1、,人力资源战略与规划 Human Resource Strategy and Planning,第一章,第二章,第三章,第四章,第五章,第六章,第七章,第八章,绪论,人力资源环境,人力资源战略的界定与原理,人力资源战略的制定、评价与实施,人力资源战略地图,雇主品牌与组织吸引力,人力资源规划的界定、演变与评价,传统人事规划,目 录,第九章,第十章,第十一章,第十二章,科学人力资源规划,战略人力资源规划,互联网时代的人力资本规划,人力资源审计,第几章,第一章,绪 论,学习目标说明人力资源管理模式的类型及其特征 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划
2、的区别与联系 了解互联网时代雇佣关系的特征 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方面存在的挑战,第几点,情景实例,情景实例,百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。,本章知识结构图,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策
3、体系存在差异的一种分类第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果,何谓人力资源管理模式？,第几点,一、管理系统论视角下的人力资源管理模式（一）哈佛模式（二）盖斯特模式（三）斯托瑞模式（四）诊断模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点,（一）哈佛模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,图1-1 人力资源管理哈佛模式的范围,第几点,（二）盖斯特模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差
4、异,（三）斯托瑞模式,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）,（三）斯托瑞模式（续）,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,（四）诊断模式,迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成,人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万切维奇，1998） （1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果,第几点,二、管理实践论视
5、角下的人力资源管理模式（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型（二）利诱型、投资型与参与型（三）累积型、效用型与协助型（四）市场导向型与内部发展型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点,（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别,合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。,第几点,（二）利诱型、投资型与参与型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-4 利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别,第几点,（三）累积型、效用型与协助型,第一节 多元视角下的人力资源
6、管理模式,累积型人力资源管理模式：将人力资源视为长远资本效用型人力资源管理系统：将人力资源视为短期资源促进型人力资源管理系统：为累积型与效用型人力资源管理模式的过渡,第几点,（四）市场导向型与内部发展型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-5 市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的区别,第几点,三、管理理念论视角下的人力资源管理模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,图1-2 人力资源管理政策形成过程,逻辑起点（即人力资源管理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。,第几点,三、管理理念论视角下的人力资源管理模式（一）企业主导逻辑人力资源管理（二）员工主导逻辑人力资源管理（三
7、）利益相关者主导逻辑人力资源管理,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表1-6 不同主导逻辑的人力资源管理理念比较,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,表1-7 人力资源角色的分类,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,表1-7 人力资源角色的分类（续）,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,表1-8 人力资源管理角色的三次重大转变,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（一）徐淑英的顾客导向角色论（二）舒勒的
8、管理团队角色论（三）尤里奇的四角色模型,图1-4 人力资源管理的四角色模型,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（三）尤里奇的四角色模型（续）,人力资源管理人员扮演的“玩家”角色可以进一步分解为： （1）教练观察并记录员工行为，及时反馈和指导，鼓励创造； （2）建筑师勾画企业发展蓝图； （3）实施者设计有效方案，实施企业蓝图； （4）促进者通过考虑参与者、所需信息、决策制定为组织行为提供方向，或者通过监管团队质量，让合适的员工加入团队以完成目标； （5）领导者为高层领导提出决策建议，协调与其他部门之间的关系； （6）关怀者关注员工的需求，提出解决方案,第几点,二、人力资源管理阶段的演变
9、,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（一）人事管理阶段（二）人力资源管理阶段 （三）战略人力资源管理阶段 （四）人力资本管理阶段,第几点,二、人力资源管理阶段的演变,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,表1-9 人力资源管理四阶段的特征,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（四）人力资本管理阶段,表1-10 三种网络工作的网络特性,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,第一章,绪论,（四）人力资本管理阶段,表1-11 网络人力资源管理模式,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,一、人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系,（一）人力资源战略与人力资源规划的关系1.
