1、1AtekPC 的项目管理办公室2007 年 3 月 3 日的傍晚细雨连绵，AtekPC 总部所在的Metropolis 大街阴冷灰暗。结束了一天的工作，身为AtekPC 的 CIO， John Strider 收拾着他的公文包，思绪游离回几个月前他批准了的新项目管理办公室（PMO）上。在 AtekPC 的这二十几年的任期内，Strider 从未目睹过像现在面对个人电脑(PC) 行业所面临的各种压力。Strider 意识到产业在转型,还有他的信息技术（IT）组织也将在未来的日子里作为 AtekPC 在这些变化中的领导角色参与一些极其重要的关键性项目。正是这种思想带来了项目管理办公室（PMO）的
2、首创精神。如果 PMO 能正确实施，将会给AtekPC 带来巨大的帮助。但 Strider 担心如果他们试图用强硬的手段来推行这个想法，可能会引发麻烦。非但不能有所帮助，反而可能会成为他的另一个问题不断的项目。在他的脑海里堆积着如下问题：多少项目是足够的项目？多少 PMO 的支持算是足够的支持？无论开始时你是怎样定义成功的，什么时候你能达到PMO 的结构和程序能够为一个极少错误和更高质量的成功结果确保生产力和贡献的程度？并且什么时候项目管理（PM）的参与才能成为管理达到自己目的的时候呢？该什么时候去跨越这个界限呢？Strider 认为他明白 PMO 能为 AtekPC 做些什么，但计划2正处在
3、启蒙阶段，它需要时间来证明自己。一方面，他的管理团队已聘用了一批富有经验的拥有真才实学的人在跟进 PMO 项目；另一方面，他们是刚接触 PC 行业的新员工，他认为他们还不明白公司的文化有多么的强大。Strider 表示，PMO 要变成 AtekPC 的一部分，并需要在相当长的时间内去做一些细小的变化。如果 PMO 发现自己正在对抗文化，它肯定会失败。作为 CIO 的他敏锐地意识到许多计划和责任，他不得不照顾到有限的资源，而且 PMO 只是其中之一。他不能让业务都停滞下来只为了去建立这个新PMO，所有的一切都必须同时进行。Strider 知道他那些做PMO 的员工因为进度不能快速进展而感到沮丧，
4、他自己也被快速用更多的资源填装 PMO 和淘汰一些项目的思想所怂恿。但在他看来，这是个大胆的暂时的计划太多、太快、太仓促了。Strider 合上他的公文包向电梯走去。他的公司高层管理团队已经跟了他很多年了，他有信心在不挫伤他们对 PMO的热情的基础上带领他们走正确的路。但这样就够了么？对 Strider 而言，回报就是组合结合公司资源调整战略业务方向，这也正是 PMO 的精髓所在。在这个变化的时期，AtekPC 只为失误准备了很少的保证金。行业背景PC 行业正承受着巨大的成本压力并处于巩固时期。由于3利润下降，PC 厂商推出压缩成本战略，旨在进一步改善其供应链效率同时降低流通成本。根据最近的报
5、纸报道：最新的财务业绩显示，PC 厂商的销售量和盈利能力均在减缓。企业和消费者都持有他们的 PC 一段较长的时期来避免升级他们设备而带来的花费和麻烦。结果，采购商开始延缓购货，PC 厂商也在寻找新的市场增长机会。行业内好像正经历一场成本控制的风波而且规模问题变得异常突出。在 2007 年，一本新闻杂志刊登了一篇题为PC 在何方的封面文章。他们的分析报告中指出，威胁来自于全球化和日益普遍的移动电话，个人数字助理（PDA）和基于 web的应用软件的种种阻碍。对于大多数人来说，电子邮件是他们使用的最重要的应用程序。长期以来，发送和接受电子邮件必须要有一个全面的 PC。现在，商人和消费者却想在他们不方
6、便随身携带笔记本电脑的任何地方也能方便地访问他们的电子邮件。移动电话和 PDA 提供了这种功能，这引起很多人质疑携带一个全面计算机的必要性。在 PC 热火朝天的时代，市场是无边的，但增长速度却很缓慢。同时，随着基于 web 的应用程序的日益流行，企业和消费者开始购买那些更便宜的、可访问并运行基于 web 的应用程序和不需要大量本地处理能力或存储的机器。由于多年来一直忽视这个现实，厂商4最后采取了措施。为了削减成本，他们利用信息技术精简业务，并寻找新产品和新市场来维持收入的增长和利润的提高。AtekPCAtekPC 成立于 1984 年，现已发展成为一个中等规模的美国 PC 制造商。2006 年
