1、长江勘测规划设计研究院岗位体系设计思路 （讨论稿）,上海攀成德企业管理顾问有限公司 2009年11月,上海攀成德企业管理顾问有限公司,2,本报告使用,本报告仅供长江勘测规划设计研究院（以下简称“长江院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向长江院以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于长江院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和长江院有权采取有效措施，并追究相关责任。,报告摘要,本报告共分为组织职能及结构设计、岗位体系设计、岗位等级序列设计和人岗匹配设计
2、四个部分 第一部分主要针对长江院工程公司转型要求、现实情况提出组织职能及结构优化建议。 长江院未来发展已明确向工程公司转型，工程公司、“服务最优化”竞争战略、现代企业管理体系构建对组织职能的要求为组织职能及组织结构优化的目标和出发点。 目前长江院组织职能主要问题：一、工程公司运作必要的总承包项目运作职能（项目管理、控制、采购、施工、开车）缺失。基于当前长江院以勘察设计为主导、总承包相关储备不多、国内市场不成熟的实际情况，建议采取逐步过渡的方式，目前阶段实行总承包项目部模式。二、部分重要职能较为薄弱，组织功能不能满足工程公司运作、“服务最优化”竞争战略和现代企业管理体系构建需要，组织结构、职能优
3、化时应体现这一导向。同时组织结构及职能不是一层不变的，随着企业的发展，应进行相应演变。 第二部分主要对院企业管理岗位、技术管理岗位、专业技术岗位、设计项目管理岗位和总承包项目管理岗位五大类型的岗位体系分别提出具体设计思路 目前长江院岗位管理存在的问题：一、现代企业岗位体系没有建立，主要以职称职务区分岗位；二、专业技术人员以职称为基础的岗位晋升体系失效，形成“管理独木桥”现象，同时大多数员工看不到职业前景，感觉前途茫然。 岗位体系设计的目标：一、岗位明确，分工合理，组织职能有效落实到岗，落实到人，利于组织功能发挥；二、建立以能力为基础的专业技术岗位晋升体系，以提升员工积极性，利于员工能力、技术水
4、平和企业绩效、技术水平的共同进步。三、建立岗位能上能下的机制，引入人才竞争机制，保持团队活力；为以岗位为基础的薪酬、考核等人力资源管理工作奠定基础。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,3,报告摘要（续）,上接第二部分： 长江院在向工程公司转型过程中，主营业务是工程总承包和勘测设计业务并存，主要涉及五大类型的岗位体系：企业管理岗位体系、技术管理岗位、设计项目岗位体系、总承包项目岗位体系、专业技术岗位体系。 其中，企业管理岗位体系：院集团化运作趋势明显，随着二级单位职能管理体系的建立健全，且目前组织结构的发展趋势是扁平化，建议取消职能部门内部二级部门设置，由部门领导分管；专业处作为二级单位，其职能主
5、要定位于院级职能的承接；专业分公司职能部门及岗位设置主要根据定位、现行规模及发展态势确定；区域分公司职能部门及岗位设置主要根据其现行规模及发展态势确定。 技术管理岗位：随着科研项目的项目化运作，专业技术岗位体系的建立和项目管理体系的完善，可取消部分技术管理岗位。 设计项目岗位体系：院生产管理办法和质量体系文件对设计项目岗位及其职责有详细界定，现有生产管理模式下设计项目岗位体系暂需进行大的变革，如院生产组织模式发生变化，则需根据生产管理模式下的职责重新界定项目管理岗位职责。 总承包项目岗位体系：实行总承包项目部模式下总承包项目部岗位设置，新设立机构应尽可能精简，减少工作接口，减少协调工作量。 专
6、业技术岗位体系：层级的划分以能力素质为标准，激励员工努力提升技术水平，从而促进院技术水平整体提升。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,4,报告摘要（续）,第三部分通过岗位价值评估的方式对设置的岗位体系进行分层分级，建立岗位等级序列第四部分主要提出各类型岗位的人岗匹配思路，包括对管理人员实行竞聘上岗，对专业技术人员层级实行比例控制、分层确定上岗等在岗位体系实施中技术人员分级和归级是建立职业发展通道的难点，没有权威性和普遍适用性的方法，一般采用打分评定的方式，也有企业采取直接投票评定的方式，虽然粗放但简单高效；操作方式上，建议比例控制、分层确定，指标设计上不宜追求完全的量化。 同时为更好的体现人岗匹
