西点-人力资源管理.ppt

1、人力资源管理,主讲人 徐国宁,第一部分 人力资源管理概述,1、人力资源的概念资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。概括地讲，一般把资源分成两类，即人力资源和物质资源人力资源（Human Resource,简称HR）是指存在于人体的智力资源，是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。,第一部分 人力资源工作在企业中的使命,一、人力资源,人力资源包括质量和数量两个维度：数量维度一个社会或组织所拥有的具有劳动能力的人员的规模大小。质量维度劳动者本身具有完成各种生产任务所必备的

2、能力大小的总和。广义角度，人力资源分为：现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义角度，人力资源分为：智力劳动能力和体力劳动能力。,第一部分 人力资源工作在企业中的使命,人力资源概念,与人口、人才的区别,代表人才 代表人力 代表人口,人力资源的构成,第一部分 人力资源工作在企业中的使命,人力资源的构成,a+b+c=就业人口（现实人力资源） e+f+g+h=潜在人力资源 人力资源=现实人力资源 +潜在人力资源,2、人力资源的特征,开发对象的能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者

3、和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8% 使用过程的时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 生成过程的社会性：受民族文化和社会环境影响。,第一部分 人力资源工作在企业中的使命,二、人力资源管理,1、人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM） 的概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才

4、、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,2、关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引 如何留住 如何激励,案例：中兴通讯：待遇招人 事业留人,目前中兴308万名员工中，博士、博士后435人，硕士7807人，本科以上的占60多，平均年龄30岁。从事技术、研发的高级人才总计超过1万人，成为中国最具活力的高科技企业研发团队。国内真正的3G研发人才不超过两万人，而到2005年年底中兴通讯整体3G研发人才已达4000人之多。 中兴通讯每年拿出销售收入的10作为研发投入，其中的重点就是通过高待遇吸引业内领先的高科技人才，近3年的研发投入近100亿元人民币。如此大规模进行研发投入并常年保持一支规模庞大、高

5、水平的研发队伍，是中兴通讯在全球市场保持竞争力的一个基本前提条件。 在中兴通讯看来，单纯通过高工资、高待遇引进人才还不够，因而建立了一整套培训、使用、激励人才的机制，特别是给人才发展空间、培养和利用好人才，真正做到了“待遇招人，事业留人”。中兴建立了一套激励人才的机制，不仅为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，同时在公司内部大力营造互相尊重的、和谐的文化氛围，以感情留人。,3、人力资源管理的基本职能,获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题,4、人力资

6、源管理的主要职能,企业文化 职业生涯规划员工关系,薪酬管理 绩效管理,培训开发 观念转变,人力资源规划 招募甄选 用工制度,留 选 用 育,职位分析 职位价值评估,目 的,核 心,先 导,动力,第一部分 人力资源工作在企业中的使命,三、人力资源管理与传统人事管理的区别,观念,视员工为有价值的资源 视员工为成本负担,目的,满足员工自我发展， 保证组织短期目标 保证组织长远利益实现 的实现,模式,以人为中心 以事为中心,功能,系统、整合 单一、分散,工作方式,主动参与、透明 被动控制、服从,尊重、民主 命令式、独裁式,挑战、变化 例行、记载,对员工态度,角色,现代人力资源管理 传统人事管理,1、X

7、理论，经济人假设与荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,四、人力资源管理与人性假设,懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任,2、社会人假设与孟子的性善论,“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由

8、是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理

9、和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥,3、Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,4、复杂人与性无善恶论,“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组

10、织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,事的总量与人的总量的矛盾 事的结构与人的结构的矛盾 岗位要求与个人素质的矛盾,五、人事矛盾一般规律,六、人力资源管理的意义,1、保留人才，激励员工（关注对象80/20） 2、改善职业生活质量员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉 3、提高生产率 4、获取竞争优势,1、 就业安全感(Employment Security)

