1、项目管理知识研讨,2003年7月22日,项目管理知识体系简介 项目干系人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,Project Management Institute. (PMI) 美国项目管理协会（PMI），是目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。,Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是针对专业项目管理的知识体系的包含性的概括。 PMBOK指南是对于项目管理知识和实践的综合叙述。 由PMI于20世纪70年代晚期发起。,What is PMP?,Project Management P
2、rofessional. From early of 1980s. Organized by PMI. Worldwide there are over 43,000 PMPs who provide project management services in 120 countries,项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力,项目的三大要素时间 成本 规格 (即：范畴和质量),项目管理把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利害关系者的要求和期望,项目管理知识体系包括五个过程组九大知识领域,项目管理各阶段中的五大过程组,项目管理各阶段中的五大过程组,阶段开始,
3、阶段结束,工作量水平,立项过程组,计划过程组,执行过程组,控制过程组,收尾过程组,项目管理九大知识领域,大多数项目所遭遇的问题,Never Time to do it Right Always time to do it OVER and OVER and OVER. 从来做不对， 总是要返工, 返工. Data shows only 25% of IT/IS projects in US meet cost, schedule, and customer expectations,成功的项目需要,专业的技术人员,广泛的合作与 先进的技术,规范的项目管理,丰富的实施经验,项目管理的经济效益,时
4、间价值 （Time Value) 项目的及时完成帮助业主实现商机 项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利用 成本效益 良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入 项目的及时完成降低业主的管理、运作及财务等间接费用降低业主对非主营业务专家资源(IT resource)的需求压力 项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本 质量效益 贯穿项目的质量控制减少工程返工 明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量，减少运维成本 供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身赢取声誉 风险规避（Risk Mitigation) 风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制,项目管理知识体系简介 项目干系
5、人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,项目中的主要利害关系着(Stakeholders),项目发起人(Sponsor)项目经理(Project Manager)用户(Customer)项目执行结构(Performing Organization),项目经理的主要职责,综合者(Integrator)沟通者(Communicator)团队领导(Team Leader)决策者(Decision Maker)气氛创造者(Climate Creator)解决问题(Problem Solving)谈判(Negotiation)影响组织机构(Influencing the Organizatio
6、n),项目管理知识体系简介 项目干系人以及项目经理的职责 项目管理的工具和方法,议程,软件开发项目的特点,需求定义及管理复杂 项目涉及的技术更新迅速，需求变化快，时间紧迫 多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施 项目流程繁多且环环相抠 项目资源有限 产品通常无统一的质量标准 知识管理困难 ,软件开发项目的过程 (瀑布式模型),项目的主要风险,项目组织结构复杂 工作范围（如需求和技术）管理复杂 范围变更（如需求变更）引起时间、资源、成本、质量等变化 项目流程繁多且环环相抠，多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施，对团队合作要求较高 知识管理（人员培训）困难 决策的迟缓、不明确 传
7、统观念的抵制、传统管理方法的冲击 ,项目成功的关键因素,对时间及成本切合实际的期望 共同认可并承诺的具体的、可行的、可量化的、可落实的项目目标 可确定的项目工作范围 工作任务的准确分解及自下而上的估算 有效的、严格的范围管理和变更管理 有效的团队建设、高度的团队合作 关于项目目标、进程、问题等的有效沟通 充分的事前风险分析及准备 共同的项目语言 坚定的立场、合理的引导 . .,项目管理文档的一般流程,Corporate strategic plan,Project Charter,Work Breakdown Structure,Scope Statement,Project Schedule
8、,Performance Report,Budget,Project Network Diagram,Activity List,Lessons Learned,Handover Report,关键文档,项目章程 范围说明 合同 工作分解结构 项目进度表 组织结构说明 沟通计划 风险评估表 进程报告 验收报告 . .,项目管理实践,综合(Integration)管理 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教训 范围(Scope)管理 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范围变更控制 时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段）、计划管理方法 成本(Cost)管理 人员工作量记录、采购