10、相同点（1）对象相同（2）特性相似2.差异之处（1）概念层次：战略高于规划。（2）形成时序：战略先于规划。（3）内容表述：战略软于规划。,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,一、人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系,（二）人力资源规划与人力资源计划的关系（1）内容侧重不同：人力资源规划侧重（规）战略层面，重指导性或原则性。人力资源计划侧重（划）战术层面（2）时间尺度不同：人力资源规划侧重于长远，人力资源计划侧重于短期。（3）控制方法不同。对人力资源规划的控制是定性与定量并重，对人力资源计划的控制则是以定量为主,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,二、人力资源战略与
11、规划在人力资源管理职能中的地位,（一）人事管理职能人事管理几乎没有人力资源战略与规划，仅仅是劳动力的需求计划（二）人力资源管理职能人力资源规划开始成为人力资源管理的重要职能之一（三）战略人力资源管理职能规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位,表1-12 人力资源管理活动的范围,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,表1-13 创新浪潮演变及特征,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,（一） “互联网+”时代的定义、特征和核心要素
12、 1.“互联网+”是什么 2.“互联网+”时代的核心要素 3.“互联网+”时代的特点,图1-5 “互联网+”时代的特征,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,1.互联网时代联盟型雇佣关系的内涵 “互联网+”时代的雇佣关系是一种联盟关系，即雇佣双方独立达成的、有明确条款的互惠关系，雇主和雇员在这种框架内建立实质性的信任，并相互投资。2.互联网时代联盟型雇佣关系的特征（1）联盟型雇佣关系的雇主和雇员是平等的关系 （2）这种联盟型雇佣关系是宽松的 （3）这种联盟型雇佣关系是动态的 （4）这种联盟型雇佣关系是差异化的,（二）互联网时代雇佣关系的内涵和特征,第几点,第四
13、节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化（二）从组织承诺到职业承诺转变（三）职业成功标准的变化,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,表1-14 职场的过去、现在和未来：变化中的职场,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,表1-15 家长式公司时代与创业公司时代的比较,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,三、中国经济新常态对人力
14、资源战略与规划的挑战,（一）从成本优势到人力资本优势（二）智能机器人与人并存（三）人才跨界共享,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,四、大数据时代对人力资源战略与规划的挑战,（一）大数据时代人力资源规划角色的变革（二）大数据时代对数据处理能力的挑战,第几点,本章实训,人力资源管理的四角色模型应用,一、实训目的1掌握尤里奇提出的人力资源管理角色模型。2了解人力资源管理角色类型的辨别及各角色承担的职责。二、实训内容1.要求学生以某企业的人力资源管理为例，帮助分析该企业人力资源管理部门所扮演的角色；2.就该企业人力资源部门的工作提出改进建议。,第几章,第二章,人力资源环境,学习目标理解人力
15、资源环境的类型及其特征 掌握人力资源环境分析的原则、步骤和方法 了解人力资源战略与利益相关者的关系 了解人力资源战略与新生代员工的关系 了解人力资源战略与创新创业战略的关系,第几点,情景实例,上海大众赴宁波建厂决策中的人力资源环境评估人力资源环境评估在投资决策中具有其独特的战略价值。 人力资源外部环境分析的实施主要包括信息搜集和分析评估两个阶段。 人力资源外部环境要素包括地区的政治和法律环境、经济环境、劳动力市场、科学技术、社会文化、自然环境、产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况等。,情景实例,本章知识结构图,第一节 人力资源环境的界定,一、人力资源环境的定义,环境：“是指一些相互依
