1、MTP 管理才能发展培训,1、MTP全名Management Training Program。 中文翻译名称为：管理才能发展课程。2、MTP的基本架构与精神：基于“以人为本”作为出发点，以“对人性的了解、尊重”为考虑的观点，以“科学的方法”为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为“组织目的、目标、业绩提升”之达成的担当者。MTP课程所谓培育的正是专业实务中层管理人员。MTP的教学法亦异常独特，采取“会议指导法”，对于企业经营团队共识之形成极有帮助。例如，一开始就提出“管理的定义是什么”，让平常都在执行管理工作的主管们共同思考“什么才是管理、管理的目的是什么、需要管些什么、需产出些什
2、么”等一系列问题。 通过集体思考和经验交流，针对日常管理的想法与做法重新检核，加上讲师的专业指引，形成坚实有力的共识，引领整个团队有效发挥力量，迈向经营的目标。,一、课程简介,二、培训目的,通过培训使管理人员在工作开展和配合中：1、充分发挥管理者的管理能力。2、充分运用管理者的管理技能。3、充分提高管理者的管理效能。,三、培训对象集团式企业中层以上管理人员。四、培训内容1、管理者的基本认识。2、有效发挥组织效能。3、领导才能。4、计划与执行。5、沟通与协调。,一、管理者的基本认识,1、管理的意义。2、管理者的角色与功能。3、描述你心中所期待的上司。4、描述你心中所希望的部属。5、管理者应有的基
3、本态度与意 识。,（1）管理的意义：有效运用组织内部的各项资源，以达到 企业的目标。 （2）组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间等等。 （3）企业目标：创造利润。 （4）管理者：凡是负责执行上述管理工作者均可称之。,（5）管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能使中 干部，也会是基层民工。每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。,坚,（6）中坚干部最主要的功能：承上启下,中（ ） 干 部,（7）身为管理者应有的基本态度与意识：,a正确的理念使命感。b达成的意愿决心。c突破现状。d责任意识。e效能意识。f原理与原则。,（8）效能与效率
4、的不同,效能 只做对的事 方向 创造 积极 宏观 结果 功劳,效率 把事情做对方法避免消极微观过程苦劳,你所期待的上司,你所期待的下属,三、指导意见：（小结）1、经常自我反省，检视一下。在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源或无效运用的状况。2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一并承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、做任何事以前，先花时间思考一下目标与方向是否正确。7、找出在个人管理范
5、畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。,二、有效发挥组织效能,1、组织的形成。2、组织三个阶层的互动。3、指挥系统的一致性。4、职务的认识。5、授权的运用。,( 1 ) 组织的形成,* 架构 * 指挥体系* 依存 * 协作* 分工 * 沟通,高层： 方针、先见力、创造、美、天、好人、情、变化、权、放心、人性化中层：基层： 行动、实行力、维持、真、地、慧人、法、不变、利、安心、标准化,方法、,计划力、,改善、,善、,人、,坏人、,理、,应变、,责、,操心、,合理化,（2）组织三个阶层的互动,（3）指挥系统的一致性。,a. 意义：* 每一个人只由一位主管下令及监督。* 每个人只向一位主管报告。* 遵
6、循组织指挥的系统。b. 内涵：* 尊重每一个人的职位、责任。* 让每一个人能专心的完成他的工作。,c. 例外状况：* 突发事件和紧急事件。* 负责人不在时。* 事先协调不好时。* 相关人员需回避时。,（4）职务的认知激发工作认同感,a. 意义：对所分配的职务与工作、上司的期望与部属的认知能够产生交集。管理者应避免“我既然是官，高兴叫谁做什么都可以”的理念。以职权强势要求员工接收任务，而完全不考虑其感受。,（4）职务的认知激发工作认同感,b. 内涵：* 对人的尊重。* 让员工感觉到自己是工作的主人。* 激发员工投入工作的意愿。* 避免“因人置事”。* 迈向“自主式管理”的基础。,a. 自我支配原
7、则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。b. To get things done through the people.,(5) 授权的运用,(5) 授权的运用,c. 授权的好处：* 对部属而言代表信赖。* 主管可以集中精力做更主要的事。* 可扩大管理的幅度。* 提供部属好的学习机会。* 自助与创造的发挥。,d. 授权的障碍:* 担心部属做不好。* 自己做比较快。* 担心自己扮演角色贬低。* 担心部属做得比自己好。* 不愿放弃权力。* 担心无法掌握工作进度。,三、指导意见：（小结）1、除非特殊情况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指
8、挥其他平行单位的员工。3、接收上级或跨级指挥时，必定要及时汇报直属上司，让他了解状况。4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法。同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。5、交待部属工作时，尽量思考如何如何给予他更多的空间发挥。6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,三、领导才能,1、领导应具备的基本素质2、领导拟定计划的思维与原则3、管理技巧 / 时间管理,1、领导应具备的基本素质：,（1）才才干专业技能 （2）能能力判断、预见、应急、处理、协调、反馈。 （3）领带领。重点放在带。( 带 传 帮 ）亲力亲为 传授、教导
9、鼓励 （4）导指导* 正确的指引* 总体的指挥（横向、纵向、理想、客观）* 企业的收益与员工利益的平衡,因此：,A：在这样的才干，能力的区分之后，才产生了级别、岗位领导层次的差异（各在其位，各尽其责）。B：从而引申 a. 层级关系b. 归口管理C: 实现中层管理者的领导才能：执行力 就是 突出的体现,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,目标的重要_工作的依据 （1）目标明确： _安定的力量_潜能的激发_团队的共识_绩效的标的,确定达成目标的要素_广泛从各种角度思考_从点到面的思考 （2）掌握各项实事： _前瞻性的思考（Forward thinking)（信息） _系统性（