7、的销售收入是 190 亿美元。AtekPC有 2100 名全职员工和额外的 200 名兼职员工。抛开在 20世纪 90 年代快速增长的历史，AtekPC 发现自己同世界上其他的 PC 制造商一样正挣扎在从一个成长行业向成熟行业的过渡期中。Strider 解释到：PC 行业已经改变，并且将以不断加快的步伐继续改变。PC 产业沉浸在巨大的增长率和良好的利润率中。结果，我们往往没有去留心我们本该留心的那些成本控制和处理竞争威胁的事。现在，局面已经改变，我们正面临着越来越大的来自亚洲的从合同制造转型到营销自己品牌电脑的 PC厂商的竞争。PC 行业正经历一个大企业收购小企业，以实现更大规模的巩固地位的时
8、期。这就是我们行业今天的背景。我们从未有过的强烈需求致使我们更具侵略性并迅速发展来保证降低成本和开拓新市场。我们需要成为一个更加灵活的公司，以使我们的能力与我们名字的寓意更一致。在将来，我们也不得不对它的使用更精明，或者我们将冒险甚至变得无利可图或成为被收购的目标。52006 年的秋天，AtekPC 已经开始了旨在定位未来组织的若干举措，其中之一就是建立一个战略规划办公室，它的责任是提出业务的变化。在战略办公室的主导下，终有一天集中于 IT 项目的最初的 PMO 会成为一个企业的PMO。AtekPC 意识到，为了取得计划办公室提议的成功他们不得不有效地管理项目。到 2007 年 3 月，无论是
9、战略规范办公室还是初期的 PMO 都仅仅是运作了几个月。根据Strider 的说法来看，AtekPC 正承受越来越多的价格竞争，而且为了确保每一个行动都有一个可见的回报，管理也处在很多压力下。在 AtekPC 的信息技术多年以来，AtekPC 已经开发出一组应用广泛的产品组合。这些应用程序主要集中在典型的 PC 制造商的商务功能的操作水平上， ，像会计、采购、制造、销售和分配。这些建筑一体化的应用程序系统只有适量的应用。因此，到 2007 年职能领域往往提供小的跨职位整合的离散信息服务。信息系统项目是典型的可运作型，或是对一个在特定职能区的请求进行的维护工作。它们无论是在规模还是工期上对一般中
10、小型项目来说都过小，而且它们的管理也因为没有标准化的做法而显得很不正式。作为应用程序开发负责人，Richard Steinberg 解释到：从历史上看，我们一直只是在做我们自己的事。我们有6许多可经营的项目在进行，还有许多增值类的在进行，但我们却仅有极少的大型而复杂的应用程序在进行中。多年来，有些人通过对公司的整体把握认识到我们在项目上所做工作的质量还有待提高。当我们开始着手探讨未来要做的事的时候，我们意识到，我们不得不去磨练自己的技能以便运作的更加积极主动，并确保项目稳步通过以及在同一时间能够处理多个项目。因此，我为 PMO 作了一个整体计划，本质上来讲是一个在我管辖区域内的项目管理方法。现
11、在 AtekPC 面对的不断变化的环境创造了一系列的挑战在规划解决一个大型复杂的项目上。新 PMO 为了在管理项目上提供标准化，还有在计划和举措表现方面加以完善做了相关介绍。虽然 AtekPC 过去曾经引进一些正规的做法来开展几个大型项目，但这些项目并没有形成持久的形式化做法。Steinberg 解释说：你可以追溯到多年前，到公元两千年，到我们的订单管理系统转换之时，他们曾在这些重大项目上使用过一种项目管理方法。他们没有意识到这一点。他们召集大家在一起，谈论接下来要做什么去完成它。其实他们已经做到了。每个人都分发了奖项，说：“干的不错，现在让我们越过这样，我们得规规矩矩的做项目了。 ”他们没有
12、意识到这就是做项目的方法。当那些重要的东西突然消失后，再回去7尝试做那些你职责外的事。在 2007 年，IT 项目通过给一个被分配到特殊功能区域的开发人员增加 PM 责任的方式来管理。例如，首席分析师被分配到制造业同时也扮演项目管理的角色，首席分析师监督工作组的分析师和技能不同的程序员。他们要为满足功能区域的需求和他们工作组的绩效负责。在使用一个不规范的项目启蒙程序时，用户要求首席分析师提供 IT 服务，通过在他们工作组里的资源的支持去管理项目的方式。在这种情况下，如果有必要，制造系统的经理就必须解决任何问题和冲突，否则，需求就会接收、执行，并通过首席分析师发表。项目方法，文档、实践、工具会在
