1、评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平公司简介 1) 主要产品和主要客户。质量结果 2) 上年度的质量结果市场索赔发生率交付不良率（ppm）工序不良率1 质量方针和质量保证制度质量保证系统1) 贵司QS/ISO TS16949/ISO 9000认证的状态以及内部审核的状态。贵司可以告知 QS/ISO9000 的认证状态吗 ?贵司得过汽车厂商的质量奖项吗？符合认证 第三方认证（QS/ISO 9000等）及汽车厂商认证。（拜访贵司时，我们将检查贵司的内部审核方案以及实际文件。)可以说明一下ISO内部审核的计划和结果吗？内部审核的目标 作出改善质量结果的评论，旨在改善公司自
2、身的质量体系。 （如果内部审核水平属于ISOTS或QS，则有3分）。通过审核评论实施修正、确认和记录。（每年）实施质量保证系统改善计划。 （每年就各个确认项目制定目标。 在DR情况下，例如减少设计变更的目标。 在操作员培训中，例如下一工序的流出率）。质量目标2) 制订了质量方针。 过去三年内所采用的目标控制和标准的具体例子。可以说明一下贵司和工厂的质量方针吗？可以说明一下其中的可测量质量目标以及过去三年的结果吗？拥有减少市场索赔、交付和内部缺陷，以及达标状态的目标数据。公司和工厂制定了质量方针，并明确了量化目标。公司目标高于客户目标。在整个组织内部部署目标。连续三年达标。质量保证系统和组织3)
3、 贵司内部的质量保证组织，包括其角色和责任（负责人，相关部门等。）可以说明一下贵司的质量保证系统以及质量指南或者质量保证的工作流程吗？可以说明一下负责人或负责质量保证系统的部门吗？理解年度质量目标和新产品目标的达标责任质量组织、责任和角色都很清晰每年质量达标的责任很清晰（在各个层级细分）。在各个项目里程碑负责新产品质量的人员很明确。贵司隔多久召开一次质量会议？贵司可以向我们出示会议记录吗？ 在最高层质量会议上，最高管理层作出适当的判断。最高管理层至少每月出席一次质量会议（以会议报告为证）。（如出现延误或未达标的情况，最高管理层提出建议。）举行质量会议检查保修索赔的减少、新产品开发、新技术和工厂
4、质量等情况。A S E S 评 估 标 准评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准2 对当前产品质量问题的分析目标控制1) 通过交付ppm和保修索赔的年度目标和改善计划，说明目标控制的方法。可以根据相关现象说明一下主要的市场索赔和主要的交付不良问题吗？贵司可以向我们出示改善行动计划吗？对主要质量问题 （市场索赔、交付和内部缺陷）进行量化并在公司内部公告。制订了主要问题的改善目标和计划。与公司其他目标关联，针对主要质量问题制定年度计划，并采取行动减少问题（市场索赔、交付缺陷等）。若进度控制包含在质量会议之中。在质量会议期间进行进度控制（针对结
5、果和因素），并采取且适当的行动。 （如出现延误，采取补救行动或修订计划。）信息分析2) 收集程序和保修信息的分析。可以说明一下收集市场索赔信息的程序以及分析程序吗？ 市场索赔信息的收集 至少每个月接收一次销售数据 （原始数据）。如果贵司编撰了信息的工作流程图，请向我们出示。 存在警报控制不仅要控制突然的增长，也要控制采取对策后与预测相比的下降情况。制定了在保修期之后收集客户索赔信息的体系制定了保修期之后收集零件和信息的系统，以便掌握情况。请向我们提供基于现象的市场索赔分析的实例。对于主要索赔，可以采取何种措施，通过分析索赔信息来缩小调查范围。根据索赔月份、生产月份、 柏拉图（韦伯图）、模型、地
6、点、现象和索赔率，一个系统可进行多项分析。制订了信息分析的标准程序，明确了负责实施的部门。根据信息确定下一步的行动（了解索赔的特点）。 无法进行统计处理的罕见索赔情况一旦出现索赔便可启动行动流程，并迅速调查原因。 或者根据控制清单行事。原因分析3) 已退零件以及交付和内部缺陷的原因分析方法。请向我们提供主要市场索赔分析的实例。已退零件的分析取得已退零件并作定期分析。如有必要，对客户要求进行分析。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准确认针对已退零件的程序（通过分析减少NDF【未发现缺陷】和DNR【交付不合格率】）制定标准程序，通过更深入的
