1、2012年 3月目 录 第一章 团队概述 第二章 团队建设 第三章 团队领导力训练 第四章 团队沟通技巧 第五章 团队冲突管理 第六章 团队激励策略 第七章 团队绩效提升 第一章 团队概述 第 1节 团队产生的背景 第 2节 团队的构成要素 第 3节 团队与群体 第 4节 团队的类型 20世纪 70年代西方兴起 “ 向日本学习 ” 浪潮的产物，是从 “ 日本经验 ” 中提炼出来的。 团队之所以盛行，因为团队是 组织提高效率 的可行方式，并能 充分地利用员工的才能 。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够 促进员工参与决策 ，有助于管理人员增强组织的 民主气氛 ，提高员工的
2、 积极性 。第 1节 团队产生的背景第 2节 团队的构成要素 定义：是指为了实现某一 目标 而由 相互协作 的个体所组成的 正式群体 。 团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定 目标 而按照一定 规则 结合在一起的组织。（罗宾斯 ）2.1、团队的定义古老的寓言故事 l 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；l 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；l 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团 ！团队重要的构成要素（ 5P） ： 目标 (purpose) 人员 (people) 定位 (place) 权限 (power) 计划
3、 (plan)2.1、团队的构成要素第 3节 团队与群体团队必然是群体，群体未必是团队。团队成员团队群体领导群体成员群体团队与群体的区别明确的领导人与组织一致中性 /有是消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人 +相互负责相互补充的集体产品群体 团队领导目标协作责任技能产品群体 (group) 团队 (team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导
4、者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同； 任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。第 4节 团队的类型团队建立源于需求，需求决定团队类型团队类型 典型代表问题解决团队 质量管理小组自我管理团队 面试团队多功能团队 新产品研发团队虚拟团队 跨区域或跨组织攻关团队建议决策团队 董事会、顾问小组生产服务团队 销售团队、生产班组项目开发团队 项目可行性考察团队谈判团队 采购谈判团队第二章 团队建设
5、l 第 1节 团队建设的目的 l 第 2节 高效团队的特征 l 第 3节 团队建设原则 l 第 4节 团队建设的过程 l 第 5节 团队建设中的阻力与误区 (一 )团队工作 形式 的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效团队建设的目的第 1节 团队建设的目的高效团队九个特征高效团队外部支持一致的承 诺 开放的沟 通相关的技 能相互的信 任有效的结构分享成果恰当的领 导清晰的目 标第 2节 高效团队的特征3.1、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在 12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖
6、感。第 3节 团队建设的原则3.2、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人3.3、合理分配角色团队角色工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控 /评价保姆终结者把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员 各尽其能 。适才适所方能形成卓越团队！3.4、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。3.5、建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精
7、神。3.6、培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能第 4节 团队建设的过程团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标团队的发展 4个阶段第 5节 团队建设中的阻力与误区 1来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 (2)死板而没有风险的企业文化。 (3)从信息传递的改变。 (4)部门间各自为政。5.1、团队建设中的阻力 2来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没
8、有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。5.1、团队建设中的阻力5.1、团队建设中的阻力 3来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？ (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？ (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 (4)团队成员害怕承担责任。 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。5.2、团队建设的误区误区 1： “ 团队利益高于一切 ” 弊端 1：易滋生小团体主义（对上） 弊端 2：导致个体的
9、应得利益被忽视（对下） 误区 2： “ 团队内部皆兄弟 ” 弊端 1：过分强调亲和力 弊端 2：个人感情凌驾于管理制度之上谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见 （杰克 韦尔奇 ）5.2、团队建设的误区误区 3： “ 牺牲 小我 ，才能换取 大我” 弊端：失去个性，失去创新能力正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。 误区 4： “ 团队本身的内斗 ” 弊端 1：易产生上有政策下有对策现象 弊端 2：不利于团队合作第三章 团队领导力训练 l 第 1节 领导概述 l 第 2节 团队的领导方
10、法 l 第 3节 团队领导普遍存在的问题 l 第 4节 领导艺术修炼 领者 ,带路也；导者 ,指引 ,启发也 。 管理学基础 ：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定 目标 ，领导者运用其法定权力和自身 影响力 影响被领导者的行为，并将其 导向 组织目标的过程 。第 1节 领导概述 1.1、领导的定义l 领导者必须有下属或者追随者；l 领导者必须拥有影响追随者的能力；l 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。 1.2、领导必须有以下 3个要素1.3、领导与管理的区别 领导的对象是人，管理的对象是物。 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。
