1、质量知识手册,部门： 科室：分厂： 班组： 姓名：,顾客至上 追求卓越,操作者们要做到的充分理解作业标准，按照标准进行操作。“作业前必须确认作业标准。”每班开工（完工）、设备调整、更换工装、产品更换等加工因素（如：人、机、料、法、测）变化时，操作者应依据作业书进行首/末检验，将结果记录于首/末件检验记录表中。并在首件产品上作“S”标识，末件产品上作”M“标识。上一班的末件与本班的首件进行对比，本班的首件与本班的末件进行对比。如发现有较大变差，操作者及时将问题反馈相关负责人。发现零件有色泽、手感、质感、伤痕、裂痕等方面的异常状况时，必须向班长报告，班长向技术人员报告。发现设备有异音、振动等异常情
2、况时，必须向班长报告，班长向机电员报告。设备更换、参数设定及设备停止时，必须确认前后零件有无异常状况，确保只有合格品才能流入下一工序。作业时绝不可擅自停止或越过检测设备和防错报警装置监控。合格品、返修品、不良品、试制品、落地品等必须放在指定场所内。,班长、现场技术员要做到的站在操作者的立场指定作业要点明晰的作业标准，做成看板公示并进行必要的维护。向操作者说明 作业 方法的要点，使其在充分理解的基础上进行操作。发现操作者异常操作时，要进行全面彻底的教育与指导。关重工序要安置持有资格认证书的操作者。时常倾听操作者遇到的难题，对其报告的情况要迅速采取对策并与操作者进行事后说明沟通。对于可能流入到客户
3、的及事关重大不良的不符合情况在当场做出恰当处理后，要向负责人报告，取得判断。,分厂厂长要做到的营造让操作者、班长和技术员能够恪尽职守的工作环境。时常巡视现场，查找影响质量的事项，发现后立即采取措施。与相关人员充分沟通，避免使指示事项成为“只说不做的空话”和“强压灌输的说教”。将质量改善的目标以数值的形式表示，实施何人何时改善的PDCA循环。对班长、技术员上报的不符合情况，要以质量问题为最优先进行判断。,质量管理人员要做到的 辅助班长、技术人员进行新品上马各阶段的安排，致力于操作者培训、外协件及工序能力的质量改善,设计、工艺、购买、管理部门人员要做到的 在进行产品设计、工装设计制作及外协件采购时
4、，时刻谨记如何才能使生产现场不出不良品。 间接部门的失误也视为质量不良，也要做出各项规定事项，并遵守。,若不遵守以上最低限度的规定则会受到惩罚,公司内不良,目标1/10,客户眼中的质量标准从源头改善来防止流出,让我们一起努力将不良斩草除根！,流入客户,以采取对策防止不良再次发生、流出，并进一步标准化为目的,发生问题时,流入客户、市场的不良产品和工序内的不良品,临时措施,对流动中的产品进行全检：选别（批号外处理）首先要防止流出,事实把握,用三现主义即现场、现物、现实来分析，仔细研究惯例、事实，查明直接原因,真正原因的探究,按为什么1、为什么2.为什么5依次究查原因，追本溯源（设备、人、材料、方法
5、、信息）,防止再发生对策,对发生、流出都追本溯源、做成抑止根源的硬件对策（设备、防错装置）和软件对策（制造方法、规则、教育等）,对策效果确认,确认效果，出现问题时进行为什么为什么分析,标准化防止再发生,将工作方法、计划的改善对策标准化并进行指导,水平确认,尽量在其他的生产线上、其他的工厂中避免发生同样的错误, 新出现的不良状态和再发生的不良，大部分主要原因都是发生了变化（变化点是什么）新设备 设计变更 材料变更 外协厂新生产线 生产线改造 设备变更平面布置变更 制造条件变更 作业方法变更设备更换方法变更 工序变更模具夹具的新作、改造 操作者变更等出现以上变化点时，必须确认变化对质量是否产生了影