7、配，为更好的体现现代企业“能者上、庸者让”的竞争意识，建议对管理岗位实行竞聘上岗。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,5,上海攀成德企业管理顾问有限公司,6,目录,第一章：组织职能及结构建议 第二章：岗位体系设计思路 第三章：岗位等级序列设计思路 第四章：人岗匹配设计思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,7,我们将根据工程公司对组织职能的要求、“服务最优化”对组织职能的要求、现代企业管理体系构建对组织职能的要求提出组织职能及组织结构优化建议,行业,单一向多元化延伸 从单纯的水利水电，向电力尤其是新能源、建筑、交通、市政等相关行业延伸,区域,国内市场向全球市场延伸 以长江流域为主的国内市场，向以发
8、展中国家为主的国际工程业务市场延伸,长江院 战略转型,价值链,勘察设计向工程公司延伸 单纯的勘察设计向项目管理、工程总承包、BOT、BT等形式延伸,服务最优,服务最优,服务最优,根据“国际一流工程公司”、“服务最优化” 、“企业管理体系现代化”三个方面对组织职能的要求,工程公司主要组织职能,上海攀成德企业管理顾问有限公司,8,上海攀成德企业管理顾问有限公司,9,国际一流工程公司组织结构举例,CEO,职能管理部门,工程部门,专业公司,地区代表处,企业策划,财务与投融资,市场开发,合资公司管理,法律事务,人力资源管理,董事会,基础建设 能源与化工 通讯 电力 ,亚洲 欧洲 拉丁美洲 中东 ,公司总
9、部组织结构,一流国际工程公司都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司,总经理,项目执行总负责,项目控制总负责,质量管理部,分包 采购 催交 检验 接运,费用估算 费用控制 计划 材料控制,法律事务部,人力资源部,财务部,市场开发部,采购部,施工部,设计部,项目控制部,项目管理部,安全 施工 制造,设计 IT 技术资源中心 文件控制,专业公司组织结构,专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构,上海攀成德企业管理顾问有限公司,10,以设计为依托的国际工程公司主要特点,上海攀成德企业管理顾问有限公司,11,目前长江院组织职能主要问题,职能缺失,
10、工程公司运作必要的总承包项目运作职能缺失,职能薄弱,部分重要职能较为薄弱，组织功能不能满足工程公司运作、“服务最优化”竞争战略和现代企业管理体系构建需要,职能交叉,存在一些职能界定不清晰、交叉等不合理现象，影响组织运行效率,一、工程公司运作必要的总承包项目运作职能缺失,上海攀成德企业管理顾问有限公司,12,对于成熟的工程公司，上述总承包运作相关一级职能一般分别设有部门,上海攀成德企业管理顾问有限公司,13,总经理,营销部,报价部,技术部,综合部,人力资源部,控制部,设计部,采购部,施工部,设计处,副总经理,信息中心,质量安全部,项目管理部,财务部,开车部,公司管理层,项目管理层,设计层,战略部
11、,成达公司组织结构图,上海攀成德企业管理顾问有限公司,14,设计院向工程公司转型，总承包项目运作职能在组织结构上可以一步到位，也可逐步过渡，两种方式各有利弊,上海攀成德企业管理顾问有限公司,15,国内实践多以逐步过渡为主：成达公司,最初的组织结构,生产组织上，健全适应工程总承包要求的组织机构和职能 成立了采购部，负责项目设备和材料的采买、检验和运输 成立了项目经理部，负责项目经理的派出和项目管理工作 从经营活动上，全公司的所有项目的经营活动，都纳入公司的经营管理的范畴，由经营部负责,工程公司,各职能部门,经营部,采购部,项目经理部,设计部门,第二次演变,工程公司,各职能部门,经营部,采购部,项
12、目管理部,设计部门,施工管理部,生产组织上，将成本控制职能从项目管理部中独立出来计划部和项目经理部合并成立项目管理部,费用控制部,第一次演变,工程公司,各职能部门,经营部,采购部,项目经理部,设计部门,建设部,计划部,新成立计划部，负责设计项目和总承包项目的生产资源的统一协调配置新成立建设部，将运作独立而成熟的施工、开车管理职能从项目经理部中独立出来,上海攀成德企业管理顾问有限公司,16,基于当前长江院以勘察设计为主导、总承包相关储备不多、国内市场不成熟的实际情况，建议采取逐步过渡的方式，目前阶段实行总承包项目部模式,总承包项目较少（1-2个）的阶段，总承包职能管理部门和总承包项目运作部门合二