11、2、招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3、 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4、激励工资(Incentive Pay) 5、雇员所有权(Employee Ownership) 6、信息分享(Information Sharing) 7、参与和授权(Participation and Employment) 8、 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),七、人力资源管理是企业竞争优势的源泉,9、培训和技能开发(T

12、raining and Skill Development) 10、交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11、象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12、工资浓缩(Wage Compression) 13、内部晋升(Promotion From Within) 14、长期观点(Long-term Perspective) 15、对实践的测量(Measurement of Practices) 16、贯穿性的哲学(Overarching Philosophy),第二部分 人力资源管理系统构成剖析,一、企业人

13、力资源管理的系统构建模型,使命追求,经营战略,核心能力,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源开发与管理体系,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,二、企业人力资源价值链管理,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序,价值创造,价值评价,价值分配,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的

14、绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享,三、人力资源管理的最高境界,使命追求,经营战略,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源开发与管理体系,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,文化与价值观,人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理

15、（自我开发与管理）,四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统,组织,战略,基于战略的人力资源规划,基于素质模型的潜能评价系统,培训开发职业生涯规划与设计系统,基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统,以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统,分层分类的任职资格体系,五、人力资源管理体系运行方式,职业化行为能力评价体系 1、划分职类、职种、职级 2、确立各类各级任职（晋升）标准 3、建立在任职资格基础上的职位说 明书,人力资源规划（年度计划） 1、分析未来人力资源供需关系 （数量、结构、素质） 2、确定人力资源补充、调整、素质、 提升方案,潜能评价体系 1、确定业绩与员工素质匹配 关系，建立素质模型

16、。 2、提出战略性改善路径。,培训体系 1、依据人力资源战略设计培训体系 2、结合职业发展制定员工培训计划,薪酬体系 1、制定价值分配基本原则和工资政策 2、确定价值等级、工资结构和支付方 式,考核体系 1、确定各中心、各部门KPI指 标 2、制定考核制定（方式、方式 及应用）,人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作,选,育,用,留,招聘管理,晋升管理,培训管理,薪酬管理,考核管理,调配管理,确定培训原则和方式方法,外部竞争性、内部公平性,确定职位标准，提供培训依据,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供招聘依据 需求外部补充,依据需求内部调整,依据个人性向确定职业发展,素质能力测评

17、,基于KPI的业绩测评,六、人力资源管理的制度体系及相互关系,人力资源规划系统,规划计划,职位 说明书,提供业务素质标准,任职资格标准,提供工作标准,依据职责确立职位标准,课程 设置,课程设置标准,业务依据,考试依据,根据分层分类确立各层级标准,任职资格等级制度,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,职业化行为评价系统,职业发 展计划,薪酬等级确定依据,薪酬 制度,提供分配方式,提供工作标准,薪酬分配系统,考试认证方法,素质 词典,素质 模型,提供个性素质标准,素质定义与描述,测评管 理办法,能力测评方法,能力测评内容,素质评价系统,考核评价系统,考核 制度,KPI 指标,考核标准,考核方法,能

18、力依据,培训依据（业绩与能力）,培训 制度,培训方法,培训开发系统,调资加薪依据,需实现的功能,需编制的制度,制度的支撑关系,业务系统模块,业务流程顺序,业务实现的目标与反馈,七、人力资源开发与利用效益评价系统,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,绩效改进,第三部分 人力资源管理六大模块,一、人力资源规划,1、人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。,2、制定HR规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系

19、与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则1+12,3、人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动,4、人力资源的“金字塔”规划法,远景目标与 战略分析,核心业务竞争力与竞争对 手人力资源竞争力分析,组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析,人力资源策略整合 人力资源管理与 开发流程分析,人力资源结构分析 需求与供给模拟,把握远景目标的要点，为决策层

20、提供人力资源支持要点的设想，并符合文化的遗绪 以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源效能开发的切入点。,与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势 分析公司人力资源的竞争要点与时间区间,公司的组织功能是否与战略匹配？ 公司的关键流程是否与支持战略？ 关键岗位与职位族是否适合战略发展？,公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ 新政策的要点与时间表 人力资源结构是否适应战略？ 供给与需求是否平衡？ 总体竞争力是否得到保障？,5、方案的形成XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）,初步识别,培养,筛选,最终确认,制订明确的标 准，识别具有 较高潜力的候 选