13、 IT 工作组或业务领域极少或根本没有达成一致性的情况下被首席分析师个性化。AtekPC 已经意识到用这种非正规的方法做项目好处多多。首席分析师通常在他们的领域有很长的任期并培养了对业务活动、需求和人员深厚的知识素养。使用这种非正式的方法做项目，他们可以迅速响应客户需求，并能在引起工作组内部很小冲突的情况下平衡突发的紧急需求。由于这种响应支付的纪录，在职能领域和他们的首席分析师之间建立起了相当大的信任。对员工个人来说这种基于信任的关系是高度个性化的，双方也会对彼此很忠诚。这种关系的开放性确保了首席分析师能够迅速地收集和评估要求，8并对进度表和交付期形成共识。制造业的首席分析师 Linda St
14、ar 这样描述：在我的世界里有各种各样的和我通话的用户。他们会说：“我需要这个。 ”有些人会说：“我真的需要这个，我可以得到这个吗？这是个紧急情况，我不得不拥有它。 ”然后我会回来。我想看看我的员工正在努力做什么。并说：“我需要你来掌控，我需要你给我两个小时，两天，或无论怎样。我们需要把这个细分成小块来做” 。根据我小组里的每个人正在做的事以及和他们谈话后我知道的一些情况，我做了一个进度表。在 AtekPC，这种不正规的项目管理方法已经形成了传统意义上的规范。从历史上看，普遍的看法是：IT 是支撑AtekPC 的核心业务活动。因此，它被视为除了提供按需服务外的订单接收服务。在过去的十年中，项目
15、成为越来越集中在以一切努力提高业务功能效率的操作和维护上。随着 AtekPC 挣扎在它的行业和市场的根本改变中，交叉集成系统的发展和互联网技术的应用仅是若干新兴需求中的两个。所需要的新项目更大、更复杂并且他们涉及多个职能领域和多个技术领域，不像过去由简单一个工作组形成的单个重点项目那样。这些新计划和项目的需要预计将会负担比现在非正规项目管理方法更多的税。AtekPC 的 PMO将被实施用来为业务和 IT 项目提供更多的组合和更好的做9法。然而，在 AtekPC 执行 PMO 本身就是一个挑战，它需要熟练的管理技能才能成功。很难平衡维持现状和寻求新发展之间的权重，还有资源纳入发展活动以及资源纳入
16、到新 PMO 下的项目管理活动中的权重。Strider 解释到：我们没有完全弄明白它。这总比以为做了实际上却没有做要好。在 IT 部门我们最好能够更好地管理新业务关键计划和应对现有系统逐渐增长的变化的操作之间的冲突。我们不能为了一个而牺牲另一个。过去我们只做了运行维护，现在我们必须有一个两者都做的修养。PMO 的使命自 2006 年底成立以来，AtekPC PMO 的使命正逐步演化。比如在 2007 年春季，没有一个完整的理念能作为它的目的，它的责任和它的权威。当正式的 PMO 文件和计划并不存在时，眼前的目标是建立办公室证明它的价值。普遍的共识是，PMO 的目的是从一致的工程实践中实现效益。
17、虽然那时没有明确的规定或可衡量性，但是这些好处还是用不同的条款表述了出来，涉及 IT 在项目绩效方面的改进、效率、以及企业利用资源改善成本管理和开发产品的能力。Steinberg 从企业角度解释到：假如我考虑一下电脑产业及其挑战，我想大约有两件事可以驱动 PMO。一个是降低成本。我们不能让自己变得粗心。坦率地说，我们必须谨慎地使用资源。另一个促使项10目做的更好的动机是我们要获取更多的有用创造性、可适用性、敏捷的能力在开发新产品上。为了开发新产品，你要说的是推进这些计划还是项目管理？然而 PMO 的职责并不是如此清楚。虽然现在正在讨论扩大它的规模到企业级 PMO，未来还将包括经营项目，但目前
18、PMO 的责任依然局限于 IT 项目。 PMO 的具体职责分为两大类：以项目为重点类和企业导向类的。以项目为重点类的责任是提供咨询、指导和训练服务来确保单个项目的成功。另一方面，企业导向类的责任是提供服务以改善所有项目，如投资组合管理，PM 标准、设计方法和工具，以及项目的绩效档案。PMO 的职责说明是随着 AtekPC 试图增加支持和在它的使命和章程方面达成共识而不断发展的。在 AtekPC，以项目为重点类的责任是用来证实他们的PMO 优点的重要手段。计划是要通过咨询和指导单个项目来创造可接受性。新的 PMO 经理 Mark Nelon 谈到了这个资源：自 2006 年 10 月以来我一直在