13、为一，减少组织层级该阶段以积累业绩、积累经验、积累人才、完善体系为主,在多项目运作（3个及以上）的情况下，成立总承包项目管理机构，涵盖总承包项目管理各项职能，包括施工、采购、开车等该阶段以积累业绩、积累经验、积累人才、完善体系为主,随着业务的成熟，包括业务量的持续增加、内外地位的提升、项目管理体系运行的成熟、人员的成熟等，逐步设置相应专业部门，如采购、控制、施工等，最终取消总承包管理部，由工程公司层面统一管理该阶段以品牌建设、规模扩张为主,总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司，专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构 根据水利水电外其他行业成熟度和国外各区域成熟度
14、，逐步设立相应分支机构,上海攀成德企业管理顾问有限公司,17,二、部分重要职能较为薄弱，组织功能不能满足工程公司运作、“服务最优化”竞争战略和现代企业管理体系构建需要,为加强上述职能，组织结构层面应体现一定组织导向性,现状,战略管理,无部门无岗位,工程公司通行做法,设置战略管理部门,建议,在起步阶段，战略管理工作尚不饱满的情况下，建议暂归综合管理部，设置专职战略管理岗位。在逐步完善、逐步充实后，成立独立战略发展部,融资、预算 管理,无部门无岗位,融资职能一般不设部门，也有少量公司设立专门融资部，设有专职岗位 预算职能一般不设部门，纳入财务管理体系，设有专职岗位,融资、预算管理职能纳入财务，形成
15、完善的财务管理体系，设置专职融资、预算管理岗位,企业文化,无部门无岗位,较少设置部门，设有专职岗位,现阶段，企业文化更多侧重宣传，建议纳入党群监审部，设置专职企业文化岗位,技术管理,有部门,设置技术部门,维持现行结构，加强技术管理体系建设,上海攀成德企业管理顾问有限公司,18,设计管理,无部门有岗位,设置设计部,成立设计管理部，实行矩阵式项目管理，具体见下文,上海攀成德企业管理顾问有限公司,19,设计管理现行问题：现行专业管理为主的弱矩阵管理模式使得院现有生产管理水平落后于市场需要，不能满足院“服务最优化”的竞争战略要求,设计行业特点：详细的专业分工，复杂的设计接口，要求：各个专业积极配合，沟
16、通高效率，互提资料流畅，在设计中及时解决问题专业管理为主的弱矩阵管理模式下的现实： 各个部门都认为产值划分不合理，各个专业互不服气 负责人大量依靠私人关系或行政权威协调进度 互提资料图纸后，不愿意因为他人原因变更图纸，讨价还价 设计沟通效率低 技术服务不情不愿，客户响应不及时，特别是自认为产值低的专业干脆就不服务 项目设总协调困难，有问题客户需要自行联系各个专业室解决 后果：专业处室各自为政，专业间协调困难，造成项目工期延误、产品质量下降、客户响应不及时，进而造成客户满意度的下降，远远不能满足院“服务最优化”的竞争战略要求,上海攀成德企业管理顾问有限公司,20,设计院生产管理模式改革的方向,方
17、向三：合伙负责制事务所模式：充分放权至下属所，自主经营，总部总体控制指导,目前：以产值分配为杠杆的专业所所长负责制,方向二：以严格的岗位责任制为核心的专业所制度，强化岗位责任，淡化产值划分概念,模式变革时刻,方向一：以矩阵式管理为核心的专业所制度，强化项目经理/设总的责权利（矩阵式项目管理模式）,加盟式分权管理,现代公司化管理、集权化管理,集权化管理,特征,上海攀成德企业管理顾问有限公司,21,从实践来看，设计院向工程公司转型倾向于选择强矩阵项目管理模式：成达公司,项目组的人员组成,项目经理由专人组成，可兼职其他项目，平时隶属项目管理部管理。项目确定后项目管理部提出项目经理人选报主管院长或院长
18、审批，由公司任命，同时明确分管该项目的院长。 项目经理任命后在项目管理部协助下组成项目部管理人员，项目工程师（项目控制经理）、项目秘书由项目管理部委派，项目质量工程师由技术质量部委派，其他项目部门经理(如采购经理）由相应部门委派，除项目现场经理由公司任命，其他项目管理人员由项目管理部任命。 项目经理在计划管理部协助下组成项目部设计班子，专业负责人由专业部室委派。,项目经理职责,公司合同授权代表，对外负责合同的执行及执行过程中的收费。对内进行项目的全方位管理，进行项目组奖金分配。在项目预算内批准发生的各项费用。 不对技术方案及技术问题负责，专业部室负责技术方案。,项目运行,项目经理根据组织机构实
