1、企业管理概论 王磬 TEL:15179115838 E- mail:,第三章 企业组织结构与设计 第一节 公司制企业的法人治理结构 法人治理结构的定义： 根据企业经营管理的决策权，执行权，监督权相对独立，制约又相互联结，协调的原则，在企业高层组织设置权利机构，决策机构，执行机构和监督机构，形成相互独立，权责分明，相互制衡，相互协调关系的一种企业制度。,法定原则 公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。 职责明确 公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，
2、影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。 协调运转 公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。 有效制衡 公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。,法人治理组织机构图股东大会董事会高层管理监事会,最高权,决策权,执行权,监督权,权利机构,决策机构,执行机构,监督机构,股东大会 一种定期或者临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组织的公司制企业的最高权利机构，它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理的组织。
3、 职权：1人事决定权2重大事项决策权3利润分配4资本变动的处置权,董事会 公司的经营决策机构，由股东选举出董事组成，是股东大会闭会期间的权利机关，拥有支配公司法人财产的权利。 职权： 1召集股东大会并向股东会作报告，执行股东大会的决议 2决定公司的战略经营计划，拟定投资方案 3提出公司利润分配方案及弥补亏损方案 4制定公司的财务预决算，增减资本及发行债券 5拟定公司的 合并，分立，解散方案 6聘用公司中高层管理人员 7 制定公司的基本管理制度,经理级管理高层 总经理，副总经理，总会计师，总工程师 总经理职能： 1主持公司的生产经营活动，实施董事会决议 2组织实施公司年度经营计划和投资方案 3拟
4、定公司内部管理机构设置方案 4拟定公司的基本管理制度 5制定公司的具体规章 6聘任相关管理人员 7 公司章程或董事会授予的其他职权,监事会 对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。 职权： 1检查公司财务 2公司管理人员在执行公务时是否违反法律及公司相关章程 3当董事和经理的行为损害公司利益时，有权予以纠正 4提议召开股东大会 5公司章程规定的其他职权,新老“三会”,经营管理者的激励约束机制 实质：企业所有权与经营权分离 表现： 1 利益出发点不同，所有者是资本收益最大化，经营者是自身利益最大化。2管理者和所有者之间的信息不对称，管
5、理者是否能够准确有效的传递企业经营状况的信息给所有者。,1 报酬机制 多方面：经济利益，个人荣誉，自我价值实现 2约束机制A内部约束：通过股东大会，董事会，监事会实现 （1）公司章程约束 （2）合同约束（3）组织机构约束B外部约束（1）法律约束 （2）社会机制约束 （3）社会约束,第二节 企业组织设计与组织结构的基本形式 （一）任务目标原则 （二）专业分工与协作原则（三）指挥统一原则（四）有效管理幅度管理幅度的定义：一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。 通常情况下，企业管理幅度越大，层次越少，管理幅度小则管理层次多（五）集权与分权相结合的原则（六）稳定性和适应性相结合的原则（七）精简机构的原
6、则,（八）责权利相结合的原则,二，组织设计的依据： （一）经营战略 经营战略在两个层次上影响组织结构： A:企业战略由单一经营向多元化经营转变B：企业战略重点的改变（业务方向）,（二）技术特点 工艺技术流程的影响 技术的复杂程度和稳定性 （三）企业规模 （四）外部环境1 稳定的环境2 中等变化的环境3 复杂多变的环境,三，企业组织结构的基本方式 （一）直线结构 特点：指挥和管理职能，有企业领导人执行，不设职能部门优点：形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速缺点：无职能机构，对企业领导人要求高,（二）直线职能结构 特点：按集中统一的原则设置直线行政领导，又按分工管理的原则设置各级职能部门。优点：
7、分工严密，各部门分工明确，效率高，稳定性好缺点：各个职能部门之间业务不同，协调性差，组织适应性差。,（三）事业部结构 特点：把企业的经营活动按产品（或地区）划分，成立事业部，事业部对总公司负责，独立经营，自负盈亏。优点：1 事业部执行总公司战略政策，其他权利下放2 稳定好，灵活性高3 独立核算，效率高，绩效考核透明缺点：1 总部和事业部人员职能重叠2 个事业部利益出发点不同，不利于协作,（四）模拟分权结构 适应企业类型：连续生产的大规模生产企业 特点：拥有更多自主权，但是不是真正独立核算，自负盈亏 与事业部结构的区别： 1 分权结构不是事业部而是生产阶段2生产阶段都有自己的管理层3生产阶段一般