7、技术分析，理解问题根源。单凭零件无法确定问题根源时，就通过车辆的环境进行确认。设定降低NDF（DNR）的目标并采取行动。已经开发出按现象划分的分析方法，并遵循这一程序（程序包括具体操作、测量方法、设备和工具的使用方法）。汽车厂商的组装 定期检查汽车厂商的生产线并要求改善（比较各条生产线，直观指出正确的操作）。针对“瓶颈技术”的长远计划制定了开发新技术和收集信息的长期计划。避免问题重现4) 避免问题重现的制度，从缺陷零件的分析到同类零件工序的部署，以及知识的构建。可以说明一下在市场索赔和交付缺陷方面避免问题重现的系统吗？针对新产品、工程技术规范或标准方面避免问题重现的对策，可以向我们展示相关的反
8、馈结果吗？向其他工厂和其他产品加以部署。制定了相关体系，将对策部署到其他产品和其他工厂。在质量会议期间追踪部署到其他工序的结果。拥有以往故障数据库，确认其组织拥有真实的数据库 （针对各个项目，通过一览表加以组织）。以往故障的内容 针对设计标准、技术标准以及以往故障的技术内容提供反馈。目标缺陷的进度控制5) 进度控制的调查方法以及根据客户要求进行的缺陷分析。贵司可以向我们出示缺陷分析表的进度控制文件吗？拥有进度控制清单 各事件的进度控制清单（在两周内采取临时对策）.确认控制项目（收集信息、回复客户、以往故障、修订技术标准等。）对收集信息、回复客户、以往故障和技术标准修订等过程加以控制。确认对策内
9、容 针对对策内容，设定与工序保证水平关联的确认标准。质量会议的进度控制 遵循作业表和行动目录。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重3 设定新产品的质量目标设定质量目标1) 设定新产品质量目标的实施状态（保修索赔率，交付ppm、累积故障率等。）可以说明一下如何为新产品设定质量目标（例如市场索赔比率、可靠性目标）吗？可以说明一下那些目标的适当性吗 （例如与竞争对手生产的比较）？设定新产品的质量目标 根据市场调查和索赔分析设定精确的质量目标，并根据竞争对手的基准设立竞争目标。设定主要特点的技术规范目标（基准目标）制定独创的测试方法和独创的技
10、术规范，并设立质量目标。4 产品设计阶段的质量保证阶段控制1) 贵司的计划主要作业表。 说明不同里程碑（设计结束、发放工具、核准批量生产）的进度控制方法。可以说明一下新产品的主要作业表吗？可以说明一下根据主要作业表来控制新产品开发进度的系统吗？评估计划风险和设定实施项目制定实际零件的主要作业表（技术规范、零件图纸、原型、测试、DR、工具使用等）（拜访贵司时，我们将检查里程碑会议报告。)主要作业表反映全公司对于开发等级评估的共识。主要阶段控制会议 在主要作业表以外另有阶段控制系统（设计结束、开始工具制作、核准批量生产）。至少举行三次阶段控制会议（设计结束、试制、核准批量生产）。存有会议记录。负责
11、人根据相关标准作出判断。贵司可以向我们出示把关会议记录吗？发展阶段会议的控制项目在设计结束后的会议上确认各项目，例如质量达标的能力、在DR阶段需解决的问题、以往故障的检查结果、图纸反馈率，等等。为每个控制项目设定量化目标，并追踪达标状态。拥有特殊格式作为各控制项目的证明。设计审核2) 贵司是否建立了DR（设计审核）系统（审核项目选择标准、组织和阶段控制）并加以操作。可以说明一下DR系统吗 （审核项目选择标准、检查方法、组织、审核时间安排）？避免与新机械和新材料相关的问题。审核项目选择标准、审核方法、组织、实施时间安排都很清晰（在DR前研究问题，并在DR过程中处理研究结果）。与经验丰富的成员一起
12、实施（如有必要，专家或外部人员将出席） 追踪进度并解决问题。重评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重贵司可以针对以往缺陷对策的设计审核说明一下F/B系统吗？避免以往故障重现。 制定了检查以往故障并就零件图纸提供反馈的系统。在阶段控制上追踪以往故障的检查结果。针对以往故障检查之后的设计对策，记录补救计划。设计FMEA3) 贵司是否根据预防分析方法（设计 FMEA 、FTA等）来研究故障模式和影响请针对基于DFMEA（设计失效模式和结果分析）的主要索赔特点，说明避免问题重现的实例。根据评估标准实施设计对策。制定了设计FMEA评估等级的判断标