19、做的是为那些被 IT 管理人员确认为重点项目的项目管理提供指导和支持。不久的将来，直到我们得到滚动上升，计划让我和一个有项目规划观点的人一起工作定期会见队员，报告状态，维护问题和管理风险。11最终，PMO 将继续在职能领域和参与项目的 IT 人员中建立支持。主要的限制因素之一是缺乏 PMO 专业资源来有效的支持这些项目。除了 Nelson，其他三个项目经理指派到了 PMO，还有一些合同工。使用 PMO，员工经常要直接管理项目，然而，Nelson 已经被分配到一个项目经理那里去做一个开发新型笔记本电脑的关键项目。在 AtekPC 企业导向类的新 PMO 的责任是放慢发展。新PMO 开发出一些标准
20、的项目程序和步骤。制造系统经理Steren Gardner 对 PMO 介绍的项目成立方法评论如下：Nelson 帮助我们发挥了我们称之为 “概念形式”的很多在我们试图消除时来到我们面前的随机性召唤。我们试图更好地优先考虑我们正在做的事，并用“概念形式”引导我们去形成一种无论是什么概念在跟随的业务想法。这迫使一些想法是从我们这方形成的，但也是在需求方形成的。它有助于他们彻底考虑用途和一切。我们为什么要将资金用在这？是什么原因使我们做这个？是否有价值用另一个项目的花费来做这个项目？现在，我该怎么样来确定优先级呢？因此，它帮我们达到了我们正在做的事的目标。Nelson 的 PMO 团队开展的企业导
21、向类的服务受到了好评。虽然这方面的进展受到有限的 PMO 资源的制约，但是有一个清晰的协议规定 PMO 负责建立、出版、和传播项目的实践、标准和工具，甚至是在 CIO 层级。另一方面，产品组12合管理（从管理一次性项目到建立管理连续性项目的技术的转变）和归档责任（建立项目档案记录以便知识共享）都没有解决。Nelson 希望 PMO 发展的使命中能涵盖这些职责，但没有额外的资源的支持在短期内是不可能实现了的。他也意识到额外的资源仅能通过从其他关键职责中获取。这也可能危及到他们维持员工效率的能力。这是一个挑战性的衡量。关注 PMO 的使命的最后一个担忧是权利问题。Strider 意识到这些新项目的
22、实施需要正规的权利。他准备仅当 PMO向企业和 IT 证明了它自己的时候提出这些。在早期的开发努力中，Nelson 在一个来自改变管理方向的普遍意识的默许权利的益处下工作。然而 PMO 也有副总裁的支持。项目管理支持委员会的主任 Larry Field 是 PMO 计划开展初期的关键成员。他解释到：“为了我们的效率，我们要得到上级的支持。我们通过 John Strider 和上下级得到了副总裁的支持。这是做这件事首要也是最关键的事。 ”然而不是所有的高级行政管理人员都认同 PMO 的理念，权威主要是通过 PMO 服务的价值自下而上发展起来的。实际上这被局限于那些职能领域和 IT 领域积极参与
23、PMO，目前仍没有计划加强在企业层面的执行。Nelson 用下面的评论总结这种方法：最重要的事是指导那些正在进行的事和真正去管理项目。13现在我们都有耐心，以便我们能得到一些好的具体的例子展示给他们看。我们能说“看它为你做了什么。这个项目以前要花一年半的时间，因为我们把这些实践放在了合适的地方我们现在用三四个月的时间就可以完成。 ”这才是关键，因为它让我们展示了我们的价值，那就是我们现在可用的方法。PMO 组织有两个 PMO 组织模型正在考虑中。它们称之为 PMO-heavy 和 PMO-light,代表了 PMO 组织方法的两个极端。一个极端是，PMO-heavy 是被那些负责管理所有 IT
24、 项目的全职项目经理定性的。这种模型主要集中在项目管理专家的习得，无论是来源于内部还是外部资源，用这些资源在PMO 的指导下管理项目。在 PMO-heavy 极端观点中，没有哪个项目能在 PMO 的管理和直接控制外操作。在另一个极端观点下，PMO-light 是被那些从事内部项目管理形成PMO 责任的专家组定性的。这种模型主要集中在那些没有和 PMO 正式联系在一起的内部项目经理的技能发展。在PMO-light 极端的观点中，所有项目都不受 PMO 操控而是在现存的组织的控制下，项目所有权掌控在职能区以及实施项目的工作小组哪里。应将 PMO 放在从 PMO-heavy 到PMO-light 范
