1、解读基本法,PINGAN 2004-12-23,个人寿险业务人员基本管理办法手册(B类)第一部分 基本管理 第一章 总则 第二章 业务人员的聘用及异动 第三章 业务人员的工作职责第二部分 业务人员的福利 第一章 业务人员的三项基本福利 第二章 养老公积金第三部分 业务人员的待遇 第一章 待遇基本规定.第四部分 业务人员的考核第五部分 附则第六部分 附件第七部分 咨询手册,目 录,基本法术语基本法原理平安基本法发展史与主要外资基本法比较,初年度佣金：业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬计算公式：初年度佣金（简称FYC）=初年度保费*初年度佣金率续年度服务津贴：业务人员对保户提供售后服务所支
2、领的报酬计算公式：续年度服务津贴=续年度保费*续年度服务津贴率,基本法术语初年度佣金/续年度服务津贴,示例:鸿利险佣金比例,季度考核,维持考核,晋升考核,（一） 职级,业务员 主任 经理,（二）时间,半年考核,年度考核,（三）指标,业绩考核,人力考核,初佣（个人、组织） 件数,人力 组数 部数,基本法术语考核期,示例:,正式业务员晋升业务主任的考核标准(B类)正式业务员在最近一季达到以下考核标准,可晋升业务主任1、任职正式业务员满6个月；2、个人月平均件数3件；3、个人月平均FYC2400，且无FYC挂零月；4、所辖人员4名（含正式2人），其中直接推荐2名；5、本人及所增人员（含间接增员）合计
3、月平均FYC6000元；6、通过主任晋升培训及考试；,基本法术语发展路线,组织发展方式：相应职级包括:试用正式各级主任各级经理各级总监行销发展方式：相应职级包括:试用正式各级行销主任行销经理组织发展人员与行销发展人员可相互转任,正式业务员,业务主任,高级业务主任,资 深业务主任,营业部经理,9个月 3个月 3个月 6个月 6个月 6个月 6个月 6个月,试用业务员,资深营业部经理,高级营业部经理,6个月,6个月,12个月,12个月,组织发展方式,推荐关系,ABCD,直接推荐,间接推荐,B、C、D都是A的递归推荐,产生条件 增员,基本法术语推荐关系,基本法利益 增员奖增才奖,育成关系,ABC,直
4、接育成,间接育成,产生条件,在直辖组中晋升出去即为育成关系(育成关系是不变的;存在推荐关系不一定存在育成关系),基本法术语育成关系,基本法利益 直接间接育成奖,增部关系,ABC,一代,二代,产生条件 在本营业部中晋升出去即为增部关系,基本法术语增部关系,基本法利益 直接增部奖,示例:,正式业务员晋升业务主任的考核标准(B类)正式业务员在最近一季达到以下考核标准,可晋升业务主任1、任职正式业务员满6个月；2、个人月平均件数3件；3、个人月平均FYC2400，且无FYC挂零月；4、所辖人员4名（含正式2人），其中直接推荐2名；5、本人及所增人员（含间接增员）合计月平均FYC6000元；6、通过主任
5、晋升培训及考试；,A(正式),B(正式）,D,C(正式）,E,直接增员,间接增员,目 录,基本法术语基本法原理平安基本法发展史与主要外资基本法比较,业务员薪酬福利和管理体系,公司战略的重要调节杠杆,占据公司最大的成本支出,基本法是通过薪酬分配体现公司战略的管理业务队伍的根本大法，占据着公司的最大成本,基本法是,基本法是业务员薪酬福利和管理体系:基本法是关于业务员总体薪酬体系、各种福利保障以及生涯规划和组织发展的管理体系基本法的各项薪酬具体体现着公司战略对业务层级的工作目标要求,部经理,业务员,主任1,业务员,主任2,新人,职能描述以及对应薪酬,积累技能(新人财补)展业（FYC）,展业（FYC）