16、存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统, 是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合”就人力资源管理领域来说，环境包含对人力资源管理活动产生影响的各种因素。,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（一）人力资源外部环境,人力资源外部环境可以从宏观环境和微观环境两个层次上进行考察。 宏观环境包括政治法律、经济环境、劳动力市场、社会文化环境、自然环境、科学技术环境六个因素； 微观环境则主要包括国家产业政策、产业生命周期、产业市场状况、产业竞争环境、股东、供应商、顾客等因素,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（二）人力资源内部环境企业内部环境由存在于组
17、织内部并影响组织运行的因素构成，主要包括企业现有的人力资源状况、企业总体发展战略、企业组织结构、企业资本实力、经营状况、企业文化、非正式组织、工会等,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（二）人力资源内部环境,表2-2 非正式组织类型及其特征,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,一、分析步骤,（一）识别环境因素（二）确认关键因素（三）预测关键因素的变化趋势（四）描绘关系图,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,二、分析原则,（一）客观性 人力资源环境分析人员要改善自己的心智模式，保持客观的心态看待各类情况（二）全局性和重点性 企业要找出对人力资源管理实践影响力大的重点
18、因素，并对他们进行仔细分析（三）系统性 在进行人力资源环境分析时要注意各方面的联系和相互作用。（四）前瞻性 应力求全面分析各个方面的影响因素，既要着眼解决当前问题，也要着眼将来可能影响企业人力资源管理的各种因素,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（一）PEST分析法,图2-1 PEST分析框架,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（二）波特五力分析法,第二章,人力资源环境,图2-2 波特的行业竞争五要素模型,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（三）SWOT分析法,第二章,人力资源环境,环境 机会,环境
19、 威胁,企业 优势,企业 劣势,外 部环境,内部环境,匹配,图2-3 SWOT分析法,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（四） PIMS定量分析法 PIMs 是一个进行战略环境分析的详细的行业数据库，学术界通常将PIMS定量分析法称为“PIMS原则”。 开启企业战略环境定量分析的新纪元 源于数据库异常庞大的信息数据，PIMS分析法也就具备很强的环境分析功能。,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（五）脚本分析法 脚本分析法是一种定量分析和定性分析相结合的战略环境分析方法 分为两类：定量脚本法和定性脚本法 定量脚本法以
20、数学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响； 定性脚本法是根据环境中已知的趋势对未来变化的明确主题进行直觉性的猜测。,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（六）环境不确定性分析框架,图2-4 环境不确定性矩阵,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（六）环境不确定性分析框架,图2-4 环境不确定性矩阵,图2-5 内部战略选择,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,PEST分析法：涉及政治法律、经济、社会文化以及技术环境，其中前三者与
21、人力资源关联度较大，但是该方法对人力资源环境分析缺乏系统性和针对性。 SWOT分析法：能够评估组织内外的人力资源环境，但是过于笼统，难以细分人力资源环境的关键因素和非关键要素。 波特五力分析法：主要对行业的人力资源竞争环境进行评估。 环境不确定性分析法：侧重定性分析，缺乏细致的定量分析。 方法各有利弊，在评估人力资源环境中是相辅相成的,第几点,第三节 特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（一）利益相关者的类型,1.多维细分法,表2-3 多维细分法下的利益相关者分类,第三节 特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（一）利益相关者的类型,2.米切尔的评分法,表2-4 米切尔评分法下的利益相关