25、围内的哪一点的争议引起了许多讨论但却没有达成共识。 Strider 谈论这个争议如下：14现在，有四个人专职在公司想要运作的一个行业需要的运作的给定速度下我想四个常任员工实在太少了。我看见这些人被分配去协助重大项目，但应用的多样性太宽泛了。我看不出在这个组中的全部管理运作情况。在这一点上，我和 PMO 中产生了很多不同观点。我们不得不去寻找一些中等立场。我确信这很无力，这并不意味着我不质疑它。只是因为在这个问题上有许多这个部门的人在不断地挑战我。这应受到处罚，我的意思是，我不需要一堆只会说对的人在身边。当 Nelson 最开始同意和一个小组一起工作时，他感觉到延误这种做法可能会危及到他提供 P
26、MO 服务和给业务职能区证明它的价值的能力。然而，他和其他经理意识到资源是有限的，他们不得不减少其他工作人员的能力来提升自己的能力。Strider 挣扎在这种挑战中，现在的四个 PMO 资源成员是在其他操作团队的花费中获得的。即使 Nelson 在这些限制下工作，他仍然希望得到更多的帮助。正如Nelson 解释到：如果我能不受制约，我希望能够带领项目分析师和经理迅速组成团队。纳入一组前线技术人员。他们中大多数人可能在一开始还是新手。然而只要你一直做下去，你就可以带动其他的组织。他们都是 PMO 的一部分。因此我们会有从高级到初级的 PMO 的各层次的经验。我们就可以在这15一块得到更多。Ste
27、inberg 很关注资源的获取和职能区如何能感知到在这个时候增加了更多的人力。他解释到：“一个销售发起人试图获得 PMO 的批准启动一个项目的含义是什么？他们没有真正地理解 PMO 是什么，他们认为它是一种路障和进步的障碍官僚主义。 ”Steinberg 担心人们可能如何质疑 PMO 的想法也正是Strider 所担心的。虽然 Strider 相信 PMO 是 AtekPC 要选择的正确道路，他知道他也必须确保公司保持它的平衡并把事情完成。正如 Strider 解释到的：现在，要是你加人，你往哪加他们？你要在根本上加他们的事实是一次突破。你把他们加进这个 PMO，或者你把他们加到别的地方？问题
28、是你怎么样到达你想要去的地方，但又不能违反文化，以至于引致一面红旗。因为 PMO 是不能完成项目的。他们不是去写代码，不是去安装服务器，不是去会那些知道功能需求用户，不是去会见客户。在前线，Star 通过小道消息获得了一些关于新 PMO 的信息。她试着弄懂那些她听到的事以便她能做好应对新变化的准备。她当然是希望得到更多的帮助。尤其是那些她在项目中视为行政的事。作为一个首席分析师，她要处理许多项目管理的问题，她敏锐地意识到 PMO 为她创造了这个机会。作为一个项目经理，她期待着能学会有效地工作，16但是她也不确定真的会发生什么，她这样描述自己对 PMO的理解。我认为它是一个很好的主意，因为我认为
29、这是一个在同一时间带领不同项目的小组，他们是项目经理的领导者。然后我们是他们的团队。我惊奇的发现即将发生的是我还是那个项目以及所属小组的掌控者，即领导者。但是，本质上来讲我可以向那个懂技能有知识有培训和工具能帮助我们继续下去的项目经理报告。这是因为在项目管理中我的背景是为了创新、分析和跟踪以及诸如此类的东西，我自己来创造流程和工具。因此我认为，他们将带来这些工具，最终他们会教会我们，我们也将成为能胜任工作的项目经理。Stard 的经理 Gardner 预料 PMO 模型将会比 light 更heavy。他已经从他的小组使用“概念主义”来捕捉新项目要求中确信了 PMO 的优点。以他的理解，PMO