9、费用记录 质量(Quality)管理 - 规范、质量计划、后续支持模式 人力资源(Human Resource)管理 组织结构图、角色和责任表、规章制度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等） 沟通(Communication)管理 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮件 风险(Risk)管理 风险识别、风险应对计划 供应商(Procurement)管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估、合同管理）,项目管理实践（续）,综合(Integration)管理 项目计划书(Project Plan)：包括项目章程、工作范围说明、工作分解结构、时间计划、人员计划、风险识别、约
10、束和假设、存在问题等 执行流程：计划和执行流程、计划执行反馈流程、问题搜集和解决流程、决策流程、需求变更管理流程、设计变更管理流程 变更控制(Change Management)：对变更流程执行的控制 经验教训(Lessons Learned)：项目各个阶段完成后的总结范围(Scope)管理 项目章程(Project Charter)：项目目标、产品描述、任命项目经理 工作范围说明(Statement of Work) 工作分解结构(WBS)：使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的、可管理的工作包 范围变更控制(Scope Change Control)：对工作范围（需求和设计）变
11、更流程执行的控制,项目管理实践（续）,时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段） Project Schedule：根据目标进行自上而下的进度估算，再根据WBS、行动排续、行动历时估算进行自下而上的进度估算，制定项目进度计划 计划管理方法：执行计划执行反馈流程控制时间进度、分析进度趋势成本(Cost)管理 人员工作量记录 采购费用记录：包括设备、场地、服务的采购费用,项目管理实践（续）,质量(Quality)管理 规范：开发环境规范、程序设计规范 质量计划(Quality Management Plan)：制定质量标准及达到质量标准的方法 后续支持模式(On-going Support
12、Model)人力资源(Human Resource)管理 组织结构图(Organization Chart) 角色和责任表(Roles & Responsibilities) 规章制度 团队建设（启动会Kick-off Meeting、培训、人员集中Collocation、激励计划Reward & Recognition、团队活动等）,项目管理实践（续）,沟通(Communication)管理 沟通计划：明确各类沟通方法、对象、频度等 工作成果记录 简报 电子邮件风险(Risk)管理 风险识别(Risk Identification) 风险应对计划(Risk Response Plan)供应商
13、(Procurement)管理 采购合同：选择合适的合同类型 供应商管理计划（供应商评估、合同管理）：供应商评估标准表、工作成果和付款,工作分解结构WBS（例）,HDSC DSC Project,Project Management,Design,Support Document,Site Installation,Training,Testing & Checking,Planning,Bidding,Communication,Networking Design,Cabling Design,UPS System Design,SERR Check Point,NT Sever Insta
14、llation,Cabling Installation,Product Manual,Operational Manual,Maintenance Guide,Site Layout,System Training,Operation Training,Documents Training,Checking Plan,Self Checking,Reporting,Minutes of Meeting, Amendment,Checking Result Record,UPS System Installation,Site Management,Microsoft & Netscape I
15、nstallation,Customer Checking,Procurement,UPS Purchasing,Cabling Purchasing,MS/NS Purchasing,HSSC DSC Project,项目组织结构图（例）,CHP PM 李卫,CHP HPCS/Onsite Support 张健软件安装 现场培训,CHP HPCS/MV Services 王琨采购MS/NS软件,CHP NSPS 凌冰网络系统设计 网络安装 现场培训,智建电子 徐俊Cabling及UPS系统设计、供货及安装 现场培训,思索 PM 叶惠平HP NT服务器供货及安装 现场培训,APC UPS供应商
16、,CHP Account Sales 李强,CHP Service Sales 李海燕,HDSC,CHP Supp Admin 刘静合同管理 客户收款 供应商付款,MS软件供应商,NS软件供应商,时间管理（例）识别活动顺序和依赖关系,结束至开始（最常用）结束至结束开始至开始开始至结束,时间管理（例）识别超前和滞后,Install,S/W Install,Test,H/W Install,6/16 7/15,7/16 7/31,6/16 7/15,7/6 7/21,Order Material,Install,6/16 7/15,7/26 8/10,超前:,滞后:,Finish-to- star
17、t,AON,Lead,Lag,人力资源管理（例）角色和责任,P = 参与 A = 负责 R = 审核 I = 输入 S = 签收,质量管理（例） 运用PLATO图分析影响质量的因素,100,75,50,25,40,30,20,10,累积百分比,影响百分比,发生次数,需求定义有误,变更管理,资源短缺,沟通问题,人员培训,其它,0,0,项目管理知识参考信息,www.pmi.org “PMBOK96” (A Guide to The Project management Body of Knowledge, 1996) PMI (Project Management Institute) “PMBOK2000” PMI “成功的项目管理” 机械工业出版社 “如何准备PMP考试” -机械工业出版社 ,李卫 中国惠普有限公司 HP Services Email: alex-wei_ Tel: 021-33024888, Ext.8307 MP: 13801806935,
