1、第八章 项目管理,学习目标： 1、了解项目及项目管理的涵义 2、了解项目的组织结构 3、理解项目成功的关键 4、掌握网络计划方法 5、了解网络计划的优化,引导案例 上海世博会上海馆建设纪实,2008年 征集上海馆创意,2009.10.6 确定主题：永远的新天地,2009.11 完成上海馆影片脚本前期策划,2009.12 完成影片外景,2010.1 搭建1：1模型进行前期测试,2010.2.20 部分材料进场,2010.3.4 上海馆正式入场搭建,2010.3中旬 上海馆龙骨不用明火焊接的前提下， 采用可循环螺丝拼装，一次成型,2010.3.29 六自由度动感平台进 建设现场,2010.4.10
2、 上海馆落成,2010.4.19 环幕电影定片,2010.4.19 环幕电影定片,第一节 项目管理概述,一、项目的含义和特点 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,建筑工程,考古科研,定制婚纱,下面是一些项目的例子 选择一个软件包 开发一个新的办公室计划或办公室布局 完成一个新的计算机系统 介绍一个新的产品 生产一架飞机、一枚导弹，或一台大型机器 开一家新的商店 建设一座大桥、一个大坝、一条高速公路或一撞楼 办公室或厂房搬迁 进行一项大的维护或修复 建立一家制造工厂或服务公司 进行公司改组,特点： 1、目的性：为了实现某种目的组织项目；分任务完成,房屋,地基,屋顶,地板,粉刷
3、,房屋 构架,天花板 和墙壁,粗测量,粗安装电路,内部构件,橱柜,厨房设备,地毯,瓷砖,2、系统性：需要来自多个职能部门甚至不同组织的人员同时协助 例：麦当劳的成功产品之一麦乐鸡，在1980年推出，这一创新思想来自于花费10年时间致力于研究鸡肉食品的内部项目团队。,Bud Sweeney冷冻鱼公司：组织领导鸡肉的SWAT团队,Gorton公司：提供锡纸包装,冷冻牛肉供应商Keystone公司：建立剔除鸡骨的生产线和切块技术,鸡肉处理商Tyson Food公司：培育了一个新品种麦当劳先生，几乎 是普通鸡的两倍重，使剔骨更容易,3、约束性：投入要素约束、时间约束、质量约束等4、不确定性：需要经过不
4、同阶段逐渐完成，通常前一阶段的结果是后一阶段的依据和条件，不同阶段的条件,一个项目团队中人数太多的缺点：需要召开许多会议进行协调， 以至于使沟通变得非常困难。,二、项目管理的目标 （一）质量,全方位质量管理,全过程质量管理,全员质量管理,杭州地铁工地坍塌,上海胶州路在建公寓大火,上海驴友黄山遇险,（二）成本：直接和间接成本（三）进度：通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成,中国馆建设项目,汶川震后营救争分夺秒,北京西客站项目质量问题,三、项目的组织结构 （一）纯项目,纯项目小组,优点： 1.便于沟通； 2.命令统一，小组成员只向项目 经理负责； 3.项目经理不依附其它职能单位， 完全独立
5、。,缺点： 1.容易造成组织目标和企业目标之间不一致； 2.由于项目小组成员和设备归项目小组独享， 这就造成资源重复配置； 3.项目小组一定程度上会削弱职能部门的权力； 4.项目小组后，项目小组就要解散，所以造成 小组成员缺乏归属感。,（二）职能项目 与纯项目相对，这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。 职能型组织是在同一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起。,总经理,技术部,生产部,工程部,项 目 A,项 目 B,项 目 C,项 目 D,项 目 E,项 目 F,具有专业化：例如，一个计算机工程单位里的所有人员都可以共
6、享软件，一起讨论开发计算机系统的方法。 等级结构使沟通、解决问题及制定决策进展缓慢：例如，产品不合格，出现问题，工程部门认为是由于制造部门没有正确地生产制造，制造部门则声称是由于工程部门设计不合理或交付给制造部门的工程设计图有错误。这样的问题会在管理等级的各层传来递去，最终还得由公司总裁解决。 不注重客户，在这种组织里，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。,（三）矩阵制,公司管理,质量管理部,工程技术部,市场营销部,项目A的 项目经理,项目B的 项目经理,人员A,人员B （部分参与） 人员C 人员D,人员E,人员F,人员B （兼职） 人员G,人员H （少量参与）,人员J 人员K,人员H
