1、第1章 供应链概述,是本书的基础，着重介绍供应链的基本知识。 介绍供应链产生的背景； 分析竞争环境的特点和企业面临的挑战，指出传统“纵向一体化”管理的弊端； 阐述供应链及供应链管理的一些基本概念。,1,主要内容：,1.1 供应链管理的产生背景 1.2 供应链的基本概念 1.3 供应链管理的基本概念 1.4 供应链流的重要性,2,1.1 供应链管理的产生背景,1.1.1 现代竞争环境使企业面临挑战 1.1.2 传统管理模式的弊端 1.1.3 供应链管理模式的产生 1.1.4 供应链管理模式的发展,3,1.1.1 现代竞争环境使企业面临挑战,一、现代竞争环境的特点 信息技术飞速发展和信息资源利用的
2、要求提高信息时代 (突破时间和空间) 产品研发提升到企业竞争的重要地位（移动电话、计算机）技术进步 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 (如跨国公司)经济全球化与贸易自由化 用户个性化、多样化需求的出现消费观念变革 全球性技术支持和售后服务(销售做到哪里，服务送到哪里)生产、销售及服务的全球化、一体化,4,（品种规格、花色品种、需求数量多样化、个性化需求；产品功能、质量和可靠性要求提高),以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因,5,消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到
3、来 社会利益的压力，如环保要求,1.1.1 现代竞争环境使企业面临挑战,二、企业面临的压力和挑战 1、压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力,6,二、企业面临的压力和挑战 2、挑战 缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短 降低库存水平产品品种数飞速膨胀 缩短交货期对交货期的要求越来越高 提供定制化的产品和服务对产品和服务的期望越来越高,7,传统管理模式的主要特征市场环境特征： 生产方式特征： 管理组织特征： 管理思想和管理制度特征： 竞争模式： 信息特征和系统特征： 企业与社会的关系、企业与企业的关系：,8,1.1.2 传统管理模式的弊端,传
4、统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,9,1.1.2 传统管理模式的弊端,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活
5、动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：,10,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（Vertical Integration）,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 管理思想与组织模式的转变,11,1.1.3 供应链管理模式的产生,有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。 “横向一体化”形成了一条从供应商到
6、制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（ Supply Chain） 。 链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。,12,1.1.4 供应链管理的发展,供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。 有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,13,1.2 供应链的基本概念,1.
7、2.1 供应链的定义 1.2.2 供应链的结构 1.2.3 供应链的特征 1.2.4 供应链的类型 1.2.5 供应链的流程分析,14,1.2.1 供应链的定义,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念,15,到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念 中华人民共和国国家标准物流术语对供
8、应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”。,16,马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” （P5）*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,17,1.2.2 供应链的结构,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,18,19,核心企业,供应链的网链结构模型,二、供应链的结构模型,20
9、,供应链系统的分层结构,1.2.3 供应链的特征,复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。,21,1.2.4 供应链的基本类型,一、供应链的类型 二、不同主体的供应链形态结构,22,一、供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
10、平衡的供应链和倾斜的供应链 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,23,有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,24,二、不同主体的供应链形态结构,(一) 以生产商为主体的供应链 (二) 以批发商为主体的供应链 (三) 以零售商为主体的供应链,25,26,(
11、一) 以生产商为主体的供应链,以生产商为主导的供应链管理模式,以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。 一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。 在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。,27,28,(二) 以批发商为主体的供应链,消费品批发供应链结构,29,工业品批发供应链结构,(二) 以批发
12、商为主体的供应链,30,(三) 以零售商为主体的供应链,便利店的供应链,31,时装店的供应链,以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件,卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。 深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商有深邃的市场洞察力。 可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。 深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。 先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进
13、的技术平台是供应链高效运行的必要条件。,32,零售业态的经营形式与供应链管理模式的选择,A.百货商店（Department Store） B.超级市场（Supermarket） C.便利店（Convenience store） D.仓储商店（Warehouse store）：是指以经营生活资料为主的，储销一体、批量销售、实行会员制的商店。 E.专营店（Specialty store）：是指集中经营有限量的几种互补商品并提供高水准的服务的零售店。与百货商店和超级市场相反，专营店的经营集中于一条狭长的细分市场，经营少量的商品品种，但商品种类多样。 F.专卖店： G. 折扣店（Discount st