21、人。 选择多个候 选人。,让候选人在陌 生的领域/职能 担任领导职位， 以此来挑战他 们的能力 一对一的监督 和指导。,根据原标准进 行评估。 在评估过程中 采用多种视角。,培养领先候选 人与董事会的 关系，保证董 事会能够做出 明智的选择。 选择未来的总 裁后，让其他 候选人担任关 键职位。,6、方案的评价案例：XXX公司研发部2007年人力资源计划为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研发部计划到2007年12月底，由现有80人，拓展到400人，并为新的管理人员提供基本的管理技能训练。对该计划的评价： 1、目标由80扩展到400是否太高？ 2、公司是否真正需要400人来与华为、N

22、OKIA抗衡？ 3、目前人员的技术发挥是否充分？ 4、多大比例的人员将成为新经理？ 5、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？,二、招聘与配置, 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析,1、面试的目的,我的面试技巧有多高？,2、面试考官经常失败的原因,对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试,2、面试考官经常失败的原因,品德才能业绩,3、面试时考察的内容,4、设计面试问题，为什么？更好利用时间不会遗漏重要信息面试过程有条理,业绩 + 品格 + 个性客观,业绩,品

23、格 （诚实、正直、责任感),个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,5、招聘公式,（1）、冲劲、能力、主动性（2）、工作表现走势（3）、过去的业绩（工作目标完成情况）（4）、经验、教育、行业背景（5）、解决问题和思考能力（6）、总体才能、技术能力及潜质（7）、管理和组织能力（8）、团队领导能力（9）、品格价值观、工作专注、目标、道德（10）、个性及企业文化融合,6、面试经理人员的十大类问题,（1）、为什么申请本职位？ （2）、对公司的贡献？ （3）、团队领导能力？ （4）、过去的业绩（和本工作作参考） （5）、如何进行管理，如果你被聘的话？ （6）、在工作中愿意承担的责任

24、 （7）、用三个形容词形容你的个性。 （8）、你对这份工作有什么想法？,7、招聘管理人员八大问题,做法： 让求职者说话（80%时间） 将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断” 注意求职者说什么和如何说 做笔记,8、分析求职者行为,开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问,9、面试问话技巧（一）,封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问,9、面试问话技巧（二）,10、职务分析（或称工作分析）的术语 （1）、任务 （2）、职责 （3）、职位（岗位） （4）、工作（职务） （5）、工作簇（职系） （6）、职业 （7）、职业生涯,11、职务

25、信息分析的内容 （1）、职务名称分析 （2）、职务规范分析（任务、责任、关系） （3）、工作环境分析 （4）、工作必备条件的分析,12、职务说明书 （1）、基本资料 （2）、工作描述 （3）、任职资格 （4）、工作环境,13、绩效目标说明书 KPA：关键业绩内容 KPI：关键业绩指标 KPS：关键业绩标准,14、职务信息提取方法（1）、工作实践（2）、关键事件 （3）、观察 （4）、座谈 （5）、问卷 （6）、填写清单,三、培训与开发,提高绩效,培训的最终目标,Training Specialist 培训专家 Training Consultant 培训顾问,Performance Speci

26、alist 绩效专家 Performance Consultant 绩效顾问,（1）、学员的现有技能？ （2）、学员的知识基础？ （3）、学员学习的积极性？ （4）、学员的学习形式？ （5）、导师的教学形式？,学员的起点行为 Entry Behaviours,1、对学员的需要进行评估,（1）、示范如何操作 （2）、再示范并解释重点 （3）、让学员尝试 （4）、提出问题 （5）、让学员独立操作 （6）、反馈,2、工作指导培训 （OJT）,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）,3、培训的评估类别,（1）、课程充

