1、我国制造业生产计划管理与调度排产管理,吴诚 博士 2013-05,吴诚讲师简介： 北京大学汇丰商学院 清华大学 总裁班 特聘教授 武汉大学博士，北京科技大学硕士。 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。主讲：供应链管理、采购成本控制、供应商选择、供应商管理、采购谈判、采购职业能力提升、生产计
2、划与库存控制(PMC)、仓储管理、物流配送；,第一部分 计划与调度管理概述,第二部分 生产计划管理,第三部分 生产调度管理,第四部分 标杆企业计划与调度管理,第五部分 现场研讨,1.市场环境的变化,一、生产运作管理产生的时代背景,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,不断、快速的,顾客的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便 来经营业务,以顾客的方便 来经营业务,意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。,2.顾客需求的变化,便宜（cheap）：少花些钱来满足我的订单。,正确（right）：是我想要的东西。,快速（fas
3、t）：及时提供我所订购的东西。,容易（easy）：容易与你做生意（easy to do business with you）。,3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化,4、企业竞争模式的变化,“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征： “大而全，小而全”。“纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：,增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直面众多竞争对手；增大企业的行业风险。,讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式
4、中，存在哪些不足与风险？,“横向一体化(Horizontal Integration) ” 模式的兴起,“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系供应链；“链”上的企业必须达到协调运行，才能共同受益 供应链管理。,本企业集中精力发展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。,按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日
5、用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机,5.生产方式发生巨变,6、传统管理流程的局限,部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带；,1.什么是供应链与供应链管理,供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的“经济链“,而后经由迈克尔。波特发展成为“价值链“,最终日渐演变为“供应链“.定义：供应链就是“围绕核心企业，通过对物流、信息流,资金流、商流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送
6、到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。,二、供应链管理的基本概念,2.SCOR参考模型的流程与目标,1.企业计划的基本概念,企业的各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。 良好的企业计划体系的特征是层次分明，各种计划之间协调一致,业务与计划结合紧密。 基本的企业计划包括人、财、物/科(研发)、工(制造)、贸(市场)等方面的计划。,三、
7、计划与调度管理,计划工作的主要内容,订单计划范围:,计划的分类,根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划 根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划 根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划 其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、新产品开发计划等,2、调度概念：生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、实现均衡生产的重要手段,生产调度工作的主要内容,生产调度工作的主要内容,生产前准备： 排产 生产资源准备 下达生产指令 生产组织与协调 协调解决生产中问题（
8、产能、物料、技术、工艺等） 控制生产进度、调配生产资源 生产相关安排（加班、调休等） 生产总结： 计划执行情况 问题及应对策略,计划与调度的关系,计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现的或可能出现的问题的重要手段。计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,第一部分 计划与调度管理概述,第二部分 生产计划管理,第三部分 生产调度管理,第四部分 标杆企业计划与调度管理,
9、第五部分 现场研讨,1、什么是需求？,一、需求与预测管理,需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,需求的复杂性,影响需求量的因素,需求的供应方式,2、需求预测管理,对预测的理解,需求的层次,预测的类型,做预测的基本原则,3.预测的方式,从需求预测 从历史预测 从项目预测,4.几种常用的预测方法,销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法,1.生产计划介绍,二、生产计划管理,生产计划的职能,计划的内容,生产计划部及各计划处职责,生产计划部与相关部门的接口关系,计划的约束条件,计划的编制步骤,2、物料计划方法,定货点方法和MRP方法是当今制
10、造业普遍使用的两种物料计划方法,定货点方法 1、由重新定货点发出订货信号 2、适合于连续的独立需求 3、对所有项目进行预测 4、平均库存量较高 5、基于过去的需求作出决策 6、逻辑简单,MRP方法 1、按时间周期发出订货信号 2、能处理不连续的相关需求 3、仅对最终项目预测 4、平均库存量低 5、面向未来的生产作出决策 6、逻辑严密、过程复杂,1.生产周期法：,三、生产计划编制方法,2.提前期法：,3.耗尽时间法：,4.在制品定额法：,5.网络计划法:,6.项目管理法（PM）:,第一部分 计划与调度管理概述,第二部分 生产计划管理,第三部分 生产调度管理,第四部分 标杆企业计划与调度管理,第五