14、ore）：是指以廉价或折扣价销售耐用品、服装及其他日用品，并采取自我服务方式的零售店。 H.无店铺零售（Nonstore retailing）：网上销售、电话销售、电视购物、邮购销售、自动贩卖机等不是在店铺里实现销售的零售方式。,33,零售商组织形式,A.独立经营 B.连锁经营直营连锁特许连锁自由连锁：目前大量存在的采购联盟，就是自由连锁的一种初级形式。,34,1.3.5 供应链流程分析,一、供应链流程的环节法分析 二、供应链流程的推拉法分析,35,一、供应链流程的环节法分析,(一)供应链的5个阶段,36,(二) 供应链流程的4个环节,37,每个环节出现在两个相继阶段交界处,1、顾客订购环节,
15、38,(1)顾客抵达 顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。 目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。 (2)顾客订单递交 顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。 目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。,39,(3)顾客订单完成 顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。 目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。 (4)顾客订货接收 顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。,40,2、补充库存环节,41,(1)零售订货的发起 零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很
16、重要。 补充库存订单产生 (2)零售订单的递交 与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。 目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。,42,(3)零售订单的完成 与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。 目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。 (4)零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。 目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。,43,3、生产环节,44,(1)订单到达 分
17、销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。 (2)生产安排 将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。 目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。,45,(3)生产和运输 生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。 目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。 (4)订货接收 分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。,46,4、原料获取环节,47,二、供应链流程的推拉法分析,依据相对于顾客需求
18、的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。,48,由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 供应链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。,49,50,生产推动型 主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策 其主要形式为：面向成品库存生产 Make to Stock具体可以细分为，面向消费点成品库
19、存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式 受市场需求导向间接作用所进行的活动,需求拉动型 即实际消费需求，开展计划和组织协调生产 其主要形式为：面向订单生产 Make to Order具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式 在市场需求导向直接作用下所进行的经济活动,51,生产推动型 优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性 缺：通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱,需求拉动型 优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险
20、 缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险 其实，供应链可以整体采用生产推动型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险,比 较,制造商 对市场需求开展预测； 制定主生产计划； 根据批发分销中心库存补货； 手工开具订购单和发票；,52,批发分销中心 根据仓库安全库存和历史销售的资料，确定订购点； 交易、促销和预购； 手工开具订购单和信息输入,零售商店和网络 根据货架库存和需求预测，确定订购点； 促销和服务； 统计销售数据、盘点库存,推动型,零售商店和网络 消费者购买商品； POS系统数据采集； 自动
21、库存盘点； EDI数据处理和自动补货,批发分销中心 自动补货； 运输包装箱自动识别； 互交驳运（cross docking） EDI数据传输和处理,制造商 根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产； EDI数据传送，预告装运通知； 条形码扫描和自动识别标签,拉动型,推拉可否结合？,例如，在戴尔公司，电脑组装线的起点就代表推拉边界。 电脑组装前的所有流程是推动流程； 而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。,53,54,戴尔供应链的推动/拉动流程,55,思考 1、在书店购买一本书所涉及的供应链流程 ，明确指出各个环节及推/拉分析。 2、在网上书店购买一本书所涉及的
22、供应链流程，明确指出各个环节及推/拉分析。,1.3 供应链管理的概念,1.3.1 供应链管理的定义 1.3.2 供应链管理的内涵 1.3.3 供应链管理的特点 1.3.4 供应链管理的目标,56,1.3.1 供应链管理的定义,一、广义的供应链管理定义 广义的供应链管理定义包含了整个价值链(第二章)，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。 供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。 当价值链中的所有战略组织集成
23、为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。,57,二、狭义的供应链管理定义 在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。,58,三、第三种供应链管理的定义 出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。 物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。 产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。,59,四、物流术语对供应链管理的定义