13、准（严重程度、频率、影响、风险优先编号），并实施对策。向DR和FMEA提供所有实际问题的反馈（实际产品的各种失效模式都包含在 FMEA单之中）。就避免设计阶段的问题向客户提出建议（如有必要）制定了客户要求和确认的系统，并始终加以应用。设计变更（开发阶段）4) 贵司在发展阶段是否制定了设计变更程序（任务流程图、控制标准报告）（在标准操作程序之前）请说明在SOP（标准操作程序）之前的设计变更程序。制定标准规则管理设计变更以及对设计审核与原型评估的影响。如出现设计变更，有关准则和控制标准都很清晰并能加以应用。通过设计变更附注进行控制。与相关部门确认变更内容。确认变更前后的实际情况。根据变更程度再次审
14、核DR和FMEA。记录修订后的DR和FMEA。5 工序开发阶段的质量保证工序FMEA1) 工序FMEA及相关对策。请针对基于PFMEA（工序失效模式和结果分析）的主要索赔特点，说明避免问题重现的实例。根据评估标准实施工序对策。根据工序FMEA的总分（风险优先编号）制定判断标准，并采取相关行动。确认FMEA当中无遗漏项目（确认向 FMEA发出实际索赔的反馈）向DR和FMEA提供的所有实际问题的反馈（实际产品的各种失效模式都包含在 FMEA单之中）。控制计划2) 完成控制计划的方法（请将控制计划发给我们参考）。可以说明一下如何制定贵工厂的控制计划吗？贵司可以向我们展示控制计划的范例吗？ 确认控制计
15、划的控制项目。使用QFD（质量功能展开），通过设计特点和工序特点的部署制定控制计划。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重控制项目与ANPQP单基本相同。特点控制价值的判断标准根据零件图纸而定。对于重要特点有影响的工序状况很清晰，同时可决定控制价值范围和控制频率。 （有技术背景数据）。控制计划也包括验收工序、中间工序和交付工序。制定了针对严重程度的控制方法指南。制定了针对严重程度的控制方法指南（如果严重程度变化，控制方法将随标准变化）。使用质量保证矩阵、质量保证网络或质量保证B图作为控制方法指南。3) 如设有防呆系统 （防差错）， 如何
16、决定是否安装 （参考实际零件）可以说明一下如何决定是否安装防呆系统吗？在可能突然出现缺陷的部位安装了防差错系统。实际上安装了许多防差错系统（存在风险的所有岗位）。防差错系统的安装标准不仅包括以往的故障经验，也包括潜在风险。防差错系统的安装标准是现行文件（根据FMEA的要求，质量保证B图，等等。）6 试制阶段的质量保证试制质量保证1) 试制阶段的会议、会议时间安排及控制项目。请根据实例向我们出示试制阶段里程碑会议的控制项目清单。试制阶段会议的控制项目 控制项目包括工序能力达标率，设备检查标准、操作员培训水平等，而且经过最高管理层检查 （至少 10项）。（每个项目均制定了定量目标和“OK”标准。）
17、在核准批量生产之前，确认生产线的质量达标情况。根据计划追踪进度，如果无法达标，则采取适当的补救行动。拥有标准格式作为各控制项目的证明。2) 质量目标项目（工序能力的数量、工序缺陷率）以及达标时间安排。可以说明一下批量生产的质量目标 （工序能力、工序的不良零件率）和达标的时间安排吗？通过一个控制项目追踪工序能力的达标状态。设定了能力和内部缺陷率的目标价值，以及达标的时间安排。不合格时的行动准则很清晰。通过清单进行控制。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重设定工序能力的控制项目。拥有设定工序能力控制项目的系统（重要特点的选择和细分）。 （
18、测量多个项目。）拥有特殊格式。3) 设备和工具检查标准及实施方法。可以说明一下如何制定设备和工具检查标准以及如何决定检查的时间安排吗？通过一个控制项目追踪设备和工具检查标准的达标状态。进行试验、获取数据并决定设备检查频率、工具变更和校准的时间安排。编制了设备和工具检查标准的清单。4) 操作员培训和技能评估方法。针对新的机械零件或新的工序，请说明在试制阶段进行操作员教育的程序。通过一个控制项目追踪操作员培训。根据主要作业表，为新产品和新的工序生产线制定了教育计划（计划向领导者以及所有操作员部署技能）。不仅提供一般的操作培训，还介绍产品和以往故障的知识。5) 完成工序指令的方法。可以说明一下如何制