6、响。,根据特性的重要程度，分为三类，即：关键、重要、一般。关键特性，用符号“G”表示；重要特性，用符号“Z”表示；一般特性，不用符号表示。 传递特性应在产品设计时识别，并在其特性后加标识符号“（TR）”。,日常管理,特殊特性的分类及符号,设 备：根据规定的点检项目进行点检检 测 设 备：使用前用样机等规定的方法进行性能检测。模具、夹具：定期进行有无磨损、松动、紧固部的松开等项目的检查，并遵守保养和更换频度。量 具：使用前确认颜色标识、调零及动作状况等项目。,生产部门的工作是正确制造产品和进行有效的管理。制定正确的作业方法。 依据控制计划制定有效合理的作业顺序 从操作者的立场出发制定简明易懂的作
7、业标准。为操作者确实理解、彻底掌握作业标准，对其进行教育培训并核查其熟练度。在每日的作业中有效利用作业标准，对已经熟知的也要进行再次确认以防出错及误操作。全员共同来遵守作业标准的规定事项。 逐渐改善“难操作”“难理解”之处。,作业标准（全员制定 全员贯彻）,先进先出“对于先到的货，要先加工、先组装、先发货。”看似简单，实际做到却不易，而且相当重要。及时处理返修品尤其重要。没有严格按照先进先出的原则执行的话，发生不良的范围就会扩大。质量改善必须汇集熟知现场的人员的智慧才能达到。 让我们积极参加，实现高精度品质！,先进先出,QC活动、改善提案,异常处理流程,操作者,生产班长,生产班长,相关人员,分
8、厂厂长,分厂厂长,生产班长,存在问题的产品混入等异常的发现,发现者,质量管理人员要行使“停止生产”的权限，指示生产班长异常报警（如按异常灯形式）并停止生产。,1.超过作业或检查标准时2.奇怪！真奇怪！和平常不一样！这就是异常。当发生以上情况时，请立即停止作业，报告生产线班长。,异常报警后，整条生产线人员必须停止生产，原地待命,质量管理负责人,分厂技术负责人,技术中心负责人,其它相关部门负责人,异常发生,相关人员要迅速赶到现场，生产线班长在短时间内确认相关人员到位情况，领导不到时要电话联络,在制品,不合格品,设备,根据相关规定进行处置,做好不合格标识、隔离,修理,设备修理记录,异常纠正处置的记录
9、,报告顾客（质量管理部门判定必要时）,质量管理与分厂厂长确认及判定处置的适当性，没有问题时再开线,要因分析中至关重要的是 彻底贯彻为什么为什么分析 究明真正原因 通过再现测试来证明“为什么为什么”分析的注意点有时原因不知何时转移为的问题。对策变为“进行指导、彻底”等文字时，即未追到源流，须深入探究。,经常利用为什么为什么分析,列出所有原因 寻找真正原因不随意对问题的原因下定论 不任意推测,关键步骤,实施项目,事实把握,遵循三现主义从不同的角度（视点）去观察故障件非常重要（仔细观察产品，检查有无漏看的部位）作业规则现在如何作业规则的设定是否正确全员是否按规定工作？等是常被漏确认的项目！故障的发生
10、原因和流出原因重复的情况较多，因此，对可以考虑到的要因全部进行“为什么为什么”分析非常重要。“为什么为什么”分析中的为什么5与规则及标准密切相关，因此从防止再发生的角度来考虑非常重要。,要因罗列,对策定位,防止再发生的真正对策,须与相关部门充分讨论研究用广阔的视野和灵活的思维去探究原因,为什么？,进,改,续,彻底贯彻“管理”的四步骤P（Plan) ：制定工作计划。 确定目的、目标、内容、 责任人日程。（明确5W1H)D (Do） ：按计划执行。C（Check）：评价实施效果。 分析目标与实际的差异。A（Action) ：针对与目标的差距重 新制定对策。PDCA的循环周期太长难以控制。循环周期缩短则易于对策制定及目标达成。 （出现大问题前可以得到解决）检查时，必须经常持有自己的想法和问题意识，否则水平无法提高。,持,P D C A,P,D,C,A,问题发现,现状把握,目标设定,要因解析,对策立案,实施,效果确认,今后展开再发防止,核心,汇报 联络 商量 沟通交流,挑战面向未来改善时刻前进现地现物改善本质尊重人性管理团队合作人才培养,
