1、项目管理,第三讲 软件组织管理 丁志强 2005-5-25,软件组织管理,项目组织是为实施项目而建立的人的组织。项目组的组织、领导层组织和职能机构。 怎样建立项目组 对项目组管理和推动 保证项目组的有效交流 预见和解决冲突,5.1 建立项目组,区分内部人力和外部人力 配备项目组成员 建设项目组 什么是建设性行为和破坏性行为 做出决定,5.1.1 区分内部人力和外部人力,5.1.2 配备项目组成员,项目组需要相应的（不同的）人（个性，技术，背景，能力） 每个人对项目的态度、可能遇到的压力都是重要因素 主要的成员应在项目的资源计划和经费预算时决定 项目管理者的若干导则 知道你面对的工作列出每项工作
2、需要的人的技术、努力、经验和特点 预见问题异常问题出现时人选的准则 提取要求的人员特征对不满足要求人员的培训和整合 请求人事管理者的帮助挑选和招聘人才 调查了解向你信任的人、单位了解情况 亲自面谈鼓励应聘者表现他的潜能 与人事部门达成协议在项目完成后给优秀者好的位置 保持信用得到信任 愿意投资于培训准备足够的时间和资金 明智的人员配备考虑个人特征和项目组的兼容性和交互性 选择核心成员能够增强整体能力，而不只是完成某项任务 知道强弱避开弱点，成员的优势互补 雇佣最好的人即使你感到不方便,5.1.3 建设项目组,这是一门艺术，把人组织到一个单位，发挥他们的能力以达到共同的目的。 项目的成功取决于项
3、目管理者怎样建立一个好的环境，使人能够相互配合解答问题、做出决定、采取行动。一个有效的项目组，应是： 集中于一个共同的目标 承诺在一起工作 团队精神 对项目投资人而言，是一个统一的整体 成员是能力强的、自我约束的、有经验的人 尊重别人的举止、技能和观点 内聚和相互协作 项目组发展的四个阶段： 形成阶段forming建立组织 冲突阶段storming人的磨合 规范阶段norming相互理解和默契 成熟阶段performing有效的开发,5.1.4 建设性行为和破坏性行为 理解人的行为特性是必要的,5.1.4 建设性行为和破坏性行为 怎样减少破坏性行为？,保持小的精练的队伍，使成员尽早理解，集中精
4、力 挑选有相同价值观、工作热情和研究精神的人 签订工作协议 鼓励提出问题和解决问题 保证足够的资源，减少竞争 为每个任务建立小阶段目标，表彰每个小的进步 批评抵制破坏性行为，表扬支持建设性行为 按软件项目组织的角色模式建立行为规范,5.1.5 做出决定,在复杂问题面前，要项目管理者做出的所有决定都正确，是不现实的。需要改进的过程管理。 做出决定的能力要求 判断能力 经验 量化能力 创造能力 建立“推理的决策过程” 定义问题 发掘解答头脑风暴法 选择最优方案 分析方案 实施方案 评价结果,5.2 领导、管理与激励,成功的项目管理者既是领导者又是管理者。然而，这是两个不同的角色，你应该知道何时和怎
5、样扮演不同的角色。领导者具有把握目标与方向的视角和激励别人跟着干的灵感。管理者遵循领导者的意图，提出适当的策略、方法与过程，组织人力和资源实施项目开发，以达到项目目标。 获得能力 知道何时领导何时管理 树立独特的领导风格 建立进取的氛围 建立自我管理的项目组（SMPT） 发现和奖励优秀者,5.2.1 获得能力,能力和权力。能力可以扩展，权力必须限制。权力具有形式上的等级，实质上的影响则取决于人的信任。 职位能力 来自于上级授权。 增强：请求上级支持，吸引上级参与。 承诺能力 对项目成功的承诺。 增强：职责、权力、承诺的分解。 影响能力 “取”和“与”的能力。 增强：个性、魅力、专家社会的战略联
6、盟。 信息能力 提供信息和建议的能力。 增强：开放、交流、学习、发现新课题。 责任能力 应用契约、承诺、规则、法律、政策的能力。 增强：职能部门的帮助。 增益能力 成功的历史获得信任的能力。 增强：诚实、守信、聪明、肯干，有业绩。,5.2.2 知道何时领导何时管理,启动阶段领导： 视角，概念，战略，启动，协议管理： 风险分析，准备可行性研究 计划阶段领导： WBS，预算，进度，设计体制管理： 配备人员，建立体制，资源计划，费用预算，质量指标 实施阶段领导： 项目组建设，领导与激励，解决问题，变更决定，与上级客户外界联系管理： 控制，委派，组织，调度，指导，检查，报告，变更实施，培训 结束阶段领
7、导： 组织复审，与客户交互，项目组人员安排，移交责任管理： 复审，质量评测，项目报告，结算，成员评价报告,5.2.3 树立独特的领导风格,专断 独自决定，建立秩序，分派责任给予指导加以控制，排除干扰。 准确 处理情况做出决定，鼓励每个人的努力但必须给出明确指令并及时检查。 指导 鼓励小组决策，引起讨论，发现有益的观点，做出最后决定。 民主 开放讨论，许可竞争，给予机会，寻求一致。,5.2.4 建立进取的氛围,大多数人满足于当前状态，积极推动进步或坚决反对进步的是少数人。 什么都不说，但背后做手脚。负面影响，破坏信任。 “什么都不能改变。”失去机会。 “看起来好，我不反对，但不参与。”失去信任和
