1、战略管理,弗雷德.R.戴维,周骊晓读书笔记之-,战略管理的定义,战略管理(strategic management)：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。 战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。,战略（名词解释）,是实现长期目标的方法。其经营战略可包括地域扩张、多元经营、企业收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离(divestitiure)清算及兴办合资企业。,年度目标（annual objectives)：是企业在实现长期目标的过程中必须到达的近期的里程 牌。像长期目标一样，年度目标应当具有可考核、
2、定量、有 挑战性、现实、协调一致及有重点等特征。在大企业中，年 度目标应建立在公司、分公司和职能部门一级。年度目标应 包括如下方面的内容：管理、营销、财务会计、生产作业、 研究与开发、信息系统等。,制定 任务 陈述,建立 长期 目标,实施外 部分析,制定政策 和树立年 度目标,制定、评 价和选择 战略,配 置 资源,实施内 部分析,度量和 评价 业绩,反 馈,战略制定,战略实施,战略评价,综合战略管理模型,战略管理阶段,战略制定(strategic-management process)：包括确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择
3、特定的实施战略。 战略实施(strategy formulation)：要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。 战略评价(strategy evaluation)：是战略管理过程的最后阶段。,战略类型：1.一体化战略,前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制 横向一体化：获得竞争者的所有权或对其控制,战略类型：2.加强型战略,市场渗透：通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额 市场开发：将现有产品或服务打入新的地区市场 产品开发：通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售,战
4、略类型：3.多元经营战略,集中化多元经营：增加新的、但与原业务相关的产品或服务 横向多元化经营：为现有用户增加新的不相关的产品或服务 混合式多元经营：增加新的与原业务不相关的产品或服务,战略类型：4.防御型战略,合资经营：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业 收缩：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降 剥离：将分公司或组织的一部分售出 清算：为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出,战略类型：5.合并与杠杆收购,合并（merger,又译为兼并）：收购（acquisition）是指一家大公司购买小公司，或者相反。合并是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或
5、合并不是出自双方共同的意愿时，可以称之为接管（takeover）或敌意接管（hostile takeover，又译恶意接管） 杠杆收购（leveraged buyout）：指公司管理人员和其他私人投资者利用借来的资金将公司股权从股东手中买走,选择战略的准则：前向一体化战略,企业现在利用的销售商或成本商昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要 可利用的高质量销售商数量有限、采取前向一体化的公司将获是竞争优势 企业所参与竞争的产业明显快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向
6、一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 现在利用的经销商或零售商有较高利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。,选择战略的准则：后向一体化,企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。 供应商数量少而需方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体化战略（前向、后向和横向）会削弱企业进行多元经营的能力。 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格
7、。 现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。 企业需要尽快地获得所需资源。,选择战略的准则：横向一体化战略,在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。 企业在一个成长的产业中进行竞争。 规模的扩大可以提供很大竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。,选择战略的准则：市场渗透战略,企业特定产品与服务在当前市场中还未达在饱和。 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产
8、业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。,选择战略的准则：市场开发战略,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 企业在所经营的领域非常成功。 存在未开发或未饱和市场。 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 企业存在过剩的生产能力。 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。,选择战备的准则：产品开发战略,企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。 主要竞争对手以可比价格提
9、供更高质量的产品。 企业在高速增长的产业中参与竞争。 企业拥有非常强的研究与开发能力。,选择战略的准则：集中化多元经营,企业参与竞争的产业属于零增长的产业。 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。 企业拥有强有力的管理队伍。,选择战略的准则：混合式多元经营,企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。 企业有机会收购一个不相关的但却有良好的投资机会的企业。 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。集中
10、化多元经营和混合式多元的主要区别就在于前者可基于市场、产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑。 企业现有产品的市场已经饱和。 历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断指控。,选择战略的准则：横向多元经营,通过增加新的，不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到盈利可显著增加。 企业参竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投入回报。 企业可原销售渠道向现有用户营销新产品。 新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。,选择战略的准则：合资经营战略,私人公司与公众组建合资企业。私人企业具有某些优势，诸如封闭所有权；而公众企业也他有某些优势，如可
11、通过发行股票来筹集资金。在某些场合，私人公司和公众公司各自具有的独特优势可在合资企业中得到结合。 本国公司与外国公司组建合资公司。合资企业可使本国公司在国外利用当地的管理资源，从而减少诸如被当地政官员盘剥或干扰的风险。 合资双方或多方可以很好她进行优势互补。 投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险，阿拉斯加输油管道的铺设就是一例。 两家或多家小企业难以同大公司竞争。 存在迅速采用某种新技术的需要。,选择战略的准则：收缩战略,企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。 企业在特定产业的竞争中属于弱者。 企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受
12、到股东要求改进业绩的压力。 企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，企业的战略管理者已遭受失败（也可能已被有能力的人所取代）。 公司已经非常迅速发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。,选择战略的准则：剥离战略,企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。 分公司的失利使公司整体业绩不佳。 分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人、雇员价值观及需求等方面的过大差别都会造成这种情况。 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。,