30、 能提供一个项目经理资源库。他谈到了他对组织模型的观点：他们的运作只是帮助我们用一套典型事例的方法管理项目，他们正在思考一个项目经理资源库。你可能有这样一个项目，需要临时借用这样一个人。你的项目要向他报告。我认为这可以理解为他们有项目经理可以让你在整个部门分配到各种项目中。例如，我们为了在现有项目之外又新研发的项目上正使用这样一个人。她开始担任规划时间表，17程序表，使正确的人在正确的位置上，确保使每个人都了解情况的角色典型的任务型项目经理至于项目管理的进行，项目是她的责任。这是她的工作。以 Gardner 的观点来看，他能保持项目的控制权。在这期间，从 PMO 分配来的项目经理要追随他的方向
31、。资源会在这个项目期间以矩阵结构的方式分配下来。这就是 Gardner和目前分配到他的一个项目中的 PMO 项目经理要做的，以Gardner 的观点来看，这是一个很大的帮助，因为他的人手太少了，而要完成的项目却一大堆。Gardner 希望 PMO 用某种程度上类似于 PMO-heavy 的项目经理来部署他的小组。另一方面，Field 意识到 PMO 结构的问题在于不仅关乎IT 员工。PMO-heavy 的问题不只是带来了项目经理和分析师。它也是商业资源。今天，我们有从事他们本职工作外多个项目的直线型经理，他们不能再承受更多了。真正驱动任何一个公司的多个项目运作的是将商业资源运用到这些项目上的可
32、行性。让商业资源价值化是我们面临的难题。用PMO-light，我们能很好的根据资源的数量来安排业务，这是一个很不错的平衡。Nelson 倾向于 PMO-heavy 作为 AtekPC 的最佳模型，但他意识到他不能用这种方式立即获得认可。对资源的要求18是贯穿整个 AtekPC 的，PMO 需要证明自己来赢得他想要的资源。他试图通过项目的成功来建立对 PMO-heavy 模型的支持。随着 PMO 得到认可，他想实施 PMO-heavy 方法，将项目经理布置到不同的小组中。他说：我不认为现在已经有了足够的教育使项目经理知道 PMO-heavy 和 PMO-light 的不同。有些组织机构已经讨论过
33、了，但由于公司正经历整体变更，他们不准备做任何决策。伴随着我们发展这些过程和程序，我们将建立项目计划、跟踪、启动然后关闭。所有的项目经理都会帮助得到一个状况良好的 IT 房。AtekPC 试图找出正确的组织模型，PMO 团队致力于提供服务来慢慢树立他们的信用并证明他们对 AtekPC 的价值。为 PMO 沿着 heavy 和 light 组织模型中的范围找到正确的位置是一个迟早要制定的持续紧张的事。在更多资源的支持下，Nelson 相信他的团队能提供更快更多的支持同时在关键项目和标准上运作的更迅速以领先。另一方面，Strider提醒 Nelson：PMO 只不过是 AtekPC 公司组织中诸多
34、责任的其中一个，还有其他的对资源有着他们自己的原因和回报的需求。因此，PMO-heavy 和 PMO-light 的问题不是一个简单容易的决定。实施和文化AtekPC 处在一个艰巨的挑战中，试图在一个不习惯协调19的、训练有素的流程和标准化的组织中执行标准化的方法。IT 管理层意识到未来他们要靠标准化和协调的过程去管理他们的项目并促使其前进。尽管如此，在一个没有 PM 的环境中实施 PMO 的确是一项挑战。因为它违背了组织文化的结晶。在 AtekPC，许多人认为项目管理仅仅是行政开销一些不可避免会影响那些“实际工作”的东西。Field 这样描述新 PMO 面对的文化挑战：我们正处在一个实际上没
35、有正式项目管理但看上去却很正式的公司运转的环境中。我们处在两者之间。我们不能对项目管理太过严格。这的文化不允许我们那样做。你不得不使用一些方法和流程来融入文化里，现在我甚至听说流程不能太过于严格。如果我们太过于严格，就会失败。我们有时不得不很少的流动并不断的变化，这困扰一些PMO 工作成员，但是我们在这不得不这样做。为了成功我们不得不去发展一个灵活并且准确回报的组织。因此这正是我的奋斗使项目管理融入到一个不断变化但不会超越的文化中。PMO 的反对力量似乎有时压倒了它的参与者。Strider 想知道公司组织自身想要怎样改变他们的流程，如何适应新的项目管理方法。在他的脑海中，这是文化的关键。包括经