19、定贵工厂的工序指令吗？贵司可以向我们展示工序指令单的范例吗？操作员教育的操作指南水平。为各项操作编制了操作手册（放在操作员面前）。利用工序 FMEA 、控制计划、技术规范说明和零件图纸来编制操作手册。操作手册内列明重点和理由。不仅使用文字，还使用操作员可以轻松理解的图像和图片（句子易懂也可）。对于检查工序、机器、抵押品、工具和有限样品的检查都很清晰。7 扩充活动 扩充活动控制1) 扩充的活动计划和内容。请说明扩充活动的目的和控制项目。请说明解除扩充活动特别控制措施的条件。是否存在确认产量增加影响的系统。对于扩充活动造成产量增加的影响，制定了相关体系加以系统确认。不仅评估质量结果，也有能力发现操
20、作员和防差错系统的缺陷。评估操作员和防差错系统发现缺陷的能力（加速生产线，通过引入缺陷零件确认问题）。相关资格取决于扩充期的结果和因素。8 生产阶段的质量保证修订管理1) 工序变更的程序 （任务流程图、控制标准）可以说明一下贵司的工序变更程序吗？工序变更得到充分确认。 请出示上年度工序变更单的文件。对于每项工序，明确修订核准的规则。 根据变更的严重程度，明确工序变更和负责人和行动准则。通过工序变更附注进行控制。制定进度清单追踪各项设计变更。与相关部门确认变更内容。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重确认变更前后的实际情况。2) 设计变
21、更的程序 （任务流程图、控制标准）请以实例说明批量生产阶段的设计变更制度。SOP之后的设计变更得到适当确认。SOP之后的各项设计变更均通过设计变更附注进行追踪。通过变更附注进行控制。制定进度清单追踪各项设计变更。与相关部门确认变更内容。确认变更前后的实际情况。工序条件控制现场确认3) 监管工序能力的状态。贵司可以展示基于工序能力而受到控制的工序吗？可以说明一下控制图（SPC）出现异常状态时的程序吗？1 SPC单的控制是否正确？工序能力的控制项目通过SPC 单进行控制。对于“异常”情况的判断合适，可以避免问题。操作员非常理解相关目的，知道如何使用SPC单和控制方法。 4) 系统确认工序控制准则得
22、到实施。可以出示贵司的控制计划和质量记录 （结果）吗 ? 2在生产线启动时检查标准。检查标准存放于车间。检查控制计划的各确认项目，并记录检查结果。数量测量项目与数值一同记录。始终在设定最重要的参数之后才开始生产。经理或主管在固定的时间确认上述记录。3 设备状况的控制 状况设立表存放于车间。检查控制计划的各确认项目，并记录检查结果。很容易确认测量指标，始终可以理解实际情况（仪表上标示出OK范围）。根据上述记录的内容，明确调整状况的程序并加以应用。操作员理解设立状况的原因。 经理或主管在固定的时间确认上述记录。4 操作观察 操作手册存放于车间（在操作员面前）。操作员的活动是稳定的（总是相同的活动，
23、例如手部和身体活动，以正确的顺序拿取零件）。 制定并采用相关系统，以便经理或主管定期观察操作情况。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重可以说明一下工序控制的程序吗？ 5材料和零件验收工序的控制。选择可避免产品受损、掺杂、或受灰尘泥土污染的包装。根据控制计划，通过各确认项目检查验收工序。如果检查之后发现问题，在同一天对二级供应商作出反馈。加贴零件标签（可由二级供应商加贴）。6 交付工序的控制 根据控制计划，通过各确认项目检查验收工序。（交付或最终检查工序）记录交付（最终）检查的情况。记录对检查设备的检查结果。检查机器 （主机器）使用正确
24、。如果检查不妥，立即向有问题的工序作出反馈，并确认原因。检查工序的环境适当 （光线、噪音水平及其他）。7 交付工序的控制 选择可避免产品受损、掺杂、或受灰尘泥土污染的包装。（包装） 加贴检查验收标签。8 储存（仓库、缓冲存货） 决定零件位置（在地面上划线等）避免不同零件的掺杂。可实施先进先出原则。明确储存和移动工序的负责人。零件储存在特定地点，并明确零件的数量（地点和数量容易了解）。 （托板不得比人高。）避免其他地点的泥土和油溅。交付地点位于储存建筑物内。工序几乎直接联系。可以说明一下设备、夹具和工具的校正程序吗？ 9设备校准 不使用过期设备。操作员一看便知各台机器的有效期（颜色区分及其他）。
25、编制了设备和夹具总清单，明白下个月设备校准的安排（电脑管理等）。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重工序保证现场确认5) 缺陷发生时应如何采取行动，如何避免缺陷产品流出？请说明一下，就重要特点而言，如何避免出现缺陷和缺陷产品流出？10工序保证的有效性 实施工序保证评估（根据设备和操作员，确定避免问题重现的等级和避免缺陷产品外流的等级）。（潜在风险评估）从试制阶段到批量生产阶段可使用工序保证控制表。如果使用润滑脂，需控制其部位和用量（以图片表示，质量控制）。 评估人员操作差异、必然性及其他，同时向工序设计标准作出反馈。 （目前的操作差异