6、服务（续佣）增员（增员奖）,主任：管理（管理津贴）展业（FYC）服务（续佣）增员（增员奖）,经理：管理（管理津贴）组织裂变（育成奖金）服务（续佣）增员（增员奖）,直接育成（一代）,间接育成（二代）,* 平安基本法育成利益到二代为止,*,典型营销组织框架,基本法组织框架以及对应的薪酬分配,FYC,间接佣金,具体描述,是基本法成本中最重要的部分一般为首年保费的固定百分比,作用,作为业务员展业的报酬通过调节首期佣金率可以实现体现公司战略,主要是指为主管的管理职能支付的相应的报酬（管理津贴、育成津贴等）以及新人的财补等,可通过调整间接佣金可以体现公司在不同时期的战略通过对不同层级或者不同工作目标的强化
7、体现公司的经营重心,续期佣金,项目,福利保障,可以看作续期服务津贴或者延迟的首期收入,鼓励续期的服务,一般包括意外/重疾保险、养老保险等,解决业务员后顾之忧,基本法是关于业务员总体薪酬福利和管理的体系，并不仅仅局限于间接佣金的狭义范畴,正式业务员,业务主任,初年度佣金、续年度服务津贴、继续率奖金增员奖、增才奖、季度奖初年度佣金、续年度服务津贴、继续率奖金增员奖、增才奖、季度奖直接管理津贴、育成津贴、辅导津贴、晋升奖金、小组年终奖,享受利益,职级,示例:,基本法是公司战略的重要调节杠杆:公司在不同的市场阶段，通过调整基本法的侧重点，可以体现符合市场竞争需要的战略导向通过在不同层级之间利益的调节可
8、以体现公司战略对队伍策略的直接导向，不匹配的利益分配将导致队伍战略的危机薪酬在不同工作目标上的权重分配直接体现公司不同的战略重点,针对不同的市场阶段基本法应有不同的侧重以发挥杠杆作用,初级市场,开放市场,自由化市场,市场特点,市场封闭，竞争有限在普及率低的市场展业容易先进入者的成功很快吸引后来人,涌入更多的本地竞争对手外国公司逐步进入市场客户对保险产品有了更多的认识,外国竞争对手得以平等竞争各种金融服务的融合客户更加成熟,基本法的导向及作用,组织快速发展，各层级业务人员素质、技能低下高晋升、高脱落造成绩优层级难以成规摸，组织体能普遍较低只提供基本的服务，客户满意度不高迅速抢占缘故市场，低销售成
9、本，高产品盈利能力,鼓励增高素质高绩效新人，提高销售队伍素质和技能严格晋升条件，鼓励组织稳健发展提高对绩优人员待遇，鼓励长期留存，以保护市场份额强调继续率和品质要求，提高客户服务水平,鼓励高绩效，进一步提高对主管的要求差异化的销售队伍覆盖不同的细分市场针对不同层次的客户提供多样化综合性的产品和服务保持并逐步扩大市场上的优势地位,1999年以前,2000年-2005年,2005年以后,薪酬在不同层级的利益调节直接体现公司队伍战略，不匹配的利益分配有可能导致队伍战略的危机,新人,业务员,主管,间接佣金在不同层级的分配,主管层投入型,注重对主管层的激励，希望通过主管的管理和辅导实现公司的市场目标注重
10、新人投入，鼓励增员对绩优层激励不足，导致绩优层流失或快速晋升主管结果，而这又导致主管能力不足,绩优层投入型,新人投入型,注重对绩优层的激励，绩优层成为承担公司市场目标的重要力量，同时从中晋升的主管往往具备较强的能力和技能对主管层的激励较为合理，主管也承担公司市场目标新人投入合理，鼓励增员,注重对增员和新人的激励，强力推动增员注重对绩优层激励合理均衡对主管层的激励,队伍结构不稳健，存在隐患主管无法完成公司市场目标,队伍结构稳健合理多主体合力完成公司市场目标,这是在成熟市场，增员非常困难或竞争非常激烈状况下，薪酬设计的可能模式,特点,影响,*,* 设计示例，仅供参考,注重销售型,衡量指标,工作目标