36、理在内的许多员工没有或只有一点点关于正式项目管理方法的经验。一小部分人知道怎样有价值的去用任何一款20软件工具，比如微软工程。除了这些知识障碍，现如今不正式的方法看上去好像吸引着好多人。职能领域的人喜欢跟回应他们的需求并使事情迅速发展的 IT 人一起工作。自从项目中没有成本追踪或者保持在项目上的任何绩效记录，IT 员工也发现非正式化很有吸引力。在一个可测量的项目利润结果中，职能领域是不可量化的，IT 员工不是在指定的项目预算中工作。阻力的另一个来源是缺乏对不同层次正式项目管理价值的理解。作用在 PMO 上的所有这些阻力创造了一个强大的文化障碍来阻止它的成功。这是 PMO 团队不得不解决的。St
37、rider 能理解很多文化障碍并意识到他不得不找到克服它的方法来让 PMO 存活下来。最近一次在他的办公室的讨论会上，他总结了一下情况：“我的观点是我有两个选择。我能符合文化并生存下来，或者我对抗文化导致失败不管你有多好多聪明，你只能游这么远这么长， 。但如果你在每个转角都对抗，你会失去很多。 ”现在，在 AtekPC 的 PMO 实施战略是在文化氛围中开展工作，发展力量以改善 PMO 并克服文化障碍。宣传力量都是由 PMO 团队提供的，包括指导、培训以及训练。公司明显处在需要改变做业务方法的压力下，但关于 PMO 在整个变化过程中究竟处在那种地位，高级管理层没有达成共识。依 Strider
38、的观点是在没有证据证明它的价值以及没有对21PMO 概念更广泛的支持的情况下推行正式权利实在是太匆忙了。他相信首先培养职能领域的归属感是必要的。在他脑海中首要问题之一是职能领域希望多快去适应更正式的流程。他们可能会愿意优先考虑项目，做出粗略的选择和权衡。在某种情况下，为了推动项目的发展，他们可能愿意帮助证明额外资源。Nelson 正在致力于创造职能领域的归属感，通过用他们团队为重要项目提供指导和直接领导项目管理。他意识到这个实施战略是个漫长的工作，并需要充分的耐心。对于他来说，斗争在于创造和提供有证明的成功。他将挑战表述为像他说的这样：我不能称它为自下而上的（他的实施方法）因为我们获得了上级的
39、批准才得以进行，但是又好像它是在上级但又不能让人信服它被视为官僚主义，或被视为有潜力发展成为官僚主义，这是因为行业本身和它处的时间构架把产品生产出来，把订单拿回来。我们从上级听说过的事情之一是“只要不让这个项目管理和流程管理把事情的进展慢下来，这就是一件大事，我们想看到他们在工作，但不要让他们跑到我们的轨道上来。 ”作为应用开发总监的 Steinberg 是 PMO 早期支持者之一，他看到 PMO 在打破文化障碍方面取得了一些进步。当Steinberg 刚来到 AtekPC，他接管执行一项标准化软件开发22的任务。早期的方法论以失败告终。在他看来，原因是文化对于一个训练有素的方法是不正确的。现
40、在，他完全支持 PMO 的努力，它让他对 AtekPC 的文化和挑战有了一个苛刻的理解。依他的观点，只有和业务小组同一时间一起工作才能使他们归属于 PMO。他解释他的方法道：PMO 在 IT 以外的推广营销是一个问题。我尽可能试图让他在部门外获得一些知名度，可我没能获得任何官方的知名度。我们开始让我们的 PM 人员参与项目并指派他们去让用户参与其中。制造业中工厂项目的发言人说：“这个PMO 能做些什么？ ”当我们告诉她关于它的一切时，她暴跳如雷，同样的情况也在销售领域发生了。它在特定组织中是不太容易被接受，但是幸运地是在一些领域还是可以的。制造领域正在靠拢，销售方面也开始接近。但我不确定其他职
41、能领域能完全接受这个理念。在一些职能领域的支持下，PMO 团队继续他们的执行努力。Nelson 说，他们的前进步调已经到了“幼儿阶段” 。这种乏味的进步的挫败感诱使他们去考虑另一种说法用自上而下的方法执行变化并雇佣专家。几个包括那些隶属于 PMO 的经理意识到需要大批专家迅速建立标准和方法，他们主张快速，多资源集中实施战略。这样的一个方法允许 PMO 通过积极管理更多项目，帮助 AtekPC 达到一致性和更好的业绩表现去证明自己的价值。IT 管理层仍担心这23样的方法可能会失败。因为他们不能迫使 AtekPC 一下子彻底改变。因此，高层 IT 管理者鼓励用缓慢、循序渐进的策略，这会让 PMO