22、者分类,第三节 特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（二）利益相关者对人力资源管理的影响,利益相关者主要通过三种法定的利益或权力要求对企业拥有不可忽视的各种影响。这三种类型权力分别是投票权、经济权和政治权 对企业而言，利益相关者的需求有时是相互冲突的 企业的利益相关者管理活动中，首要的任务是区分利益相关者的类型 区分利益相关者类型之后，企业要做的事情就是如何满足利益相关者的利益需求 管理者和员工都是企业的首要利益相关者,第三节 特殊的人力资源环境因素,二、新生代员工,（一）新生代员工的主要特点,价值观由“理想型”向“现实型”转变 强调以自我为中心，对个人期望高 价值取向多元化 文化层次高,
23、学习能力强,第三节 特殊的人力资源环境因素,二、新生代员工,（二）新生代员工的管理策略,针对新生代员工公平感知较强的特点，实施参与式管理，提高新生代员工对组织的主人翁意识，降低离职率 针对新生代员工重视自我感受，难以接受命令式的领导方式的特点，采取包容性领导方式 以新生代员工较高的成就期望为出发点，实施有效的组织社会化策略:使工作内容更加丰富和更具挑战、满足岗位轮换需求、采用“导师制”、选择秉承“人性化”管理方式的领导者等,第三节 特殊的人力资源环境因素,三、创新创业战略,（二）新生代员工的管理策略,表2-5 与创新战略匹配的人力资源管理策略,本章实训,人力资源环境分析常用工具的应用,一、实训
24、目的 1掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作； 2了解人力资源环境分析的要素和步骤； 3. 提高资料搜集整理能力和归纳分析能力。 二、实训内容 假设某知名电子制造公司拟到你们所在城市投资建厂，你们作为该公司人力资源管理团队，准备着手开展人力资源环境调查，形成人力资源环境分析报告，为公司投资建厂决策提出建议。,第几章,第三章,人力资源战略的界定与原理,学习目标1. 阐述人力资源战略的内涵、类型及内容 2. 理解人力资源战略与企业战略、战略人力资源管理的关联 3. 掌握企业生命周期不同阶段的人力资源战略特征 4. 熟悉人力资源准备度在人力资源战略中扮演的角色,第几点,情景
25、实例,京东集团的人力资源战略1.人力资源战略为企业的发展战略提供人才支撑。人力资源战略是企业战略在人力资源管理领域的投射，为企业战略实现提供人力资源保障。 2.人力资源战略是企业为实现战略目标而在招聘、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。 3.企业在生命周期不同阶段的人力资源战略存在较大差异。随着企业的逐步发展和壮大，企业战略在不断调整，从而需要制定与之相配套的人力资源战略，并且人力资源管理的内涵变得越来越丰富。,情景实例,本章知识结构图,第一节 人力资源战略的定义与类型,一、人力资源战略的定义,第几,决策论：人力资源战略是“与人力资源管理的主要目标和实现途径相关的重要决
26、策模式活动论：人力资源战略定义为程序和活动的集合过程论：人力资源战略不再是一种战略方法，而是一个逐步增值和累积的过程，并且这个过程受到政治因素和员工学习的影响本书的定义：企业为适应外部环境的迅速变化和内部人力资源管理的不断发展，制定对其人力资源管理活动具有重要指导意义的纲领性长远规划,第一节 人力资源战略的定义与类型,一、人力资源战略的定义,第几,人力资源战略具有以下特征： 1、匹配性：包括垂直匹配与水平匹配 2、动态性：强调人力资源战略对外部市场环境和组织内部环境变化的快速、灵活、高效应对，能够充分激发人力资源的活力。 3、战略性：以战略的眼光看待人力资源管理，着眼未来，关注影响组织长期发展
27、的战略性因素。,第一节 人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（一）战略重点视角的人力资源战略类型,戴尔和霍尔德（Dyer & Holder，1988）根据人力资源战略重点的不同，将人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略 人力资源吸引战略：企业不培养员工，而是以丰厚的报酬、全面的福利等物质条件吸引人才。 人力资源投资战略从人力资源的数量和质量上进行投资，不但实施多样化、专业性的人才储备，保证人才供给，而且注重对培训与开发活动的投资，提升员工质量。 参与战略：注重团队建设、自我管理和授权管理，而且比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队合作技巧等方面的培训,第一节 人力资源