11、,薪酬,权重,展业续期服务增员,FYC继续率增员人数,65%15%20%,FYC续佣、继续率奖金增员奖金,注重服务型,衡量指标,工作目标,薪酬,权重,展业续期服务,FYC继续率,50%50%,FYC续佣、继续率奖金,* 不同类型基本法下业务员薪酬设计示例,基本法不同导向体现了公司对业务员行为的不同要求,基本法在不同工作目标上的利益分配，直接体现公司不同的战略重点,基本法利益占据公司最大成本支出:基本法成本是影响寿险产品盈利能力，进而影响公司整体利润的重要因素，其影响远远超过管理费用由于历史原因和经营环境不同，费差益对国内寿险业尤为重要，但公司目前对影响费差损益最大的基本法成本分析控制力度尚不足
12、,首年平均可用费用,53.9%FYP,首年基本法成本,首年管理费用,37.0%FYP,16.8%FYP,续期平均可用费用,21.3%RP,续期基本法成本,续期管理费用,5.3%RP,3.0%RP,13.0%RP,续期费差益,首年费用结构,续年费用结构,*,*,无论是首年还是续年，基本法成本都远远超过管理费用，成为影响产品盈利能力的重要因素,利差,死差,费差,其它损益,国内现状,利差损：保监会统一定价利率分红、投连利润返还高利率保单,数据,*,* 2002年1-8月份个险数据 数据来源：产品中心,利差损3.2亿,死差益：保监会统一定价生命表公司实际发生率低于定价生命表,死差益6.3亿,费差益：管
13、理费用：较低水平（16.8%FYP,3.0%RP）基本法费用:较低水平(37.0%FYP,5.3%RP)，但随着竞争加剧，上升空间巨大,费差益18.2亿,由于业务员脱落的续期佣金节余退保益,其它益6.3亿,风险控制方式/部门,国际经验,利差益：公司确定预定利率,资产负债管理投资、精算部门,产品开发、两核两核、产品部门,财务预算财务部,？,死差平：公司根据经验数据确定定价死亡率,费差损：定价体现公司费用管理情况,由于历史原因和经营环境不同，费差益对国内寿险业尤为重要，但平安目前对影响费差损益最大的基本法成本分析控制力度尚不够,目 录,基本法术语基本法原理平安基本法发展史与主要外资基本法比较,平安
14、基本法的发展史,形成期,完善期,转型期,引进AIA营销制度顺应快速裂变，主管行政任命主管待遇低，执行随意使用微机系统处理费用包干制,第一阶段 摸着石头过河 （94年7月95年12月）,借鉴海外版本，形成基本雏形版本众多，更动频繁部经理大部分仍然行政任命厦门会议决定统一版本,第二阶段 引进海外经验 （96年1月97年12月）,采用分类管理，区分A、B、C三种版本建立福利制度（三大保障及养老公积金）LBS全面使用上海总监制试行,第三阶段 统一整合制度 （98年1月99年12月）,建立永续育成利益（二代）高绩效，高报酬建立总监制FNA制度在广州、深圳、佛山试行建立行销系列,第四阶段 创建平安特色 （
15、2000年1月2001年12月）,高绩效，高报酬建立FNA制度扩大增员、育成及增部利益绩优业务员及主任纳入社保规范销售行为综合开拓的提奖与考核,第五阶段 打造专业团队（2002年1月2003年6月）,体现人性化，实现人性化管理高绩效、高回报，提高对绩优人员的奖励注重客户服务，增加对继续率的要求和激励倡导稳健经营，鼓励长期服务加强品质管理、建立更大更好的销售队伍,第六阶段 建立长期竞争优势（2003年7月 ）,平安不同时期的基本法基本适应了市场特点和平安当时发展需求基本法无好坏之分，关键在于能否有助于实现公司远景和抱负基本法是实现一家寿险公司长远目标和远景抱负的手段,小结：,目 录,基本法术语基