10、层级化）的思考将各种要素一一列出针对各项要素收集相关资料善用工具资源,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,是否有所遗漏彼此间的关联性考虑因果关系 （3）根据事实加以分析思考： 选择适当的分析方法综合归纳分析5W2H Why When Where Who How How much,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,创造力的发挥具体明确确认工作程序 （4）您订具体可行方案： 参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,是否符合目标 （5）健全的判断： 就效能的角度分
11、析相关者及单位可否配合时间是否适当,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,效能 效率 做对的事 把事做对方向 方法创造 避免积极 消极宏观 微观结果 过程功劳 苦劳,直觉经验事实理念 善于计划+善于实行=善于工作,各部门可根据今年经营目标作好分析及安排。,3、管理技巧 / 时间管理,首先申明，总是在“救火”，表明你的时间管理已很成问题。除了“六点优先工作制”外，下列几个“时间管理”的观念可能会帮助您尽快从“救火队员”的困境中解脱出来。“汝欲学写诗，功夫在诗外”。让我们好好修炼下列这些“诗外功夫“，用以从根本上处理好“紧急事务”。,3、管理技巧 / 时间管理,不紧急，但重要的
12、事情 B A 紧急，重要的事情不紧急，也不重要的事情 C D 紧急，但不重要的事情,比较事情的“紧急度”和“重要度”，可将事情划分为A、B、C、D四类:A、比如救火等。B、比如学习、做计划、培训下层、思考等。C、比如打发光阴的闲事，没有生产力的事情。D、比如闲来无事，为“三缺一”（打麻将、打扑克）而紧急召唤你。,3、管理技巧 / 时间管理,处理原则是：先做A，再做B，尽量放弃做C，并尽量少C发生，D虽然该做，但要学会说“NO”。如果同时有几件事情都很紧急，当然先做重要的事情，尤其是核心重要的。考虑事情程度或优先顺序的最简单的方法是：比较一下不做或不能按时做好这些事时，看看哪件事的后果更严重些。
13、后果严重的显然要先做。,3、管理技巧 / 时间管理,(2) 但是，比做 “紧急重要的事情” 更重要的是把重要的事情变成紧急的事情去做。(3) 每一分，每一秒做最有生产力的事情。大家可以尝试：把这句话写在你的工作日志本上。每当看到这句话时，很自然地自问：什么事情对自己来讲是最有生产力的，自己在手头上的事情是最有生产力的吗？如果不是，该即作何处理？,3、管理技巧 / 时间管理,* 农业社会时代的时间管理观念就告诉我们，一日之计在于晨。* 发展到今天信息时代社会，强烈的节奏感已经告诉我们，早上才开始计划今天，已经太慢了。* 在昨天晚上之前，你就得把今天的事情计划好。,(4) 一日之计在于昨夜，请勤于
14、计划。,* “写下来”是一个好习惯。* 准备一本记事本，详细将每天要做的事情填写在每天的位置上。每天上班前浏览一下当天的事务，这样将确保不会因为遗忘而造成手忙脚乱。,(5) 好记忆不如烂笔头,* 快，并不代表成功。* 做错，只会离成功更远。* 敷衍，只会加重明天的负担。* 我们有太多时间其实都浪费在修改过去的错误上。,(6) 尽量将每一天事情一次性就做对。,为保全团队的高效率合作，你应该讲能由别人替代做的事情尽量分解授权出去，而你将全力以赴去做那些别人无法替代你的更重要的事情。,(7) 必要时，分解授权。,1、PDCA管理循环。2、计划的重要。3、拟定具体可行方案。4、工作分派对应考量的原则。
15、,四、计划与执行,Plan： 计划,（1）PDCA管理循环,Do： 执行,Check： 查核,Action： 改善行动,a. 计划：为达成目标，事先凝聚相关人员智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。b. 为何不做计划？* 知难行易。* 不知如何做计划。* 没有时间。,（2）计划的重要,* 以不变应万变。 * 个人习惯使然。 * 保持弹性。,* 创造力的发挥。* 具体明确。* 确认工作程序。* 参考相关者的建议。,（3）拟定具体可行方案,* 让部属共同参与。* 从执行者的立场思考。* 将计划实行日程列出时间表。,* 是否符合目标。 * 就效能的角度分析。 * 相关者及单位可否配合。
16、* 时机是否适当（理念、事实、经验、直觉）。计划+执行=结果？,（4）健全的判断,a. 人的考量。* 能力：知识、技能、态度。* 潜力：未来的态度、潜能。* 个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯等。* 背景：家庭、性别、婚姻等。,（5）工作分派对应考量的原则,b. 事的考量。* 所需资格：知识、技能、态度。* 潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性。* 特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度。,（5）工作分派对应考量的原则,c. 组织层面的考量。* 现有状况。 * 人际关系。* 职务相互关系。 * 工作负荷。* 团队精神。,（5）工作分派对应考量的原则,三、指导意见：（小结）1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划。Thinking then Doing 绝不冒然行事。2、在计划阶段，我会多参考别人的意见，借用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。3、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。4、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做好计划的参考。5、我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。6、我会尽量让部属了解状况，与大家信息共有，不存在“反正叫你去做就 对了” 的观念。,谢 谢 观 赏,