28、战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（二）企业变革程度视角的人力资源战略类型,史戴斯和顿菲（Stace & Dunphy，1994）基于企业变革程度，将人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式战略 家长式战略：（1）集中控制人事；（2）管理活动强调程序、先例和一致性；（3）重视操作和监督；（4）有硬性的内部任免制度；（5）注重规范的组织架构和方法；（6）人力资源管理的基础是奖惩与协议。 发展式战略：（1）注重发展个人和团队；（2）优先从内部选拔人才，构建员工发展与培训体系；（3）重视内在激励方法的应用；（4）以组织的整体发展为首要任务；（5）强调组织文化的整体性；（6）高度重视绩效
29、管理。,第一节 人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（二）企业变革程度视角的人力资源战略类型,任务式战略：（1）注重绩效管理和业绩的达成；（2）强调人力资源规划、工作再设计和定期检查；（3）以物质激励为主要手段；（4）人员选拔内外部渠道并重；（5）有定期的技能培训计划；（6）有正规的处理劳动关系的流程；（7）强调战略业务单位的组织文化。 转型式战略：（1）变革组织结构，调整员工队伍的数量、结构，全面缩减开支；（2）实施组织文化变革，结合当前发展状况，创建新的企业理念；（3）建立适应新经营环境的人力资源管理体系。,第一节 人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（三）员工
30、管理理念视角的人力资源战略类型,舒勒（Schuler，1989）以组织管理员工的理念为依据，将人力资源战略分为三种类型：积累型、效用型和协助型战略,（四）人力资源管理环节视角的人力资源战略类型,侯光明、王月辉和刘存福（2009）根据人力资源管理实践的各个环节，对人力资源获取、使用和培养、保留三个阶段的人力资源战略进行分析，提出人力资源的获取战略、使用和培养战略、保留战略,第一节 人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（三）员工管理理念视角的人力资源战略类型,舒勒（Schuler，1989）以组织管理员工的理念为依据，将人力资源战略分为三种类型：积累型、效用型和协助型战略 累积型战略
31、：强调用长远目光看待人力资源管理，注重人力资源的长期化。 效用型战略：从短期的观点来开展人力资源管理，强调人力资源的快速和高效。 协助型战略：积累型和效用型战略的综合。,第一节 人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（四）人力资源管理环节视角的人力资源战略类型,根据人力资源管理实践的各个环节，对人力资源获取、使用和培养、保留三个阶段的人力资源战略进行分析，提出人力资源的获取战略、使用和培养战略、保留战略 从人力资源获取的途径，获取战略包括完全外部获取战略、完全内部获取战略和混合获取战略。 依据企业对人力资源使用和培养的投入多少，人力资源战略可分为低成本战略、高投入战略和混合战略。
32、从保留人才的角度，可以将人力资源保留战略分为培养留人战略和薪酬留人战略。,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,一、企业战略与人力资源战略的关系,人力资源战略是企业战略体系的构成部分 企业战略决定人力资源战略 人力资源战略影响和支撑企业战略 人力资源战略与企业战略相互协调,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,一、企业战略与人力资源战略的关系,表3-1 四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,二、企业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配,表3-2 波特基本竞争战略的特征与竞争优势,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,二、企
33、业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配,表3-3 基本竞争战略的组织特点和人力资源战略,二、企业战略与人力资源战略的整合（一）波特竞争战略与人力资源战略匹配,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,表3-4 竞争战略、员工角色行为和人力资源战略选择,二、企业战略与人力资源战略的整合（二）迈尔斯和斯诺组织战略与人力资源战略匹配,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,表3-5 企业战略、组织要求和人力资源战略,二、企业战略与人力资源战略的整合（三）奎因企业文化与人力资源战略匹配,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,图3-1 奎因的企业文化分类,二、企业战略与人力资源战略的整