8、学习能力。 “与我无关。”脱离改进过程，失去适应能力。 “在我做出承诺之前，我必须看看改变对于我有没有意思。”浪费时间。 “要我做什么，我就做什么。”失去整体视野，缺乏灵感。“我能做我所能做的，学所需要的。”有责任感，可以依靠，但缺少创新思想。 “我把改进作为学习和进步的机会。”放在关键位置。“不能再等待了，必须不断地改进。”放在领导位置，增强他的影响。,5.2.5 建立自我管理的项目组（SMPT）,Self-Managed Project Team 存在风险（临时组织，没有在一起工作过）。然而，如果可能，则是最好的。 分派任务的4D原则：Drop（放）, Delay（缓）, Delegate
9、（派）, Do（做） Drop What can you get rid of? What can you eliminate? What processes and procedures waste your time and add little to the project success potential? Dont delegate them; get rid of them! Delay What can be delayed and done later (if at all)? Are you over-anticipating problems and spending u
10、nnecessary time and energy on things that will work themselves out in the end without anyones input? If in doubt, put it off and see if it rises to the top of your priority list. If not, dont be afraid to relegate it to the Drop file. Delegate What could someone else do as well as - or even better t
11、han - you can? Does it really require your skills and expertise, or even your authority? If you have developed an SMPT, they will expect to be in charge of various aspects. Dont undermine their ability to control their own outcomes by stepping in where you arent needed or wanted, or everything will
12、soon be back in your lap. Do What tasks or decisions really require your involvement? Dont over assume or youll be buried in minutiae and wont see the big ones coming, where you really are critical to the operation. Ask your team members to warn you when they see you getting involved beyond what is
13、reasonable, urgent, or has such high visibility that your presence is essential to a quick problem solution.,5.2.6 发现和奖励优秀者,奖励必须基于明确的项目组目标，为人理解。,5.3 有效的项目组交流,项目管理者90%的时间是用于与项目组成员和项目投资人的交流，以及协调管理项目组的交流，提供一种清楚的、项目目标驱动的交流桥梁。 什么是“清楚的”？ 什么是“目标驱动的”？ 用讨论代替争议 提出问题比回答问题更重要 多种观点打开思路,通信即人的交互,建立交流渠道 理解交流效率的重要性
14、发现项目组交流的壁垒 应用好的交流技巧 讲究交流风格 建立利于协作的环境 协作的交流环境的特点,5.3.1 建立交流渠道瓶径问题,5.3.2 理解交流效率的重要性,交流渠道数呈指数增长：通信渠道数= n(n-1)/2。n是参与交流的人数。 “90%在说，10%在做。”把会议作为组间交流渠道。在“做”之前，进行评审。统计开会的时间和间隔，评审会议的效果。 提高会议效果的十个方法： 在会前48小时（或更长）提供“议题”； 指定秘书做会议记录； 按时开会按时结束； 不要让一个人的发言充斥了整个会议，善于发现关键主张； 发现共同主张，引导达成一致； 启发不同主张，增强讨论深度； 结构化地讨论每个议题：
