1、第4章,旅游企业内部实力评估,名人名言,知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇,【学习目标】,知识点 理解旅游企业核心竞争力、价值链的概念 掌握旅游企业人力资源审核的概念和方法 了解旅游企业财务分析的概念和方法 技能点 具备分析判断旅游企业核心竞争力的能力 具备分析判断旅游企业加值增值的能力 具备基本的旅游企业人力资源审核和财务分析能力,4.1,旅游企业的资源与核心能力,4.1.1,旅游企业的资源与核心竞争力,1) 资源,(1) 定义是指企业经营活动的投入。企业的成功很大程度上是基于企业将它的资源转化为产出的效率。,（2）分类 有形资源和无形
2、资源 有形资源指可见的、能量化的资产。包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源。无形资源指根植于企业的历史，长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。包括两类：技术资源和声誉资源。,关键点,与有形资源相比，无形资源更具潜力。由于无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础。,（3）旅游资源的特征 资源的不可移动性 资源的不可替代性 资源冲突与竞争 资源的所有权和控制 季节性 低回报率 容量约束 时间性,企业能力指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。,
3、2)能力(competence),企业能力的来源与层次,资源禀赋能力,组织能力,环境制度能力,学习能力,创新能力,3)核心竞争力企业竞争优势之源,也叫核心能力,是一种特性，或者说是一些特性的集合。 对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩高于本行业的平均水平。 核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有效地使用它的能力和资源的时候，核心能力使得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他们对竞争对手产品的重视程度,核心竞争力的特征,1. 核心竞争力可使企业拥有进入各种市场的潜力或者能够支撑多种核心产品,案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产
4、和经营。 德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。,案例分析,本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。,本田公司的产品扩展,发动机 传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作
5、机,割草机,四论车,节能车,成功企业的核心竞争力,2. 核心竞争力应不易被竞争对手所模仿,核心竞争力的特征,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉,核心竞争力的特征,3、能够为用户带来巨大的价值,核心竞争力的评价标准,1、有价值的能力 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。即它给顾客带来的价值应是核心的价值。 顾客是决定核心竞争力的最终裁判,2、独特的能力 指那些现有的和潜在竞争对手极少拥有的能力； 这种能力是靠企业自身通过不断学习、创造、提高而逐步建立起来的，具有与众不同的独到之处，竞争对手无法靠简单模仿而获取，因而能给企业带来之久的竞争优势。,3
6、、难于模仿的能力 是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。4、不可替代的能力 是指那些不具有战略对等资源的能力。,关键点,一种能力要成为核心竞争力，必须是：从客户角度出发，是有价值并不可替代的； 从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争后果,对效益的 含义,无,无,无,无,无竞争优势,低于平均水准回报,价值性,有,无,无,无,竞争均势,平均回报,高于或等于 平均回报,有,无,有/无,有,暂时竞争 优势,高于平均 回报,有,有,有,有,可持续的竞争优势,可持续竞争优势标准组合的结果,核心竞争力 4种来源： 架构组织内部或组织周围的关系网络。员工之间的关系(内部架构)
7、，或是与供应商、顾客的关系或是与一组参与相关行动的组织之间的关系(外部架构)。 声誉,战略资产战略资产可以使企业从市场中的垄断地位中受益；或者使企业增加对供给市场的投入而提高进人成本的方式来抑制新进入者的有效竞争；或者使一些公司由于拥有某种特许权或法规以阻止其他企业与之竞争而受益。 创新通过创新公司常常可以提供独特的产品或降低成本 。,4）资源、能力与竞争优势,当核心竞争力作用于相关市场时就会成为竞争优势。 每一个核心竞争力都将有一个(或一组)相关市场使组织获得竞争优势。,一种资源或能力的能量能否发挥出来取决于对以下六个方面的回答： 第一，资源或能力是否具有市场价值？ 第二，资源或能力是否是独
8、特的？ 第三，是否容易获得某种资源或能力的替代物？ 这三个问题反映了资源或能力具有带来的竞争优势或成为核心竞争力的潜力。,第四，是否存在能够发挥潜力的组织系统？ 第五，组织是否意识到并正在开发它所具有的这些资源或能力优势？ 这两个问题反映了资源或能力确实成为竞争优势的来源,第六，资源或能力是难以复制的，或复制成本很高吗？ 这个问题反映了竞争优势或核心竞争力的可持续性,关键点,企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。,案例：通过资源和能力获得竞争优势,Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非常成功
9、的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件，根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此，想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。,惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最重要的组成部
10、分之一就是支持和鼓励团队工作和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品和技术。,4.1.2,旅游企业价值链,名人名言,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。迈克尔波特,1)什么是价值增值,价值增殖指增加到商品或服务中的价值等于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。 更多价值的增值可以通过以下两种方式实现： （1）转变消费者对产品的感知能力，以便使他们愿意为本企业的产品支付