27、分包括了所有必要内容吗？（2）、课程教导有成效吗？（3）、学员学到他们预期要学习的东西吗？（4）、课程有哪些方面需要加以改进 / 修订吗？（5）、学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？（6）、组织绩效改进了吗？（7）、通过改进抵消了培训成本吗？,4、培训评价,显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本,5、培训成本,（1）、将课程内容与工作相结合（2）、行动计划（3）、多阶段培训方案（4）、工作辅助物（5）、培训的后续支持（6）、营造支持性的工作环境,6、如何将培训转移到工作中,7、职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯

28、的主客观因素分析，总结和测定 ，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。,8、为什么要搞职业生涯规划？,作用（1）、树立明确的目标与管理。（2）、发挥个人的专长。（3）、克服生涯发展的困境。（4）、修正前进的方向。（5）、满足人才需要，留住人才的手段。,社会角色,才能发挥,获得报酬,人才 人才 人才,人才 人才 人才,获得报酬,才能发挥,社会角色,职业生涯规划,内容（1）、对个人进行分析 。（2）、选择适合自己发展的职业，符合自己兴趣与特长的生涯路线。（3）、必须与组织目标一致。,遵 循 原 则,9、职业生涯规

29、划应遵循哪些原则？,清晰性原则 变动性原则 一致性原则 挑战性原则 激励性原则 合作性原则 全程原则 具体原则 实际原则 可评量原则,10、职业生涯规划的期限,11、职业生涯规划应考虑哪些因素?,应考虑 因 素,自我认识,外围环境,个人目标选择,落实生涯目标措施,职业生涯规划=知己+知彼+抉择,职业生涯规划,知己： 性格 兴趣 特长 智商 情商 气质 价值观,抉择： 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动抉择,知己： 组织环境 组织发展战略 人力资源需求 晋升发展机会 政治环境 社会环境 经济环境,12、职业生涯规划的基本步骤,13、职业生涯设计表,(1)个人因素分析,2隐私我,1公开我,3潜在我

30、,4背脊我,自己知道,别人不知道,自己不知道,别人知道,(2)环境因素分析,环 境 因 素 分 析,对他人的了解,对组织环境的了解,对社会环境的了解,对经济环境的了解,人 力 资 源 管 理,工作分析,人力评估,对 组 织 环 境 的 了 解,组 织 特 点,经 营 战略,对社会环境的了解,社会政策,社会变迁,社会价值观,技术发展,（3）生涯路线的选择,（4）职业目标的选择,目标选择的基本步骤,14、职业生涯管理,职业生涯管理发展过程如图,四、绩效管理,组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标 每个职位的责任,资金 人员 技术 信息,组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效,1、组织目标与

31、绩效管理,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标,2、绩效管理的目的,绩效计划： 订立目标和发展计划 绩效实施和管理：观察、记录和反馈 绩效考评： 评估员工的业绩 绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果 评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动,3、绩效管理系统流程,持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,4、绩效管理-经理的重任,KPA: Key Performance Areas关键业绩内容 KPI： Key Performance Indicators关键业绩指标 KPS： Key

32、 Performance Standards关键业绩标准,5、关键业绩描述,KPA KPI KPS 1.服务质量 1.客户投诉 1.一个月内,客户投诉最多三次2.服务效率 2：繁忙时间，每客户平均等待不超过五分钟,6、关键业绩描述,7、绩效目标的原则：SMART S: Specific 具体 M: Measurable 可衡量 A: Attainable 可达成 R: Result Oriented 有成果 T: Time Bound 有时限,数量：产量、销售额、利润 质量：破损率、独特性、准确性 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：即使性、到市场时间、供货周期,8、绩效指标的类型,德,能

33、,勤,绩,9、绩效考评的内容,工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？,10、绩效沟通的内容,观察平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告关键事件主管评估,11、绩效信息的来源,对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标,12、绩效面谈的目的,13、主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的资料对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序,14、员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个