15、表达，论证，讨论，达成一致，安排角色/责任/时间线 鼓励新的建议又维持讨论主题； 确定下次继续讨论的时间、地点和主题； 24小时内得到关于会议效果的反馈，以改善会议的过程。,5.3.3 发现项目组交流的壁垒,5.3.4 应用好的交流技巧,交流的语言应该清楚、明确、简练，为别人所理解。 我说了什么？ 我想说什么？ 我认为我说了什么？ 别人听到什么？ 别人认为听到了什么？ 别人要听什么？,5.3.5 讲究交流风格,5.3.6 建立利于协作的环境,80%的精力集中于工作的表述，导致20%的成功。 20%的精力集中于工作的目标，导致80%的成功。 采取一对一方式，使每个人都理解他要做什么？处于什么位置
16、？评价指标是什么？赞成或反对的意见是什么？可以利用什么？受限制的是什么？ 但是，过多的交流，可能导致讨论气氛的缺失。对方可能会有一种受挫的感觉。,5.3.7 协作的交流环境的特点,欢迎改变，思想活跃，竞争和协作的统一，优势互补，抗风险，不满足，多视角与灵活性，承诺比规定更重要，知识和技能适合项目的需要，参与者共享经验与成果，适当的压力使难以接受改变的人也积极投入，参与者自己解决了冲突，信任度提高，保密导致创新，信息共享提高了组织的竞争力，问题与潜在的解答更多结果更好，人感到自身的价值更愿意交流，理解和容忍提高了组织的竞争力，听取意见规范处理严格思考，集中于目标而不是任务。,5.4 解决冲突,有
17、冲突是必然的。人刚凑到一起；面对项目压力没有时间交流；项目负责人忙于项目启动的工作没有时间与组员交流 预见潜在的冲突 发现和解决冲突 解决冲突的办法 对话增强理解 质询与答辩的“度”,5.4.1 预见潜在的冲突,正面的冲突 激发情绪 增强对项目目的的理解 开放交流 创造上进的氛围 激励交流与解决问题 增强相互尊重,负面的冲突 破坏项目目标的集中 导致对抗和不正常竞争 非生产性的无谓浪费 对协作和交互的恶意破坏 管理者的时间被消耗 信息被掩藏，生产力降低 名声受到伤害的人面临困难,5.4.2 发现和解决冲突 管理者不能一边搞人与人的斗争，一边推动项目工程,5.4.3 解决冲突的办法,必须面对冲突
18、时，应该问自己： 是否会涉及自己的核心价值？ 是否会威胁重要关系？ 是否会卷入主要的人员？ 如果赢了会有何得失？ 是否会阻碍项目的推进？ 是否会引起组员间的仇恨？,如果每个问题回答“是”，应该考虑请求第三者帮助讨论。 办法： 强硬 圆滑 冷处理 折中 解答,5.4.4 解决冲突的办法,通过真诚、开放的对话增强理解：我们相信的是真实的。真实是显然的。我们的相信来源于事实和数据。我们相信的事实、数据是准确的、合法的。 检查自己的对话是否有效：知道你要什么。“我是否愿意被影响？”如果“NO”，没有对话点。疑问代替辩护。“我是否能从别人的观点学到什么？”用语准确。“我所理解的是否他的意图？”经常检查自
19、己。“我在想什么？是否集中于交谈？对方是否正在影响我的判断？”找到公共点。“什么是分歧点？我能同意什么？”,5.4.5 质询与答辩的“度” “立场、观点和目标是一个三角形。除非把三角形变成一个园，不可能有真正的交流。”,鼓励质询 “帮助我理解你怎样得到结论的。” “这些观点有什么关系？” “对不起，这不是我的领域。你能给出例子让我理解吗？” “如果我同意你的观点，你能说出它的原始假定吗？” “什么使你相信它是正确的？” “项目中的什么情况使你认为它是最好的？” 鼓励答辩 “这是基于这样的假定” “我是否漏掉了你的一个重要观点吗？” “你的经验，或者某种类似的知识，是否已经用上了？” “这儿，一
20、个关键点还没有解答，你认为应该怎样解决？” “如果你是一个客户，你认为它有用吗？” “我理解通过这些步骤可以达到目的，你认为我漏掉了什么？” “我把它用于另外的场合并且运行很好，但存在某些问题”,鼓励对话 打破僵局 “让我们确定可以达成的共同点。” “我喜欢你的思想，让我们讨论怎样可以把它纳入现实。” “我们的假定是基于相同的条件和期望吗？” “什么是最坏（最好）情况？” “帮助我理解你论点的前提。” “请提供有助于我们的讨论的信息？” “还有什么可能？使它更可行。” “它是有益的，对于其它观点和主张。” “这儿有一点会引起歧义，这是一个复杂问题，让我们来优化它。” 向前推动 “你可能是正确的，但是我需要理解得更清楚些，怎么样？” “我们正在开始了解这个问题，尽管它可能不是主要的问题。” “我注意到某些似乎你反对的东西，有什么是你不同意的吗？” “我可以给你什么有帮助的信息吗？” “我有些困难，对于理解你的意图。” “你的意见是可理解的，但它可能引起某些反作用，让我们进一步讨论它。” “如果有其他人参加讨论，恐怕你我很难支配这个讨论，也许我们漏掉了某些重要之点。” “让我们一点一点地找出有关的来。”,