34、合（三）奎因企业文化与人力资源战略匹配,第二节 企业战略与人力资源战略的关系,表3-6 企业基本经营战略、文化与人力资源战略的匹配,一、人力资源战略与战略人力资源管理的联系前者指导人力资源管理战略的具体制定与动态调整，后者侧重人力资源管理活动的具体安排与做法前者主要解决以下问题：人力资源管理的战略性命题如何提取，人力资源目标如何确定，如何进行人力资源规划。后者则主要解决决策或规划哪些具体内容。前者主要给出制定人力资源战略的设计、制定、思路和方法；后者更强调人力资源战略的执行，以及如何实现他们之间的逻辑联系,第三节 人力资源战略与战略人力资源管理的关系,二、人力资源战略与战略人力资源管理的区别（
35、一）内涵界定不同 人力资源战略是组织整体战略的一部分；战略人力资源管理是基于战略视野的人力资源管理（二）内容侧重不同 战略人力资源管理关注的焦点与核心是人力资源管理实践活动与企业战略的匹配与结合；人力资源战略则为上述目标指导实践的转化过程，提供在资源分配、管理重点、时间安排等方面的战略性指导（三）管理层次不同 人力资源战略的落脚点是“战略”二字；战略人力资源管理落脚于“管理”二字（四）控制体系不同 战略性人力资源管理的控制以定量为主；人力资源战略的控制强调以定性为主,第三节 人力资源战略与战略人力资源管理的关系,一、企业生命周期的阶段划分与阶段特征（一）企业生命周期阶段划分,第四节 企业生命周
36、期与人力资源战略,图3-2 企业生命周期变化情况,一、企业生命周期的阶段划分与阶段特征（一）企业生命周期阶段划分,第四节 企业生命周期与人力资源战略,第三章,人力资源战略的界定与原理,图3-3 修正后的企业生命周期曲线,一、企业生命周期的阶段划分与阶段特征（二）企业生命周期阶段特征1.创业期 企业最初的创立阶段，由于企业刚刚创立，具有的生存能力较强2.成长期 企业规模扩大，经济实力增强，竞争能力增大，市场份额提高3.成熟期 各类业务、流程成熟稳定，技术、资金、人才等都处于行业领先水平4.衰退期 企业往往出现增长钝化，效益下降，成本上升的问题，如果不能拜托这些问题，企业则不可避免地走向衰退期,第
37、四节 企业生命周期与人力资源战略,二、人力资源战略与企业生命周期的匹配,第四节 企业生命周期与人力资源战略,表3-7 不同阶段人力资源战略的特征,一、人力资源准备度的内涵,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,人力资源准备度：从人力资源的数量、质量角度分析企业人力资源现状与实现企业战略的人力资源需求之间的差距，是企业人力资源配置工作的评价指标。 人力资源准备度反映企业战略实施所需的组织内部人力资源技能、数量、特征和经验等的实用性和可获得性，和人力资源在执行战略流程时的有效性,一、人力资源准备度的内涵,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,图3-4 人力资源量质准备度的内容要素,一、人力
38、资源准备度的内涵,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,图3-5 胜任力导向的人力资源准备度要素,二、人力资源准备度评价体系构建,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,第一，确定战略性岗位。,第二，构建胜任力模型。,第三，评估人力资源准备度。,二、人力资源准备度评价体系构建,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,表3-8 消费者银行的人力资源准备度评价流程,三、人力资源准备度提升策略,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,第三章,人力资源战略的界定与原理,图 3-6 胜任力导向的人力资源准备度提升层次模型,三、人力资源准备度提升策略,第五节 人力资源准备度的界定、评价与提升,提
39、升人力资源准备度的主要方法： 人才储备法：通过加大对后备人才的选拔与培养力度，强化员工胜任战略要求的能力和应对各种危机的能力，实现人力资源较高的准备度。 战略地图法：根据战略地图及相应的不同目标、指标和目标值，确定一系列人力资源规划行动方案，配备资源，形成预案 战略行动学习法：强调在战略实施过程中的执行力和创新力。 人力资源审计法：审计主体基于不同目的，对企业的人力资源管理系统进行的全面检查、分析、评估和鉴证等一系列活动，旨在改进人力资源管理的功能和技术，明确问题及其机理，并提供具体解决思路与方向,企业在生命周期不同阶段的人力资源战略检核一、实训目的 1. 辨别生命周期各阶段的企业特征； 2掌