7、 （较多参与）,Etc等等,矩阵组织的概念,纵向上，项目工作人员向职能部门经理报告，这些人负责制定大家的工作的规则；横向上，工作人员向报告项目经理报告，来协调每个人在项目中的工作。 同时接受项目经理和职能部门经理的领导，当双方命令产生冲突时，会使工作人员无所适从。,项目的三种类型Chaparral Steel钢铁公司 往往很多公司在项目上使用统一的方法，这使得大型项目能力不足，小型项目能力超载。 Chaparral Steel钢铁公司采用以下三种方法避免这些问题： 成本在$100000- $200000,持续2个月的项目，这些项目由职能小组和一般项目经理执行（平均有40个或更多项目）。 成本在
8、$500000- $1000000,持续12个月-24个月的项目，这些项目由重要的项目经理执行，他们通常离开某部门领导职位，在项目完成之后再恢复原职位（一般情况下，3-5个这样的项目处于执行中）。 成本在300万美元- 500万美元,需要3-5年完成的主要改进项目。这些项目由7个主要领导之一来负责（在任一时间通常只有两个这样的项目同时执行）。,四、项目成功的关键因素,第二节 网络计划方法,一、网络计划方法概述,1957年，杜邦化学公司：CPM（关键路径法，兰德公司）,1958年，美国海军：计划评审技术（PERT）,观察进度， 使项目一目 了然,跟踪进度， 估算完成时间,使有关人员了 解各自的地
9、位 作用,找出关键路径,简化项目管理,二、CPM和PERT的区别,CPM,PERT,节点型网络图,箭线型网络图,确定活动时间，考虑时间、 费用及两者间的平衡,概论估计时间，较少考虑 费用,重点在于费用和成本的 控制,重点在于时间控制,三、网络图,箭线型网络图（双代号网络图）,1,1,1,A,1,C,B,A,B,C,节点型网络图（单代号网络图）,活动,时间,活动,四、网络计划方法的步骤 （一）项目分解（WBS）,命令的模型,实验室模型,加载推进系统,燃料供给系统,燃料桶的组装,燃料桶的包装,燃料桶的绝缘,导航系统,轨道空间站项目,（二）确定各活动之间的先后关系,紧前活动,紧后活动,例：（1）中，
10、安装壁柜是安装地柜的紧前活动,（三）估计活动所需时间 1、单一时间估计法：对各种活动的时间，仅确定一个时间值；确定型网络图； 2、三点时间估计法： （1）最乐观时间：最有利条件下完成的时间，a表示； （2）最可能时间：最正常条件下完成的时间，m表示； （3）最悲观时间：最不利条件下完成的时间，b表示,平均活动时间,方差,随机型网络图,用于带探索型的 工程项目,（四）计算网络参数，确定关键路线（五）优化（六）监控（七）调整,五、网络图的绘制 六、关键路径,49,第三节 网络计划的优化,一、时间优化,缩短关键路径上的活动时间,利用平行、交叉作业缩短关键 活动的时间,在关键路线上赶工,单纯追求工期最
11、短而不顾资源的消耗是不可取的,二、时间费用优化 使工期尽可能短的同时，也使费用尽可能少。（一）直接费用 ：直接计入成本计算对象的费用,如直接工人工资、原材料费用等。 直接费用随工期的缩短而增加。,作业直接成本,直接费用与活动时间的关系,（二）间接费用 ：与整个工程有关的、不能或不宜直接分摊给某一活动的费用。,如工程管理费用、拖延工期罚款、提前完工的奖金、占用资金应付利息等。 间接费用与工期成正比关系,总费用、直接费用、间接费用与工期的关系,时间费用优化的过程，就是寻求总费用最低的过程 例题：如图所示的网络图，完成某一项项目所需的作业及每项活动的成本斜率和每项活动所能缩短的天数如表所示，要求42
12、天内完成该工作，若按时完成则可获得1000元奖励。如何进行时间费用的优化，以达到项目要求。,各项作业成本斜率及可能缩减的天数,解： 1、首先寻找出本项目的关键路径：A,C,E,F,I,K（共需48天作业时间）； 2、关键路径中的活动进行优化：E缩减1天，I缩减2天，B、E各缩减1天，K缩减2 天；费用计算的结果如下表,三、时间资源优化,1、在有限的资源约束下，如何调整网络计划使工期最短,2、在工期一定的情况下，如何调整网络计划使资源利用充分,甘特图,在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。,