13、选择战略的准则：清算战略,公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。 公司除清算外的唯一选择是破产。清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法。企业可以首先依照法律宣布破产，然后对各分公司进行清算以得到资金。 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。,选择战略的准则：合并与杠杆收购,为更好地利用现有生产能力。 为更好地利用现有销售力量。 为减少管理人员。 为获取规模经济效益。 平滑销售波动。 利用新的供应商、销售商、用户、产品及合债权人。 为得到新技术。 为减少赋税义务。,迈克尔波特的一般性战略,成本领先战略 差异化战略 专一经营战略,本书作者对美国医疗机构的认识：,
14、美国医疗产业营业额为2000亿美元 目前存在问题：盈利下降、能力过剩、官僚体系负担过重、没有很好制定和实施多元经营战略、医疗成本上涨、联邦预算支持下降、过多的管理人员调动等；美国住院人数每年下降20%；病床占用率下降、医疗法规管制放松、保健组织的加速增长、医疗保险公司对医生的指定、急救中心、门诊治疗中心、诊断中心、专业医疗所及医生合伙开业等,续：,目前美国医院为病人上门治疗的数量已开始与病人到医院看病的数量一样多。再过20年，医疗服务将集中在病人家中和居住区，而不是医院 未来医院应实现资源从急症治疗到家庭和社区慢性病治疗的转移。 有部分医院已采用建立家庭医护、疗养院和康复中心的战略。 有部分医
15、院采取后向一体化战略，包括救护车、废物处理及诊断服务等 由于日益增长的成本，越来越多的医院将一些服务，如24小时急诊室服务和生命支持系统转包给外部公司,续：,当前十种最成功的医院战略是设立或提供： 独立式外科门诊中心 门诊诊断中心 康复中心 家庭医疗服务 心脏康复中心 保险公司指定医疗服务 劳保医疗服务 妇科医疗服务 专业护理服务 精神医疗服务,续：,案例医院： 弗吉尼亚洲里士满(richmond)斯图尔考医院(stuart circle hospital) 佐治亚洲汤姆斯瓦(thomasville)阿奇博尔德经念医院(archbold memorial hospital) 芝加哥儿童纪念医院
16、(childrens memorial hospital) 加州棕榈泉(palm springs) 沙漠医院(desert hospital),战略制定,企业任务描述 外部分析 内部分析 战略分析与选择,任务陈述要素,用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 市场：公司在哪些地域竞争？ 技术：公司的技术是否是最新的？ 对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 观念：公司的信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心：公司是否视
17、雇员为宝贵的资产？,经济因素 社会因素 文化因素 人口因素 环境因素 政治因素 政府因素 技术因素 竞争因素,竞争者 供应商 分销商 债权人 用户 雇员 社区 管理者 股东 工会 政府 行业协会 特殊利益 集团 产品 服务 市场 自然环境,企业面对的机会与威胁,关键外部因素与企业的关系,供应商议价力量,企业间竞争,购买者议价力量,潜在替代产品开发,潜在新竞争者的进入,波特竞争五种力量模型,外部因素评价EFE矩阵,外部因素评价矩阵（external foctor evaluation matrix）：可帮助战略家归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。,
18、建立EFE矩阵的五个步骤：1,列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业和各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。,建立EFE矩阵的五个步骤：2,赋予每个因素以权重，其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志首该因素对于企业在产业中取得成功的影响和相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所胡因素的权得总和必须等于1.,建立EFE矩阵的五个步骤：3,按照企业现行战略关键因素的有效反应程度为各关键
19、因素进行评分，范围为1-4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。,建立EFE矩阵的五个步骤：4,用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,建立EFE矩阵的五个步骤：5,将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数,无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0.平均总加权分数为2.5.总加权分数为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色反应。换言之，企业的战略有效地利用了现
20、有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。,竞争态势矩阵CPM,竞争态势矩阵(competitive profile matrix)用于确认企业的主要竞争者及对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点，CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。,内部分析,各职能部门间的关系 管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统 内部分析检查问题表 内部因不素评价(IFE)矩阵,内部分析检查问题表,市场营销 1.企业的市场细分是否有效？ 2.同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？ 3.企业的市场份额是否在提
21、高？ 4.当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 5.企业是否拥有有效的销售队伍？ 6.企业是否进行市场调查？ 7.产品质量和用户服务是否良好？ 8.产品和服务定价是否恰当？ 9.企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？ 10.营销计划及预算是否有效？ 11.企业的营销管理者是否具有丰富的经验受过足够的培训？,内部分析检查问题表,财务 1.财务比率分析表明企业的财务优势与弱点各是什么？ 2.是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3.是否可以通过借债和或发行股票而收集到所需要的长期资金？ 4.是否有足够的流动资金？ 5.企业的资金预算程序是否有效？ 6.企业的股息分配政策是否合理？ 7.与投资者
22、和股东是否有良好的关系？ 8.财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,内部分析检查问题表,生产 1.原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？ 2.设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？ 3.库存控制政策与程序是否有效？ 4.质量控制政策与程序是否有效？ 5.设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？ 6.企业是否拥有足够的技术能力？,内部分析检查问题表,研究与开发 1.公司是否拥有充足的研究与开发设施？ 2.利用外部研究与开发公司是否经济？ 3.企业的研究开发人员是否很胜任？ 4.研究与开发资源是否得到有效配置？ 5.是否有足够的管理信息和计算机系统？ 6.研究开发部门与企业其他部门间
23、的沟通是否有效？ 7.当前的产品在技术上是否有竞争力？,内部分析检查问题表,计算机系统 1.公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？ 2.企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？ 3.信息系统中的数据是否定期更新？ 4.各功能领域的管理者是否定期更新？ 5.是否有进入企业信息系统的有效口令？ 6.企业的战略家们是否熟悉竞争公司的信息系统？ 7.信息系统是否便于使用？ 8.信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？ 9.是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？ 10.公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进？,内部分析检查问题表,管理功能描述:,战略实施,战略评价,战略管理中的全球问题,