8、不直接面对客户，而是生产的衔接,（五）矩阵结构 特点：既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统 优点：1 灵活性，适应性强2有利于加强职能部门之间的配合3整体团队性强 缺点：1 稳定性差2机构臃肿，管理成本高,四，新型的组织结构 （一）网络组织 定义：独立个人，部门和企业为了共同的目标组成的合体，不受等级层次的控制，而成员依据自身角色和任务的基础上通过密集多边联系，互利互换的合作方式最求目标 特点：密集的多边联系和充分合作 2008年美国总统选举中，奥巴马的竞选团队成功地利用MyBO等互联网工具让地位平等的公民能够自组织，在美国全国各地形成了支持奥巴马的“热潮”，这些公
9、民组织也是网络组织，奥巴马并不是他们的领导，他们依靠自己的判断行事，虽然有着明确的组织目标让奥巴马当选，但是整个“志愿者”组织的诞生、扩张都不是依靠命令或从上至下的任务分派进行的，而是依靠节点们的相互交流与经验分享进行。 行业联盟也是一种网络组织。志愿者联盟通常都是网络组织。,四种类型： 1内部网络一方面，减少管理层级，使得信息在高层管理人员和普通员工之间流动 另一方面，打破部门之间的界限，信息，资源的自由流动 2垂直网络 在特定行业中由于价值链不同环节的企业原材料供应商，零部件供应商，生产商，经销商等共同组成的网络组织,3市场间网络 来自不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来
10、，在一定程度上相互依存4机会网络 机会网络式围绕顾客利益组织起来的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集，整理与分类的企业,（二）学习型组织 定义： 以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的系统 学习型组织的内涵不断扩大，从最早的“组织学习”扩展到“知识管理” 组织行为学、战略管理、企业文化、人力资源管理、社会心理学、信息技术等领域，其内容越来越庞杂。这种倾向可能有利于学习型组织理论体系的完善 重要性： 在知识经济为主的当今社会，消费全球化，技术的突飞猛进，竞争激励，组织环境有很大的复杂性和不确定性。创新能力成为企业持续发展的最重要途径。,学习型组织的特征。所谓“善于不断
11、学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为“第四种模型“的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
12、四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。,成为学习型组织的5项修炼： 第一，自我超越 是学习型组织的精神基础，树立远大的目标和理想成为其不断学习和进取的动力，这就是学习型组织的自我超越精神 第二，改善心智模式 定义：心理素质和思维方式，它影响一个人看待事物的态度在一定程度上影响个人成功 1审视和反思自己的心智模式 2有效表达自己想法 3以开放的心态容纳别人想法,第三，建立共同愿景 它要求组
13、织的全体成员拥有一个共有的目标价值观和使命感把大家凝聚在一起。共同愿景的三个层次： 个人愿景团队愿景3 组织愿景,第四，团队学习 通过组织成员之间的互相学习，取长补短提高整体合作能力，把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。第五，系统思考 运用系统的观点看待组织的的发展，它引导人们从局部到纵观整体，从表面到实质，静态分析到动态分析的影响 系统思考是学习型组织的核心,成功的学习型企业应具备六个要素： 一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤； 二是多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识； 三是形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化
14、； 四是具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新； 五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值； 六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。,摩托罗拉： 系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分 人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能
