1、-全程式培训效果评估,培训评估不再雾里看花,案例介绍,Jessie是X集团北京分公司的前培训经理，她去年力推了一项中层干部管理技能提升训练计划，但是，这个计划并不仅没有给Jessie带来太多的快乐感受，反而让她感到苦恼。这种苦恼很大程度上来自于上司对培训投入效果的不满，上司认为公司去年的培训预算投入取得的效果并不满意，甚至怀疑Jessie与聘请的部分外部讲师存在利益关系。但是Jessie对此结论并不认同，她认为，没有明显的结论表明去年的培训投入是失败的，许多管理者通过学习已经意识到了他们的不足，并且开始有所改善。Jessie觉得上司的主观判断是对自己工作热情的打击。同时，Jessie认为，即便
2、效果出现问题，责任并不一定在自己，无论是课程计划的实施、现场的组织、培训流程的执行，都做的不错，而这些才是自己的主要职责。Jessie和上司的矛盾并没有通过沟通得到有效解决，她最后以辞职的方式表达了自己的不满和挫败感。Jessie的问题并非特例，来自中国人力资源开发网的一项调查表明，约1/3的培训主管人员认为上级对培训工作效果的评估不够客观公平，而许多企业的高层对于公司的培训投入产出感到模糊甚至不满意。,培训评估体系：就是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是如何通过培训不断提高业绩、并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，使得企业培训进行良性
3、循环，真正服务于企业的经营战略。,1）如何做好各部门培训需求的评估？ 2）如何对公司的培训方案进行评估？ 3）如何做好课程评估？ 4）如何对培训现场的效果进行评估？ 5）如何评估培训后所带来的绩效？ 6）培训评估的量化过程 7）培训调查表的内容设计在多大程度上影响着培训评估？ 8）针对不同类型的培训,不同对象的培训,如何建立评估的框架。 9）如何利用培训评估结果有效调整培训项目？ 10）怎样避免评估被学员当成一种繁琐的手续,应付了事? 11）培训成果如何转化？,培训评估中常见问题,培训层次的评估,培训评估-反应层面,内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次首先要有总体的评价
4、，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；对大公司来讲，在
5、全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。,培训评估-学习层面,评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；
6、对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。,培训评估-行为层面,主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：1. 小心选择适
7、合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。2注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。3主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。4充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出,培训评估-结果层面,把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指
8、标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。 -这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。 -但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的
9、对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。 -要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。,组织效益层次的评估,胜任力特质的层次冰山模型,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,容易改变,较稳定与固化,培训的需求点,任职资格,任职者,成本收益分析,高分低能,素质模型则可以承担起是行为层与效果层评估的基础桥梁。素质模型典型的方法是行为事件访谈，即从员工业绩表现(效果层)出发，判断不同业绩表现的员工的行为差别(行为层)
10、。因此，对于效果层无法直接有效观测的培训，从与胜任素质要素相关的行为层的改变进行评估，可以更加有效的避免单纯的反应层、学习层评估的风险。,为保证企业培训评估制度的有效性和可行性,获得高层领导的全面支持,赢得一般员工的理解和认同,寻求中间各层管理人员的全心投入,尽量设立可以衡量的培训目标 一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。,设定一套硬性的培训考核指标体系 任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。,全程式培训评估,培训需求的评估：善用 培训设计的评估：能用 培训实施的评估：好用 培训结果的评估：会用,