26、，设定目测确认项目的限值） .5S确认 制定评估标准。定期确认和评估（领导者总能发现问题并要求立即改善）地面上没有跌落零件，如有的话，立即采取行动。明确测量工具和测量笔的位置（有标示）。进行清洁（避免灰尘和油溅，清洁肮脏的部位）操作员衣服 （钮扣、鞋子、头盔带及其他）。操作员态度 （侵吞财物，吸烟）。关于污染的保证水平 在附近环境和零件内部进行日常污染控制。或控制清洁度（保持设备、零件托盘、运输设备的清洁；有控制标准）。生产线上没有粒子、灰尘，金属粉末等（移动的圆盘橡胶，摩擦造成的金属粉末）。 避免生产线开始处有粒子、灰尘等。 缺陷零件现场确认6) 产品不合格时的行动准则。可以说明一下在工序上
27、出现不良零配件时应采取何种行动吗？ 11不良零件的控制标准 制定缺陷零件的控制程序，并清楚说明责任（标准存放于车间，并有质量记录）。缺陷零件的定义清晰（量化定义或草图、相片，作为合格和不合格的主要证明）。如果出现缺陷，应立即向有问题的工序作出反馈，并实施有关规定。不良零件的再用标准 各部分和各个故障层面都清楚缺陷零件的处理方法（维修、用于特殊情况、重新归类或报废）。根据质量计划再次检查修复的产品。记录重新检查的结果。不良零件的掺杂 制定避免掺杂缺陷零件的方法。缺陷零件和错误的组件应立即作记号并放入红色和黄色的箱子内。 制定相关系统，将红色箱内的零件数量与缺陷产品以及成品的数量进行核对。评估项目
28、 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重技术预防、控制零件数量等异常状况现场确认7) 异常情况下的行动准则。 12质量记录（量化） 按现象类型记录缺陷零件。 缺陷与“异常”的定义 针对每一现象，通过数值确定异常情况 （异常限值标准存放于车间内）。设备的异常状况明确，在出现异常情况时决定相关行动。跌落零件和试产。 将其放入红色箱子或另外的特殊盒子内。跌落的零件视为“异常”。 调查原因并采取行动。异常情况的行动准则是否合适？ （反馈、追溯确认）使用“异常”控制单。 立刻调查原因，并进行追溯确认。培训 现场确认8) 操作员和检验员专用的指令方案内容（相
29、关人员、指令工具、技能水平的控制）。可以说明一下面向新入职操作员检验员的教育体系吗？可以说明一下操作员学习水平的控制状态吗？13操作培训 针对新产品知识和新操作员培训，制定了培训方案和工具。 为新操作员提供培训。 如果操作员未能达到特定水平，就不能从事常规工作。技能水平评估不仅包括操作，也包括微观停顿之后的“异常”情况和补救措施。通过工作观察定期对生产线操作进行确认。可以告知贵司的人员流失率吗？员工离职的原因是什么？ 是退休还是跳槽？流失率 流失率低于5%。安全零件 由客户或其自身设定的安全特点在工序上得到部署，没有遗漏（确认零件图纸和控制计划）。通过阶段控制确认所部署特点的质量状态。通过硬件
30、方法检查所有零件（同时进行防差错检查）。利用控制图进行控制（控制图使用得当）。制定了出现缺陷时的行动标准。出现缺陷零件时，将零件隔离并作记号；出现SPC情况时，确认批次并采取适当行动。记录出现缺陷时的行动（有特定表单，记录得当）。追溯 现场确认9) 实际零件的追溯方法。可以说明一下如何从零件追溯到产品吗？ 14追溯 如有必要，现行系统可追溯零件历史。评估项目 问题 评估期间待询问的问题 确认项目 5分世界顶尖水平A S E S 评 估 标 准重不仅用于安全零件和重要零件，也可以针对大部分的零件进行批量控制。连续改进现场确认10) 工序质量连续改善的计划和组织（负责人，相关部门），以及日常进度控
31、制方法。可以说明一下贵工厂日常执行的工序质量改善行动以及如何根据行动计划控制贵司吗？贵司可以向我们展示行动达标的指标状态吗？15车间内的改善行动 制定了QRQC和质量控制循环等行动。 在日常会议上决定针对每个问题的行动，并追踪进度。明确问题、设定目标和达标的时间安排。对于技术难题，请工程师参与。11) 控制工序缺陷水平的方法。可以说明一下在工序当中如何控制工序能力和不良零件率，以及在未达标时应采取的行动吗？ 16减少工序缺陷的达标行动每一班组至少收集并检查红色箱内的零件两次。各项工序的质量结果图表 （每天、每班次）位于车间。 （包括目标价值）若缺陷率未能达标，应采取的行动标准非常明确。9 子供