34、人的发展计划准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作,沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后 再做沟通或请再上一级仲裁总结评估结果制定绩效计划/改进计划制定个人职业发展计划,15、绩效面谈内容顺序,（1）、建立和维护彼此之间的信任 （2）、清楚地说明面谈的目的 （3）、鼓励下属说话 （4）、认真倾听 （5）、避免对立和冲突 （6）、集中在绩效，而不是性格特征 （7）、集中于未来，而不是过去 （8）、优点和缺点并重 （9）、该结束时立即结束 （1

35、0）、以积极的方式结束面谈,16、绩效面谈十大原则,1、什么是薪酬 狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,五、薪酬管理,2、薪酬的构成,一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。,薪酬体系的一般构成,一级构成：基本工资；绩效工资（奖金、佣金）；加班加点工资；福利津贴。,二级构成： 岗位工资

36、； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。,报酬系统,报酬系统,直接报酬（工资）,间接报酬（福利）,基本工资,绩效工资,成就工资,津贴,基础工资 工龄工资 岗位工资,奖金 浮动工资,计件提成,红利 股票期权,岗位津贴 工作津贴（额外补偿）,基本福利,社会保险；养老保险、 医疗保险、失业保险等 带薪假期,特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备等,3、影响企业薪酬的因素,（1）、内部因素 企业负担能力； 企业经营状况； 企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。,企业不同发展阶段的薪酬策略,（2）、个人因素 工作表现

37、； 资历水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。,（3）、外部因素 地区及行业差别； 劳动力市场的供求关系； 社会经济环境； 企业现行工资率； 与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。,4、薪 酬 取 决 于 什 么 ？,工作 绩效,薪 酬,个人 能力,工作 表现,发展 潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,第一部分“薪酬与激励机制”的真相,5、内 在 报 酬 与 外 在 报

38、酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,内 在 报 酬,6

39、、人 员 有 效 激 励,激 励 相 容激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。 保健因素

40、：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。,时效性,合理性,公平性,适度性,有效激励,有效激励的内容,理想激励,事业激励,精神激励,物质激励,7、持续的激励机制，多元的价值分配形式,薪酬政策的连续性，前瞻性，相对稳定性，薪酬管理的灵活性与动态性。 多元价值分配形式：机会、职权、工资、奖金（含特别奖励）、股权、福利（含特别福利计划）、保险、学习、信息、分享、认可（荣誉）。,案例：欧莱雅的激励机制,欧莱雅十分重视激励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成”，当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定，刺

41、激员工取得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作自己的钱来经营，把欧莱雅的生意当作自己的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁”。 关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利，灵活机动的晋升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。 在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位责任与业绩而决定。 年终浮动奖金、利润

42、分享。每年年底，根据员工的业绩表现，员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩，表现突出奖金也多，表现差的员工甚至拿不到奖金。同时，每年公司还有利润分享计划，拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。,股权。股权也是一种很重要的激励方式，得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。 晋升与岗位轮换。表现优秀的员工，毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线，当公司中某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工，让员工感到欧莱雅用人的灵活性。 培训机会。欧莱雅人视能够被派往法国巴黎总部培训为一种很大的激励。能够被选送到巴黎

43、培训不仅仅是去学习某项技能以及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。 与高层沟通。欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文中2003年初访问中国，与欧莱雅中国员工进行面对面地沟通，表扬他的爱将盖保罗，激励中国的欧莱雅人，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗是一名很活跃的意大利人，他会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，他都要亲自参加，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。,欧莱雅的沟通机制 “欧莱雅会议”各种会议包括： (1)公司管理委员会会议每个月，公

44、司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。 (2)事业部层面管理委员会每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会。在中国，欧莱雅有50多名负责各事业部的部门经理，集中到上海的中国总部，通常在希尔顿酒店举行为期一天的会议。由每一个事业部的负责人介绍各自部门的重大活动、最新动态。 (3)不定期会议公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，召集公司分支机构的负责人参加，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。比如欧莱雅在北京、广州各设有地区人事部，会经常参加总部人事部举行的会议，总部在人事、市场、财务等众多领域与分支机构进行沟通，支持分公司