11、部分 现场研讨,一、调度管理的原则,1.生产调度的运作机制,调度在订单部门是一个重要岗位，是合同生产进度安排的决策者。优秀的调度，能安排出可执行度和资源利用度最佳的生产计划，能为公司创造良好效益。调度侧重事中监控、现场管理，计划侧重事前计划和预测。,2.调度工作原则：计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。 集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。 预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱
12、节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。,及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。原则性和灵活性平衡的原则：”狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。,1.单纯调度规则： 先到先加工规则： 最先到达的生产任务先安排加工 最
13、短加工时间规则：加工时间最短的生产任务先加工 最长加工时间规则：加工时间最长的生产任务先加工 最小富裕时间规则：min（交货时间未加工作业时间）先加工 交货期顺序规则： 交货期最短的生产任务先加工 照顾客户订单规则：受照顾的客户（如重大客户）订单最先安排 2.组合调度规则,二、生产调度的方法,网络计划用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化,排队论由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资源是有限的，生产调度要想在资源有限的
14、情况下，最大限度地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排队问题的求解作了详细阐述。具体参见运筹学中“排队论”章节。,生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计划，即我们常说的调度排产。常见的作业计划方法有： 图表法（甘特图） 优先权法则作业计划控制的内容： 在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。 加快为期已晚的和关键作业。,三、作业计划管理,1.常用的作业计划方法（）：甘特图,甘特图（Gantt图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排两种职能组合在一
15、起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图,2.常用的作业计划方法（2）：优先权法则,优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作业排序标准评价优先权法则： 满足顾客和下一道工序作业的交货期。 使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的资源时间最短，不含中间等待时间。 在制任务令个数、在制半成品存量最小化。 瓶颈资源设备使用效率最大化,3.作业顺序的安排,产品别或定单别之间一般原则,出货顺序定单大小客户等级,闲置最少(最好，减少加班)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最
16、短先做,推式排产推式排产：工作中心按照任务令要求进行生产，并 将完成的产品按预定计划推到下一工作中心。特点： a.得知客户需求后，按照客户的要求完工时间， 从后向前排产。 b.生产组织过程中物料从前向后推动，物流与任 务指令一致。 c.生产组织的控制权集中在调度系统之中，生产 系统的效率较高。 d.推式排产可以确定任务令的最早可以完成时间。 e.推式排产容易导致车间在制品数量的堆积。,拉式排产拉式排产：工作中心根据下一工作中心的需求决定本工作中心的加工品种与产出，将信息反馈到上一生产单元，并从上一生产单元拉回相应的半成品或原材料。 特点： a.针对客户需求时间按照逆向顺序安排某一任务令在各工序
17、的加工时间。 b.整个生产组织过程中的物流被从后向前的信息拉动。 c.工作中心的加工品种与数量由下一工作中心的需求决定。 d.拉式排产可以确定任务令的最迟可以开工时间。 e.拉式排产可以减少车间在制品数量。,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,事前控制方式事中控制方式事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策,4.生产进度控制,加工进度控制方法为了保证作业计划的实现
18、，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有： 进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,生产进度落后的改善措施,市场部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进
19、货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,按计划控制产量并将生产进程上报,跨部门生产进度控制七步骤,确实有效传达生产计划 生产准备,人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施,5.生产控制的其它方面,过程控制,结果,数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制,准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等),异常处理,紧急处理短期治标常期治本,原因,6.平衡产能的调度方法,增加产能（加班、人、场地、设备）订单
20、任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排,7.生产调度日常工作制度,值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会,四、库存管理,1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法,第一部分 计划与调度管理概述,第二部分 生产计划管理,第三部分 生产调度管理,第四部分 标杆企业计划与调度管理,第五部分 现场研讨,第一部分 计划与调度管理概述,第二部分 生产计划管理,第三部分 生产调度管理,第四部分 标杆企业计划与调度管理,第五部分 现场研讨,Thank You !,