15、培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（Elearning）。,惠普： 员工培训是投入产出比最高的投资。 惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。 其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训,海尔： 贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持
16、高速稳定的发展。 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。,（三）发展型组织 学习是发展的先决条件，进一步肯定人力资源的重要性，组织的存活发展壮大最佳途径是保证每位员工的全部潜能发挥 管理者从控制者，监督者转为教练，发展型领导是公仆领导 10条原则 （1）义务原则（2）信任原则（3）保护员工原则 （4）员工自尊原则（5）绩效伙伴原则（6）组织的提高绩效原则 （7）有效沟通
17、原则（8）组织连续性原则（9）全盘考虑原则 （10）组织隶属原则,高对组织 再造能 力和竞 争力的 影响低低 对员工成长和发展的重视程度 高,传统型组织,学习型组织,发展型组织,学习是发展的先决条件在这一观点的基础上进一步强调人的重要性，认为组织的发展壮大的最佳途径是确保每个员工的全部潜能发挥出来。 领导角色的变化：从控制者，监督者转变为教练， 发展型领导的重要原则 1 个人义务原则 2信任原则 3保护员工原则 4员工自尊原则 5绩效原则 6组织提高绩效原则 7有效沟通原则 8组织连续原则 9全盘考虑原则 10组织隶属原则,第三节 企业组织变革 一，组织变革 (1)顾客（Customer）买卖
18、双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。,动因 1外部动因 知识经济的降临 信息技术革命 经济全球化 2内部动因 企业战略的变化 企业规模的扩大
19、 组织结构自身的缺陷 方向： 1扁平化 2网络化 3柔性化,二，企业流程再造 （一）背景 内因：传统组织弊端，企业规模扩大，内部分工细化，专业化程度高，内部协调，沟通的工作量加大，员工积极性下降 外因：技术进步，竞争加剧，新产品，新技术的涌现，客户需求的多样化，个性化 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革 美国学者哈默，钱皮在企业再造工程中提出企业再造,（二）企业流程再造的实施 一，分析原有的流程 分析原有流程图，了解流程中的每一个环节的功能
20、的优缺点 分析要素： 1 持续时间整个流程的每个环节持续的时间 2相互依赖关系：每个环节对另一个环节的依赖程度 3责任者：每个环节的责任人 4问题区域：哪些环节是困难，危险 5增值：哪些环节对产品增值和成本降低影响大 6可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。,二，分析市场需求： 有效满足客户需求是企业再造的出发点三，采取措施A:以局部改良为主的改良式再造B:抛弃原有流程，注重于建立全新流程的革命性再造,清晰确定组织变革的突破点和目标 据调查，流程再造失败最主要的原因之一，就是期望不切实际。随着核心制造时代的结束，企业的附加值利润主要产生于研
21、发和销售订单两个环节。 海尔将订单作为流程再造的突破点，以建立“员工个人战略业务单元（SBU）的管理运营模式”为变革的目标。华为以客户的产品研发为核心，将流程再造的突破点放在了研发管理上，目标是实现高效的流程化运作，确保从客户端再到客户端的优质交付,。 制定正确的变革策略 统一理念。为了统一员工对推进流程再造的认识，海尔的做法是上培训课，而且主讲人就是张瑞敏和杨绵绵。通过大量的培训，海尔人意识到维持现状要比闯入未知领域更危险；华为的做法则是任正非的强力推行：“不学习IPD（集成产品开发）、不支持IPD的干部，都给我下岗！”,最高层领导的变革目标导引。成功的变革需要设立清晰的目标，对期望中的未来
22、进行详细描述，使企业员工明白方向在哪里。扮演这一“拨云见日”角色的必须是企业的高层领导，而且这样的高层领导需要符合的四个特点：位高权重、术有专攻、诚信为本、领导才能。海尔的张瑞敏和华为的任正非恰好具备了这样的特点，而且对员工进行了成功的目标引导。制定分阶段实施的方案。“成功的创新者都是保守的。” 张瑞敏在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案：第一阶段整合内部资源，建立市场链框架，把企业所有资源集中起来搭建一个品牌；第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上，获取有价值的订单；第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造更高价值。,将变革的理念植入企业文化。为巩固流程再造的成果，海尔在企业文化的经营理念中增添了新的价值观：每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。流程再造标志着华为从以竞争为基准的战略生存观，转化为以客户为中心的战略发展观，所以华为提出了新的价值主张，形成了基于客户需求导向的、高绩效的企业文化。,（三）企业再造引起组织结构的转型,Thank You!,