45、在各地开展各种培训等活动。 还有内部媒体，自上而下的沟通，自下而上的沟通等,1、企业里的三种人,奉献者,打工者,偷懒者,投入回报,投入=回报,投入回报,六、员工关系管理,企业的文化和价值分配机制会促使这三种人的转化,奉 献,打 工,偷 懒,企业三种人的转化（一）,评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,奉 献,打 工,偷 懒,企业三种人的转化（二）,奉献者经常吃亏 由投入回报 投入=回报,打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入 回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进入,管理者必须是领导者领导者肯定是管理者,2、领导和管理

46、,领导者远见 热情 创造力 灵活性 鼓舞 革新力 鼓励 想象力 实验性 独立性,管理者理性 咨询 持久性 问题解决 坚定信念 分析能力 深思熟虑 权威 稳定性,领导者和管理者,（1）、留意征兆 （2）、追查原因 （3）、采取行动,3、激励下属的步骤,4、辅导的含义,（1）、通常由主管带头来讨论 （2）、是经常性的工作 （3）、以工作为中心 （4）、是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导 （5）、是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做 （6）、目的在于改进工作绩效,5、辅导的种类,（1）、日常工作辅导 （2）、绩效改进辅导 （3）、职业生涯规划辅导 （4）、问题员工辅导,6、员工问题分类,

47、（1）、个性问题 （缺乏自信、自视过高等） （2）、企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等） （3）、外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,7、有效的辅导技巧,（1）、聆听 （2）、认可员工提出的问题 （3）、找出核心问题 （4）、找出问题的根源 （5）、认同感受 （6）、协助寻求可能解决方案 （7）、让员工决定可行方案,8、何谓授权,授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。,9、为何授权,增加自己的时间 缓解压力 激励员工 培训员工,10、理解授权过程,（1）、选择授权任务 （2）、指定被授权者 （3）、解释任务 （4）、控制（监控和鼓励） （5）、评

48、估（检查和修正）,11、将任务分类,（1）、不必做你或其他任何人都不需要做的任务 （2）、别人做你可以并应该授权的任务 （3）、自己做你不能授权而后必须自己完成的任务,12、必须保留的任务,领导 奖励 控制 人事 关键客户 策略 沟通 结果,13、监控工作进展,有效指导 避免干涉 减少风险 提供支持 提供反馈 分析困难,案例：人才是咨询公司最重视的资产,博思艾伦公司简介90年以来，博思艾伦始终处于企业咨询及政府咨询领域的最前沿。 如今，博思艾伦已是全球最大的管理咨询公司之一。它在全球拥有16000多名雇员，同时为来自六大洲的客户提供服务。“协助客户获取成功“这条基本承诺推动着博思艾伦不断成长。

49、现今，实现此目标已尤为刻不容缓。在瞬息万变的世界里，客户必须不断创新、 提升竞争层面。每次为客户提供咨询服务时，博思艾伦都致力于创造切实可行且持久永恒的价值。聚焦我们的核心任务：博思艾伦与客户携手共创历久不衰的成绩。自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦随着市场需求而成长，并积极扩展于当地的规模以求配合客户的需要。现在博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。,员工喜欢企业的三个最佳理由 薪资与福利 升职和个人发展 员工培训,一直以来，博思艾伦在全球被普遍认为是向客户提供出众咨询服务的典范，以及为员工提供良好工作环境的标杆。最新在一项由权威中立机构肯尼迪信息进行的独立调查中，博思艾伦凭借实际表现和在客户认可度方面的优势，被评为全球管理咨询业的领导者。2005年和2006年，全球著名的财富杂志均把博思艾伦评为“全球100家最适合工作的公司“.而且在过去的8年中，博思艾伦都入选了职业妇女杂志评选的“100家最适合职业妇女工作的公司“. “我们公司是由人才来维系的。“谈到人力资源对于咨询公司的价值和地位，博思艾伦人力资源总监柯静娴女士首先提出了一个问题：Consulting（咨询）是什么？它依赖的是什么？,