32、应商控制 子供应商控制1) 供应商选择和供应商质量控制的方法。 请出示供应商质量结果供我们参考。请说明选择和控制子供应商的程序。可以向我们出示贵司供应商的质量数据吗？提交目标和跟进。 向各个子供应商提交目标，并追踪每月结果。（仅限入厂零件的质量也可）（根据上年度结果。）使用其自身的质量控制标准（根据QS9000、ISO9000和ANPQP制定内容）。在开发新产品时对子供应商进行进度控制（与内部使用的控制项目相同，追踪大约10个控制项目）。2) 贵司是否制定了供应商审核和协助计划。可以说明一下贵司供应商的审核与指令计划吗？针对最差子供应商的行动制定了子供应商专用的审核方案指导（遵守标准、日常控制
33、、质量确认、发生缺陷时的行动、对策、避免问题重新、变更控制、质量记录）。设定奖惩标准。对于针对最差供应商的特殊行动，向相关部门提供指导（月度会议追踪状态）。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计第三方认证（QS/ISO 9000等），但无汽车厂商认证。没有第三方认证（QS/ISO 9000等），但进行审核（一年内）。没有第三方认证，但在一年之内进行审核。1 0 第1部分总分 5分存在内部审核计划，定期实施（检查是否维持质量体系）实施方案以获取QS和ISO认证。没有实施。通过内部审核实施修正，进行追踪和确认，同时加以记录
34、。行动不足以对结果产生影响。为公司和工厂制定了量化目标，但与实际结果相差甚远。没有量化目标。 2 0采用更高的客户目标作为自身目标。目标与客户的相同（或者就一个产品而言，针对不同客户采用同一目标）目标低于客户目标。目标部署不足。行动的内容很好，但没有达标。行动的内容欠佳，没有达标。 三年内没有达标。有书面文件，但没有质量保证组织图等资料。没有质量保证组织图等标准。2 0细分不足。没有说明也可。最高管理层至少每月出席一次质量会议，但相关建议不佳。最高管理层每隔两三个月才出席一次质量会议（以会议报告为证）。频率较低（每半年一次）。 或者没有会议报告。最高管理层没有出席。检查某些项目（工厂质量是必须
35、的）。5小 计合 计第 1 部=4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计合 计第 1 部=了解主要质量问题，但没有量化 （但有一定的优先次序）了解主要质量问题，但没有量化 （没有优先次序）没有澄清主要的质量问题。5 0 第2部分总分 30分有计划，但没有与公司的其他年度目标关联。针对质量问题缺乏有计划的行动。注重结果跟进而非因素，补救行动薄弱。根据上述理由，对结果的追踪不足。接收市场索赔数据，但并非定期。没有得到信息。 8 0突然增长的警报控制（现行定义）。没有警报控制（增加后采取行动）缺乏有计划的行动、但有一些经
36、验。没有行动。 没有行动。 没有行动。分析有限（生产月、索赔率）没有实施。有相关程序，但应用因人而异，而且分析结果欠佳。没有程序。有时分析不足。一旦出现索赔便可启动行动流程，但调查需时（至少一个月）。 或者根据控制清单行事。在控制清单中输入信息（每项原因均由一个指标）所有的缺陷都在控制清单中加以记录。没有控制清单。有时获取零件并作分析（仅限交付ppm的零件分析）。没有行动。 8 0没有行动 没有行动 没有行动。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部=分析流于表面。是否制定了程
37、序。几乎无法进行已退零件分析。制定了车辆分析标准，但没有实施。没有车辆分析标准，也没有行动。没有NDF（DNR）的减少目标。制定了按现象的分析方法和相关程序，但内容欠佳。没有区分不同现象（只有一般程序）没有分析程序。确认客户的生产线，但并非有计划的行动或者内容欠佳。没有确认客户的生产线。缺乏公司层面的准则，但有收集信息用于开发。无特定行动。有时部署，因人而异。 没有部署。 6 0在其他工序上追踪结果，但在质量会议期间没有进行。没有追踪工序结果。只有每个问题的历史。 没有数据库。能够将检查清单用于新产品开发 （与项目指标一起）进行进度控制，但30%的问题花去很长时间。通过一个清单进行控制。 控制
