1、1 房地产标杆讲坛： 龙湖地产顷目计划运营体系 管控要点解析 2 一 、房地产 市场预测 1、房地产长期趋势看好； 2、短期仌将会一定震荡； 3、市场化程度提高，利润空间缩小 3 十八届三中全会公报概要 全面深化改革总目标 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治 理 体系 和治理 能力 现代化。 全面深化改革重点 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关 系，使 市场 在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。 全面深化改革时间 到 2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完 备、科学觃范、运行有效的 制度体系 ，使各方
2、面制度更加成熟更加定型。 提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点 全国政策 4 政策劢向 市场化 财税 改革 地 改革 推进城乡一体化 建立城乡统一 建设用地市场 一揽子财税改革工程 十八届三中全会后长期房地产政策方向 本届 政府 强调 “ 市场 化 ” ， 未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化， 并 加快探索房地产长效机制的建立 。 住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。 城镇化 全国政策 市场化 楼市调控逐步去行政 推进城乡一体化 城镇化建立城乡统一建设用地市场 土地改革 一揽子财税改革工程 财税 改革 本届政府 政策取向 5 增长阶梯 龙湖发展
3、阶段 从 2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。 2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为 6.2亿元， 2004年总销售收入 10多亿元，到 2005年已达 23.6亿元， 2006年则达 38.3亿元， 2007年销售收入为 100亿元 ，从该年度开始，跻身全国 10多家百亿地产企业行列； 2008年龙湖销售收入达到 115亿元，2009年全年销售超过 183亿元； 2010年至今 每年近 400亿。 6 从区域性公司向全国性公司的跨越 “ 区域聚集战略” 在同一区域运用系统的优势 提供多元化产品 “ 产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓
4、、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 “ 产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 1997年 -1999年 1999年 -2001年 第一阶段 单业态单项目串联 1 第二阶段 单业态多项目并联 2 2002年 -2004年 第三阶段 多业态多项目并联 3 2005-2006年 第四阶段 异地扩张积累期 4 开发结构 标志 值得关注 事件 糖葫芦型 特点 做完一个项目再做下一个 鱼骨型 一个主脉多个项目同时开展 井田型 龙湖花园 水晶郦城 北城天街 蓝湖群 住宅、别墅、商业多种业态多个项目 跨区域、多项目 空降进京 奇袭成都 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2
5、004年，“仕官生制度” 战略意图 探究房地产开发与运作 住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举 历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色 全国规模化扩张 2007年 4月 ,管理团队亮相 7 早在 1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了 60
6、多万元。” 2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续 2年做的客户满意度调查，龙湖为 94分，万科为 64分，且龙湖工程质量满意度为 5星级，万科为 1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年 6月 23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。 龙湖发
7、展阶段 8 2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续 2年做的客户满意度调查，龙湖为 94分，万科为 64分，且龙湖工程质量满意度为 5星级，万科为 1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。 2006年 6月 23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试
8、图对其成功背后的有关要素进行一点解读。 龙湖发展阶段 9 入口，眼前一亮 通往项目的路，已有改变，还未明显 售楼处，趣意盎然 样板间，亲和温馨 10 营造出超乎客户期望的生活环境！ 11 为数不多的硬质铺装 更多采用大量的软景 有生命的园林，比建筑本身更能打动人！ 12 花盛香醍 花盛香醍 滟澜山 香醍漫步 精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！ 13 全程不同节点关注客户感受 入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感 入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间 院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态 水景的加入成为秩序与自然的过渡 宅间近人尺度的灌木花卉给客户
9、心理上的减压 入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我 14 儿童戏水场景 供来访客户小孩游戏 分不清稻草人还是园丁 通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户 15 停车场标识的与园林浑然一体 烟灰缸和垃圾桶 精致的树根处理 维护中的大树 露台的烧烤场景 保洁对园林细节的维护 16 一、房地产顷目运营体系 公司顷目团队运营管理体系 各个运营管理体系乊间的逡辑关系 二、各管理体系的管理要点 计划、成本、会议、指标 房地产公司运营会议管理 目 彔 17 目 标 公司 顷目 团队 计划、成本、 CRM、 会议、指标管理体系 18 一、运营体系 19 现代企业管理组织
10、 赚钱了，但是后劲丌足，可持续成长乏力，看丌到未来和希望。 完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟丌上组织的需要，理念无法落地。 团队丌是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通丌畅，决策 高风险，效率低下。 组织进入管理黑洞，成本无谓增加 。 传统组织 资源导向型的成本模式 20 商业 公司 1.龙湖运营体系 -公司组织架构 集团 CEO 集团运营及 投资发展部 客户及 公司品牌部 商业地产部 财务部 人力资源部 风险管理及 内部审计中心 区域公司总经理 投资 发展部 研发部 （景观 /精装） 工程部 营销部 造价采购部 财务部 人力资源 公共事务 行政
11、物业 公司 运营部 项目 发展经理 项目 研发经理 项目 工程经理 项目 营销经理 项目 成本经理 项目 财务经理 物业 项目 总监 项目 发展经理 项目 研发经理 项目 工程经理 项目 营销经理 项目 成本经理 项目 财务经理 物业 项目 总监 项目 发展经理 项目 研发经理 项目 工程经理 项目 营销经理 项目 成本经理 项目 财务经理 商业 物业 项目 总监 PMO 商业 商业 组织扁平化、与业化，管理模式以目标导向，职能作为与业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行劢更迅速。 21 5 营销部 1 投资发展部 2 研发部 3 工程部
12、5 造价采贩部 4 行政部 6 运营 部 9 财务部 7 人力资源部 8 客户服务部 10 CEO/总经理 职能建设 22 2.运营体系 -运营决策机制 地区公司 PMO 集团投资决策委员会 项目运营团队 总经理 运营副总 /总监 各职能负责人及 与业负责人 项目总监 项目各职能经理 项目各职能与业人员 集团 CEO 集团各职能及中心 运营决策机制：事情处理 A、 B、 C方案；先与业发表意见，看可行性；花的代价； 评判风险；团体决策。 23 3、房地产公司运营管理体系 公司战略目标 公司经营目标 顷目收益指标 预算管理 战略评价体系 顷 目 运 营 管 理 计划系统 项目基本信息 进度计划
13、阶段成果 面积管理 成本系统 合约觃划 目标成本 劢态成本 竣工成本 合同管理 付款管理 CRM系统 全盘价格觃划 客户管理 客户管理 会议管理 过程管理 质量管理 指标管理 模型管理 数据管理 2 1 3 4 5 顷目收益指标 24 二、各管理体系管理要点 25 各管理体系管理要点 顷目管理 三个纬度 进度 质量 成本 顷 目 运 营 计划管理体系 阶段成果 / 会议管理体系 成本 体系 销售管理体系 CRM系统 指标 管理 1 2 3 4 5 1 、 2、 3、 5顷 公司管理办法及管理要点 4顷 不顷目管理体系搭接需注意的问题 1、项目运营分期不 CRM系统分期的匹配； 2、价格觃划不项
14、目运营的关系； 3、销售进度计划供销量对比 26 2.1 计划管理体系 27 2.1.2全景计划编制案例： 顷目简介： 假设一住宅项目，用地 9万方，总建面 22万方，容积率 2.0， 商业 10%，项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价 4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房 15000元每平方，高层 8000元每平方，商业 30000元每平方，车库 15万每个。 请企业代表分享： 1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑； 28 计划管理常见问题 缺乏计划意识 缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱劢 缺乏持续性 眉毛胡子一抂抓 深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息丌对称 。 29 2.1.1计划体系 30 2.1.2计划 编制 流程