16、本法原理平安基本法发展史与主要外资基本法比较,外资同业与平安在基本法方面的关键差异点(1/2),总体薪酬制度特点,示例,平安在制度上更多的鼓励业务员做续期服务，主要体现续期佣金率比外资同业高，而且发放时间也比外资同业长,外资同业在首期的投入上占优外资同业在第6保单年度后不再发续期佣金外资同业更多是投入在新人和绩优业务员上,平安,外资,1 2 3 4 5 6+,1 2 3 4 5 6+,平安产品佣金率随保单年度的变化示例,外资产品佣金率随保单年度的变化示例,外资同业与平安在基本法方面的关键差异点(2/2),首期投入少于外资,首年间接佣金占比（%FYC）比较,首期间接佣金结构上存在较大差异,平安,
17、组织利益,正式,新人,外资,平安,信诚,友邦,安泰,各家公司业务员职级一览,安泰,平安（新）,友邦,信诚,业务主任,高级业务主任,资深业务主任,营业部经理,高级营业部经理,资深营业部经理,业务总监,业务主任AS,业务襄理ASA,业务经理UM,见习业务主任TAS,资深业务经理SBM,业务总监AD,业务主任AS,业务经理BM,储备处经理AMG,营管处经理AMG,业务主任AS,高级业务主任SAS,业务经理UM,总监AM,各家公司基本法利益比较-增员利益比较,8%,0,16%,12%,10%,* 信诚的增员奖分二次发放，首次新人入司6个月内转正且在职，则在新人入司第8个月发入新人前6个月累计FYC的1
18、2%或18%之80%，第二次新人入司12个内转正且12末留存，则在新人入司第14个月发放增员奖：新人12个月累计FYC* 12%或18%第8个月已领取的增员奖* 可以领到的最大金额,浮动的利益（%FYC),固定的利益（%FYC),0,0,0,1500,1000,*,*,*,*,平安在绩优层的投入上低于外资同业,各公司正式业务员销售投入占首年佣金的比较：,季度奖年终奖钻石奖,季度奖年终奖,年终奖,月度奖年终奖全勤奖,计算包含奖项,*测算数据的时间段为2003年1-12月,3%,9%,28%,8%,各家公司基本法利益比较绩优层利益比较,平安,特点,组织利益项目多，津贴比例较高育成关系/利益一旦确定
19、，只要保持主任职级，即享受永恒利益，不讲“辈份”,体系上与平安类似强调直属概念，组织利益大部分以直属的营业组为单位进行发放强调“辈份”的概念，如果被育成人发展至 “辈份”（职级）高于育成人，则从被育成人晋升算起2年缓冲期结束后，育成人与被育成人即中断关系、中断利益育成利益只存在于同一营业部内,友邦,安泰,信诚,组织利益项目少，津贴比例较低,组织利益项目少，津贴比例较低是恒久利益制度，业务员间的关系与利益在新人入司时根据相关人员当时的职级即确定了利益关系,利益比较,组织体系,组织利益大，体系上侧重于组织发展,是“恒久利益制度”更强调个人发展,各家公司基本法利益比较组织利益比较(1/2),平安,友
20、邦,信诚,安泰,管理津贴,一代育成津贴,二代育成津贴,一代增部津贴,二代增部津贴,职务津贴,经理津贴,*,* 有三代育成 津贴,各家公司基本法利益比较组织利益比较(2/2),安泰,福利项目,平安（新）,友邦,信诚,3万20万3万20万440015000管理津贴+经理津贴的3%10%（根据年资不同）300元（绩优人员）第6个（及以上）保单年度保费的2%,第6个（及以上）保单年度保费的2%,2万100万2万100万1000015000管理津贴的5%,TR：2万10万AK：2001000元100元/月第3个（及以上）保单年度保费的2%,意外身故保险,身故寿险,医疗/住院保险,补充养老（公积金）,长期服务奖,各家公司基本法利益比较福利项目比较(1/2),安泰,福利项目,平安（新）,友邦,信诚,试用业务员正式业务员正式业务员业务主任年资6年以上,年资6年以上,资深寿险顾问（CA）业务主任（AS）资深业务经理（SBM）业务经理（BM）,正式业务员（CA）业务主任（AS）年资3年以上,意外身故保险,身故寿险,医疗/住院保险,补充养老（公积金）,长期服务奖,各家公司基本法利益比较福利项目比较(2/2),谢谢大家！,