38、行动的最后期限。以一个清单控制结果，但没有控制最后期限。没有进度控制清单。 3 0没有针对避免问题重现的控制措施。0在会议期间控制行动安排。 在会议期间控制结果。小 计合 计第 2 部=4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部=根据市场调查和索赔分析设定精确的质量目标，但没有设立竞争目标。设定保修索赔和交付ppm的目标（即使无法掌握市场信息也可）仅根据保修索赔或交付缺陷设定目标。没有设定质量目标。 2 0 第3、4、5、6、7部分总分 25分仅针对几项特定设立目标。 没有行动。
39、只有粗略的时间安排 没有开发主要作业表 2 0仅针对新技术评估开发等级。 没有评估。阶段控制会议的时间安排很清晰 （每月活动）。阶段控制的时间安排不清晰。阶段控制会议不清晰。少于两次阶段控制会议。没有会议记录。判断标准不明确，但负责人作出判断。追踪某些控制项目（数量和内容没有问题）控制项目不清晰。 设计结束时没有阶段控制。没有设定量化目标。审核项目选择标准、审核方法、组织、实施时间安排都很清晰（在DR阶段开始研究问题）。有检查项目选择标准、检查方法、组织和实施时间安排，但过于概括。只针对全新产品加以实施。没有系统或行动。 2 0与经验充分（至少三年）的成员一起实施。没有成员选择标准（仅限直接相
40、关部门）没有成员选择标准（没有指明部门）追踪不足。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部=检查以往故障，但活动不足。没有检查以往故障。没有在阶段控制上追踪以往故障的检查结果。无记录没有根据等级采取对策。或者没有目标。没有采用设计FMEA 。 2 0向DR和FMEA提供几乎所有实际问题的反馈（主要失效模式都包含在 FMEA单之中）。有时向DR和FMEA反馈实际问题。向DR和FMEA的反馈不足。制定了客户要求和确认的系统，有需要时加以应用。制定了公司准则，但有时未能完全应用。出现
41、设计变更时，有关准则和控制标准不清晰。没有准则和控制标准 （也没有批量生产的标准）。1 0没有使用设计变更附注。与相关部门的确认不足。没有确认现实情况，或只是通过与标准比较加以确认。仅在重大变更时再次审核DR和FMEA。没有再次进行DR和FMEA。无记录。没有根据等级采取对策。没有采用工序FMEA 。 3 0向DR和FMEA提供几乎所有实际问题的反馈（主要失效模式都包含在 FMEA单之中）。有时向DR和FMEA反馈实际问题。向DR和FMEA的反馈不足。通过功能部署设定特点，没有遗漏（即使非QFD）。只根据经验决定操作控制项目。操作控制项目不清晰。 没有控制计划。 3 04分 3分 2分 0分
42、分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部=某些控制项目遗漏。不清晰。对于重要特点有影响的工序状况很清晰，但背景资料欠缺。只根据生产经验决定特点控制价值（没有技术证明）。控制计划没有包括验收程序和中间程序。没有指南对工序保证水平进行评估，但缺乏条理。防差错系统被安装在出现过故障的地方。有一些防差错系统。 几乎没有防差错系统。 1 0根据标准，考虑在出现过故障的地方进行安装。有一些防差错系统，但安装证明不清晰。有安装防差错系统装置的想法、但缺乏相关文件。控制项目包括工序能力达标率，设备检查标准、操作员培训
43、水平等，而且经过最高管理层检查 （至少 10项）。 （量化目标不明确。）控制项目很清晰并得到追踪 （项目的数量和内容没有问题）控制项目不清晰。 试制阶段的没有阶段控制3 0在核准批量生产时，存在质量未达标的情况。补救行动不清晰。设定了能力和内部缺陷率的目标价值，但没有决定时间安排。在能力和内部缺陷率方面没有目标价值。1 0不合格时的行动准则不清晰。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部合 计第 3 7部 分=现有系统设定了工序能力的控制项目，但测量项目极少 （一项特点只