40、握企业生命周期各阶段的人力资源战略特征。二、实训内容 1. 要求学生根据某企业发展历程划分生命周期阶段； 2. 要求学生纵向分析某企业在生命周期中各阶段的人力资源战略； 3. 就该企业目前的人力资源管理提出改进建议。,本章实训,第几章,第四章,人力资源战略的制定、评价与实施,学习目标1. 熟练运用人力资源战略制定的常用方法 2. 掌握人力资源战略制定的常用工具 3. 掌握人力资源战略的制定流程 4. 了解人力资源战略的评价和控制,第几点,情景实例,韩都衣舍：从代购走向“设计师孵化平台”1随着生产经营活动的不断拓展，人力资源与其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的影响。因此，在制定企业人力资
41、源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。 2不同的企业战略要求不同的人力资源战略与之匹配，而人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。 3人力资源战略的制定是由内而外与由外而内的统一。所谓由内而外与由外而内的统一，就是在制定人力资源战略时，“眼睛盯在市场，功夫下在现场”，整个过程是同时进行且循环往复的。尤其是在互联网经济时代，更应该通过确定企业的外部环境、内部环境来决定人力资源战略方向。,情景实例,本章知识
42、结构图,一、人力资源战略目标的制定方法,第一节 人力资源战略制定的常用工具,表4-1 两种人力资源战略制定方法的比较,第一节 人力资源战略制定的常用工具,二、人力资源战略的描述工具,（一）战略地图,第一节 人力资源战略制定的常用工具,二、人力资源战略的描述工具,图4-2 西南航空公司的战略地图,（一）战略地图,第一节 人力资源战略制定的常用工具,第几,二、人力资源战略的描述工具,（二）人力资源计分卡,图4-3 人力资源计分卡原理示意图,第一节 人力资源战略制定的常用工具,第几点,二、人力资源战略的描述工具,（三）数字仪表盘,图4-4 数字仪表盘运行机制,数据仓库,企业业务系统,第二节 人力资源
43、战略的制定流程,第几,一、人力资源战略的制定模式,（一）由内而外的制定模式,图4-5 由内而外模式,第二节 人力资源战略的制定流程,第几,一、人力资源战略的制定模式,（二）由外而内的制定模式,图4-6 由外而内的模式,（三）交互过程的制定模式,人力资源战略的制定是企业内外部环境的交互过程，不是单向的由内而外或者由外而内。自上而下的规划可以提供战略框架，自下而上的规划则能提供具体行动方案。,第二节 人力资源战略的制定流程,第几,二、人力资源战略制定的常规流程,图4-7 人力资源战略制定的常规流程,第三节 人力资源战略的实施,第几,一、人力资源战略的实施步骤（一）制定行动计划,表4-2 行动计划示
44、例,第三节 人力资源战略的实施,第几,一、人力资源战略的实施步骤（二）执行战略流程,图4-8 执行人力资源战略流程的三个阶段,第三节 人力资源战略的实施,第几,二、人力资源战略实施的保障条件（一）企业文化,表4-3 企业文化和人力资源战略协同配合的5阶段模型,第三节 人力资源战略的实施,第几,二、人力资源战略实施的保障条件（二）人力资源管理信息系统 对企业来说，建立人力资源管理信息系统，最终目的是要提高人力资源管理效率。人力资源管理信息系统的开发和使用可以通过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合到组织的管理实践活动之中（三）人力资源平台中心 新建立的战略人力资源管理部门的组织结构
45、代之以专家中心、业务合作伙伴（现场人力资源管理群体）、共享服务中心等专业化组织为基础的服务平台,第四节 人力资源战略的评价与控制,第几,一、人力资源战略评价的内容战略评价的内容分为定量评价内容和定性评价内容环境监测和业务度量是战略评价的两个重点内容,第四节 人力资源战略的评价与控制,第几,二、人力资源战略评价的标准（一）伊丹敬之的战略评价标准 （1）差别化，和竞争对手的战略不同； （2）集中化，资源分配要集中，确保战略目标的实现； （3）把握时机，选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造； （4）能够利用波及效果：利用自己的已有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的信心； （5）能够激发员工士气； （6）不平衡性：企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感； （7）巧妙组合，即战略能把各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。,
