的作用 任务绩效与周边绩效,绩效管理在人力资源管理中的定位,Y公司绩效管理系统存在的问题,Y公司是D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其
19、主要业务是印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于Y公司是D公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，D公司对Y公司下达了较高的销售、利润等指标。为完成任务，Y公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，Y公司出台了一系列奖励措施：（1）营销人员获得卷烟厂所需的打样产品（即根据卷烟厂要求，Y公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产），就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。,（2）当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成。（3）对于Y公司
20、原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。Y公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。上述问题严重损害了公司形象，使Y公司在竞争中处于非常不利的地位。,为抢占市场份额而对营销人员进行高额奖励的做法在很多公司普遍存在，但Y公司并没有因为营销人员积极性提高、市场开发力度加大而带动企业迅速做大做强。出现这种情形，与Y公司片面追求销售额增长，忽视企业全面规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。,解决对策： 许
21、多传统企业的绩效管理只强调对员工的考评管理与激励，而与企业的总体战略规划结合甚少，从而在实施过程中容易造成某一部门发展过快，其他相关部门未能跟上发展而造成部门间不能有效配合，最终导致企业总体战略规划失败。所以，作为企业至关重要的绩效管理，必须建立完整的企业绩效管理系统，使企业在绩效管理中做到有的放矢。,绩效管理的责任承担,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、
22、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,绩效管理是企业各层管理者的共同责任,绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，
23、包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,绩效管理的三个重要基础和保障,基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位,高层领导的亲自参与 明确绩效管理的主体 （一）直线经理的责任 （二）员工的责任 （三）人力资源部门的责任,基础和保障之二：绩效管理的制度保障,绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及
24、其应用 等等,基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备 绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：,基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）,绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响： 明确公司发展目标和战略规划 建立预算管理评估机制 完善公司治理结构，理顺权责关系 与绩效相关的企业奖惩和分配机制 与绩效管理相配套的其他管理体系,基础和保障之四：优秀的企业文化是绩效管理的支撑,高绩效企业文化（一） 奖罚分明，创造一种公平考评的环境， 营造一种主动沟通的氛围。 鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。,基础和保障之四：优秀的企业文
25、化是绩效管理的支撑,高绩效企业文化（二） 营造一种良性竞争的工作氛围。如考评中适当采用相对考评方式，把属于同一工作水平的同事放在一起评比，因为比较的基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。,基础和保障之四：优秀的企业文化是绩效管理的支撑,高绩效企业文化（三） 使工作丰富化的文化。 提倡多变，鼓励承担责任的文化。 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,主讲内容,思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程简单版麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障,