44、有一个项目）。仅根据过去的经验设定测量项目（极少测量项目）。测量项目和证明不清晰。几乎没有测量项目。仅根据过去的经验决定设备检查频率、工具变更和校准的时间安排。设备检查频率、工具变更和校准的时间安排不清晰（设备：每年一次；工具：每 3个月一次）。没有设备和工具的校准。1 0没有新的生产线教育计划。在批量生产期间对新的操作员使用评估标准（每个人均由时间安排目标）。没有新的生产线教育计划。在批量生产期间对新的操作员使用评估标准（没有目标）。没有操作员技能评估。 1 0仅有一般的操作培训。每一工序都有一份文件。 仅为重要和复杂的工序编制操作手册（操作手册放在操作员面前）。手册存放于车间（文件），但没
45、有放在操作员面前。没有操作手册。 1 0与工序 FMEA 、控制计划等的联系不清晰（仅根据过去的经验）。或者内容粗略，实际上无法操作），仅有操作项目。操作手册内列明重点，但没有列明理由。没有列明重点。有大致的草图。 只有短语。制定了检查方法，但不清晰。 操作手册没有列明检查工序。活动（控制项目、目标）不清晰。行动缺乏系统。 没有行动。 2 0确认某些项目。有一些资格条件，但工序能力包括在内。资格仅基于结果 （市场索赔、交付和内部缺陷）。有4M变更的普通定义，根据工序变更的严重程度，明确负责人和行动准则。使用变更附注的标准不清晰。 进行一定的确认，但控制状态不清晰。没有工序变更标准。 2 5 1
46、0 第8部分总分 30分没有使用变更附注。没有进度清单。与相关部门的确认不足。小 计合 计第 3 7部 分=4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部合 计第 3 7部 分=没有确认现实情况，或只是通过与标准比较加以确认。 通过设计变更附注追踪客户提出的各项设计变更，但没有用于内部要求。进行一定的确认，但控制状态不清晰。没有设计变更标准。没有使用变更附注。没有进度清单。与相关部门的确认不足。没有确认现实情况，或只是通过与标准比较加以确认。 定期检查工序能力。 没有控制工序能
47、力。 3 2 6对异常状况的判断不清晰，存在没有采取行动的情况。操作员只根据指令行事。检查标准没有存放于车间。2 1 2检查某些控制项目。 几乎没有开始检查的记录。有时没有记录数值。在设定几乎最佳的参数之后才开始生产。如果参数在限值内，开始生产。 经理主管没有确认记录。状况设立表没有存放于车间。1检查某些控制项目。 几乎没有记录。很容易确认测量指标，始终可以理解实际情况（即使没有标示OK范围）。无法容易地确认指标。调整的程序不清晰，但得到应用。操作员不了解设备 （维护的责任）。设备状况的控制（包括维护的角色）不清晰。经理主管没有确认记录。操作手册存放于车间（与质量记录一起存放）。操作手册存放于
48、车间，但只作为文件。操作手册没有存放于车间。1有时存在不规则的活动。 微观停顿和准备的恢复活动很频繁。操作员的活动不稳定。经理主管没有确认记录。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部合 计第 3 7部 分=使用可能导致产品损坏（如厚纸板）的包装。某些产品受损。 2 0.5 1检查标准不清晰，但得到应用。（存在没有记录或者没有采取行动的情况。）完全没有工序检查 （子供应商没有提供质量证明）。每周反馈。 少于每周一次没有标记有控制计划，但控制项目有遗漏或没有完成行动。没有控
49、制计划，或者控制项目有遗漏。没有记录。 0.5行动不足。行动不足。检查期间检查“OK”“不OK”的情况 。没有理解方法。没有系统提供直接反馈。使用可能导致产品损坏（如厚纸板）的包装。某些产品受损。 0.5在车间内标明生产线，但零件存放得当。零件存放不当。 0.5没有实施。没有实施。责任不清晰。储存时没有注意零件的正确数量。没有针对零件地点和数量的规定。没有想到其他地点。产品有时存放在外面。两个工序之间的距离较短，存货很少。两个工序之间的距离较长，存货很多（至少一天）。有些设备过期。 没有控制有效时间。 4 1 4操作员可识别各台机器的有效期。每台机器的有效期不清晰。编制了设备和夹具总清单，明白下个月设备校准的安排（非电脑管理）。4分 3分 2分 0分 分数权重分数x 权重小计有一定竞争力 一定程度实施。 多个项目不足。 几乎无法实施。 合计小 计小 计小 计合 计第 1 部合 计第 2 部合 计第 3 7部 分=质量保证图表B的水平 评估工序保证水平，但没有采取预防问题出现和外流的措施。没有评估工序保证水平。0 0.7 0只用于批量生产工序。向操作员作出特别指示（无范围）。没有评估标准。 0.7定期确认和评估，领导者检查每一班组。定期确认和评估（每周一次） 有时通过审核员的技能进行检查。没有行动。在视察生产线