11、比同类产品更高的价格； （2）降低单位生产成本使其低于竞争对手。,2）资源、能力、核心竞争力与价值增值,资源价值增值的投入； 能力、核心竞争力企业价值增值必须具备的知识和技能,3）价值链,价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。,案例：经济航空公司价值链分析,价值链,利润,利润,企业基础设施（管理）,人力资源管理,技术开发,采 购,内部 后勤,生产 作业,市场 营销,服 务,外部 后勤,(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系
12、。 内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等； 生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 营销：包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。,(2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。,思考？ 饭店的基本
13、活动和支持性活动分别有哪些？,4）价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,特别提醒,在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。,名人名言,在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应
14、该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。彼得.德鲁克,5）外包（out sourcing）：让财富连动,可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作； 耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销； 波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖； 格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略,外包指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外
15、包 物流管理外包,优势： 集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒 减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争 降低风险和与合作伙伴分担风险,风险： 外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性 外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险 外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题 最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题,外包什么？怎么外包？ 公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。 公司战略的决策者不应该把那些有可能
16、使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,6）服务利润链,服务利润链在企业的获利程度、顾客忠诚度和员工满意度、忠诚度及其生产率之间建立了相关联系。它们之间的联系如下： 企业的利润和收入主要是依赖于顾客的忠诚度； 顾客忠诚度是顾客满意度的直接结果； 顾客满意度在很大程度上是受顾客所获得的服务价值大小的影响； 价值是由满意的、忠诚的和高生产效率的员工创造的； 员工满意度主要是源于企业内部高质量的支持服务和相关政策，而这些支持服务能够使员工将满意的服务提供给顾客。,案例分析：福美乐的成功,思考题： 1、 请分析该公司的成功之处。 2、 用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获
17、得这么优良的业绩？,1985年，当艾柯公司组建福美乐一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。,艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客非星级的、一星级的和二星级的需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求
18、，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。 他们向自己提出了以下四个问题： 我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？ 哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？ 哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？ 哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？,第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第
19、三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。,在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。,比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床
20、和其他不加装饰的必需品没有文具、书桌及装饰物。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。,福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大
21、了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。,案例分析2,汤普森公司经营旅游市场，通过在假期为客户提供全套的旅游服务来盈利。这个公司最主要的竞争武器是信息技术，他们建立了一个与全国十几个景点联网的信息系统。这个系统能够让所有的旅游景点机构和顾客迅速了解到跟休假相关的景点、旅馆、交通等信息，快速接受旅游项目的预定，并且负责汤普森公司的收据、报表、住宿清单等管理。 这一系统的应用节省了大量的管理费用，使得公司有降低价格的空间，而降价激发了大量的新需求（当然，系统能够处理这么多新的需求）。汤普森公司的市场份额在两年间从20%上升到了30%，一些系统不太有效的竞争者也在努力迎合这一潮流。,汤普森公司注意不断地改进它地信息系统，提高了系统地可靠性，并且逐渐增加了新的功能。这些措施使得汤普森公司保持和提高了竞争优势，在主要竞争者当中没有任何人有办法与这些既降低费用又节省劳动量的改进措施竞争。 请回答： 1汤普森公司的目标客户和核心业务是什么？ 2汤普森公司的特点在哪里？这一特点带给它的核心竞争力是什么？,