24、 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。*(P13) 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成： 为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。,60,1.3.2 供应链管理的内涵,一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理,61,一、供应链管理的基本内涵,强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务
25、伙伴结成战略联盟关系 合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。,62,以顾客满意度为目标的服务化管理 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 物流、信息流、资金流等的集成 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。 借助信息技术实现管理目标 这是信息流管理的先决条件 更加关注物流企业的参与 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。,63,二、供应链管理思想的体现,(一) 信息管理 (二) 客户
26、管理 (三) 库存管理 (四) 关系管理 (五) 风险管理,64,(一) 信息管理,在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。,65,(二) 客户管理,在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。 由于客户需求千
27、变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。,66,(三) 库存管理,如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。,67,(四) 关系管理,现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优
28、化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。,68,(五) 风险管理,供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,69,三、如何理解供应链管理,供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从
29、需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 供应链上有几种基本“流”在流动：物流、信息流、资金流等。 供应链应是集成系统。,70,决定产品最终竞争力的冰山现象,71,产品在最终市场上的竞争(表面现象),核心竞争力和供应链的竞争,冰山,1.3.3 供应链管理的特点,一、与传统管理方法相比较的特点 二、与物流管理相比较的特点,72,供应链管理与传统管理有哪些区别,？,一、与传统管理方法相比较的特点,1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸
30、易伙伴之间密切合作、共享利 益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。,74,3、集成化管理 供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。 4、供应链管理是对物流的一体化管理 供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。,75,供应链管理与物流管理有哪些区别,？,二、与物流管理相比较的特点,供应链管理的互动特性 供应链管理成为
31、物流的高级形态 供应链管理决策的发展 供应链管理的协商机制 供应链管理强调组织外部一体化 供应链管理对共同价值的依赖性 供应链管理是“外源”整合组织 供应链管理是一个动态的响应系统,二、与物流管理相比较的特点,1、供应链管理的互动特性 物流是以存货资产作为管理对象的。 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。 2、供应链管理成为物流的高级形态 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。,78,3、供
32、应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。,79,5、供应链管理强调组织外部一体化 供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。 6、供应链管理对共同价值的依赖性 供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程
33、一体化的共识程度。 供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。,80,7、供应链管理是“外源”整合组织 供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。 8、供应链管理是一个动态的响应系统 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。,81,1.3.4 供应链管理的目标,1、总成本最低化 2、客户服
34、务最优化 3、总库存成本最小化 4、总周期时间最短化 5、物流质量最优化,1.3.4 供应链管理的目标,1、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。,83,3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。 4、总周期时间最短化 供
35、应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。,84,5、物流质量最优化 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。,85,分析,就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性： 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。 只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。,86,1.
36、4 供应链流的重要性,供应链流(产品流、信息流、资金流) 的设计与管理，与供应链运营成功与否密切相关。 成功案例： 戴尔公司 失败案例：快克麦片（佳德乐）并购斯耐普,87,失败案例：快克麦片（佳德乐）并购 斯耐普,案例： 桂格公司拥有运动饮料的最高级销售部门-佳德乐， 1994年收购了斯耐普，它销售所有的天然饮料。 桂格公司本希望这2大销售系统能协同行动以提高效率，结果没能解决妨碍双方协作的一些问题，最终财务亏损。 原因如下：由于佳德乐是在桂格公司的工厂中生产，在超市和 副食店有很好的销售业绩；而斯耐普是通过合同外包给 其他工厂生产，主要通过饭店和独立零售商售出。 在购进斯耐普之后的2年中，桂
37、格公司没能使2个完 全不同的销售系统更多地合作，即2个供应链之间没能达 成协作，结果在28个月后财务亏损，将斯耐普转让给三弧公司。,88,失败的根本原因？在于供应链之间没能达成协作。,P20 案 例,89,戴尔公司,自1993年以来, 年收入增长率达65%, 股价巨幅上扬。 是全球最大的个人电脑制造商。基本的供应链模型： 面向客户直销。由于越过分销商和零售商， 戴尔公司的供应链只有三个环节： 顾客、制造商、供应商。,90,特点,直接与客户接触， 可以很好地对客户分类， 分析顾客需求和赢利空间， 预测消费需求， 进一步匹配供给和需求。 较短的库存出清周期： 戴尔公司由于库存较少能够以比竞争对手更快的速度推出新产品和出清旧产品。 频繁的信息交流：戴尔公司根据需求向供应商提供第一手资料， 供应商能方便掌握戴尔公司的的库存状况和生产需要。 低库存有助于确保大批产品的质量。 寻求第三方供应商的服务与支持。 高效率的现金流管理。,91,