42、理念通过一次指导一个项目取得小胜利的方法来证明自己。治理PMO 的治理问题没有被广泛探讨，但却很重要。目前，没有其成熟的路线图或进度表，所以没办法不用这些参与者主观看法以外的方法衡量 PMO 的表现。有一种感觉就是如果项目完成，公司得到他们想要的，也只有 AtekPC 能知道 PMO 在工作。Field 承认有几个措施能恰当说明项目或PMO，他解释说：我们怎么衡量我们自己呢？一个项目组织怎样衡量成功呢？要担忧的其中之一就是项目管理。由于它的官僚作风，让很多事情慢了下来。仍有很多关于这样的问题的困扰。我们试着去说，我们实际是让许多事情加速进行了，并且在更少的返工情况下使事情更快地完成了。我们如何
43、衡量我们自己来说明我们正在成功着呢？我们并没有把这些度量真正地放在一起。对于 Nelson 来说，决定如何证明 PMO 的价值是一个更大的挑战：“证明它的价值是让它继续工作的唯一方法。这将会很艰难，因为之前还没有收集到任何数据。但是，即使它是传闻，我们能展现给他们我们不得不去展24示进步。 ”通过主观共识和听来的数据的方法衡量 PMO 的表现，接下来的治理问题就是搞清楚谁是 PMO 的负责人。目前，向应用开发总监 Steinberg 报告是由于他的方法论和标准化的经验。他解释了一些治理问题的现状：在应用开发方面目前是向我汇报的，但我真的认为其他方面应该也这样。关键是我已经被推选为开展它的人。我
44、认为沿着这条路上的一些点，更正确的做法应该是汇报其他某些地方的情况如果不是 CIO，组织中的其他地方，我想很有可能它要报告给高级副总裁，或者我们学会这个新的计划办公室，然后也许可以成立一个计划办公室。Strider 意识到当前的治理模式只是暂时的，他解释道：我们能获准成立 PMO 的唯一原因是有一个计划办公室为公司做计划，高级副总裁致力于建设一个更有计划、严谨的项目管理方法。除非我获得支持，否则我不能在 IT 内部驾驭它。现在，它向应用开发上级汇报。Steinberg 和我谈过多次，可能的话，PMO 将直接向我汇报。但是坦率地讲，我现在没有时间。也许计划办公室不向我汇报而是向高级副总裁汇报，这
45、是很有可能的。理解了在新计划办公室和 PMO 之间紧密联系后，Steinberg 分享了关于依然保留在 IT 界内的超前担忧。我认为只要它仍然是一个处在 IT 内部的分支部门，这就25仍是“我们他们”类的事，我们感觉我们处在那里走我们的路，它是我们守卫用的武器，它让我们看上去更好。我们已经做了一些组装应用的事，它们是成功的，可人们想获得更多。因此，我希望的是我们有足够的喘息空间去开始 PMO 的工作并展示它的益处。这将会把它推广到其他领域并允许它继续生存。决定如何更好地向前运转PC 行业正在转变，AtekPC 致力于处理各种来自强大竞争者的压力。比如 HP、DELL 和联想。在一个不断变化的行
46、业竞争中要考虑到合并的发生。AtekPC 实施了一个合作计划办公室。高级副总裁支持在 IT 内部建立一个PMO。PMO 的角色可能扩展到包括不是 IT 的项目，只要它能证明它的成功。同时，由于在一个被质疑是外来文化的环境中实施这样一个可衡量、有纪律性方法的项目的挑战，PMO 可能会失败。毕竟，AtekPC 是一个用于人们每天赶去做任何事去建设产品的组织。PMO 的实施已经引发了一些问题。有一些已经被证实太过争议必须马上解决。通过 PMO 的努力，AtekPC 感觉到了他的方向。当他们试图敲定一些基本的 PMO 问题时，在IT 组织中的每个人都清楚他们所面临的挑战和失败所带来的风险。项目迅速地堆
47、压起来。成功完全取决于他们的决定和他们的努力，这也引起了他们每个人的担忧。26交通依旧停滞不前，Strider 沿着州际公路驾车试图绕开Metropolis 在晚上赶回家中。这给了他一段时间对 PMO 进行反思。他要指引他的管理团队去实施这个战略。他十分坚信 PMO-light 模型是要走的路。他要阻止为 PMO 再雇佣更多的全职员工。他担心 PMO 实施要面对的诸多问题已经产生。小步调成就小成功能让工作进展的足够快吗？他在等待交通前进时问自己：“在不违反过多文化而引致大红灯的前提下，我怎么才能到达我要去的地方？我感觉我要做的是用我正在做的方式来做，而不是弄成一个大 PMO，然后说“这就是我的 PMO!”主译人: 智小山校对人：王垚