19、行逐级负责制的项目管理，定期向业主提交项目执行报告。 项目经理定期向项目主管院长、项目管理部、计划管理部、商务部提交内部报告。 若各项目部在完成任务时发生矛盾，由计划管理部协调解决。,项目分配,每季度根拥项目执行情况项目经理向计划管理部提交奖金 (人工时)报告，经批准后发放给项目管理人员及专业负责人，专业负责人发放给专业设计人员（经项目经理和专业部室领导审批后交财务部执行，直接上个人帐户）。 项目人工时总额预留10作为项目经理的调控奖金，处理协调返工等问题。 项目人工时总额院留5%作为质保金，若项目出现重大的质量、进度等问题造成业主强烈不满，予以扣罚。,项目结算,合同执行完毕，进行项目结算，若
20、项目预算节余，其中的80奖励项目组。 奖励的40%由项目经理奖励项目组设计人员或管理人员，60%奖励以项目经理为主的项目高级管理人员。 奖励项目经理的额度由项目主管院长批准发放。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,22,从实践来看，设计院向工程公司转型倾向于选择强矩阵项目管理模式：成勘院,22,项目组的人员组成,项目经理：设计管理部任命 项目成员：项目经理向专业所提出专业人员需求，由专业所配备人员,项目经理职责,公司合同授权代表，对外负责合同的执行及执行过程中的收费。对内协调项目进度。 组织各项技术评审会和报告会，不对技术问题或技术方案负责。 在项目预算内批准发生的各项费用。,项目分配,设计管理
21、部根据项目情况，核定项目产值 项目经理将项目产值分解至专业所 项目完成后设计管理部、项目经理、专业所分别对产值进行微调，由各专业所制定相应分配方案，经项目经理确认后发放,项目考核,设计管理部牵头组织 项目经理和专业所进行项目成员的考核,上海攀成德企业管理顾问有限公司,23,通过三种项目管理模式的比较分析，基于工程公司以项目管理为中心、矩阵式管理要求和其他单位实践，建议长江院向强矩阵管理模式过渡,合伙负责制事务所项目管理方式,以合伙负责人为中心展开项目管理 靠经济杠杆作为管理手段 充分体现市场化经济和用人规律，提高经营活力,主要特征,基于严格岗位责任制的项目管理方式,以专业所为依托展开对项目的管
22、理 以岗位责任和层级行政命令作为管理手段,强矩阵式项目管理方式,以项目管理部为中心展开对项目的管理 专业所矩阵式管理，靠横向协调作为管理手段,区域市场多元化 合格的项目经理（合伙负责人） 足够的利益激励 完善的整体控制手段 有效的人员淘汰和竞争机制,实施条件,完善的岗位责任体系 综合素质较高的设计人才 人员淘汰机制，实现市场化 严格的考核监督体系 强有力的高层领导和互动沟通,充足的合格项目经理人才 良好的协作精神 项目经理权责利到位 有效的互动沟通,个人利益膨胀不为人们接受 合伙事务所利益与院收益（财务负担）的争夺难以平衡 非主导专业所的市场条件不成熟，短期内可能导致退回综合所模式 改革不彻底
23、，新模式背上老包袱（不合格技术人员分摊、管理人员不精简） 合伙负责人激励不足以提高积极性,可能的问题和阻力,考核监督体系不能落实贯彻 人员素质和管理基础现状与理想有差距 高层管理精力不够 不合格人员不易淘汰，影响系统管理链,项目经理责权利不到位 项目经理和所长定位不明 协作机制和协作精神不具备条件 售后服务可能出现漏洞,优点主要表现为： 在信息流动上存在双通道，信息流动的能力增强，组织性壁垒被攻破，在横向沟通和网状沟通方面都得到极大的改善， 对于高层决策是一个极为有利的因素；与客户沟通则同样具有工区型组织结构的便利性。 在工作分布上，由于组织更趋精巧、灵活，工区内部层级关系变得简单，工作调整一
24、般较快，工作分布比较平衡。 按各工区需求配置关键资源，提高具备稀缺技能人员效率。 缺陷主要表现为： 工区科长（我们的项目经理）的着眼点是自己负责的片区， 职能科长的着眼点是自己负责的部门，在合理的前提下都要各自最大化自己团队的利益。 特殊技能岗位的人员可能要同时参与多个工区，精力不可避免的要分散。 资源调配有一定的复杂性。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,24,强矩阵管理模式能解决现存的诸多问题，也会带来一些问题，同时推行强矩阵管理模式需要以完善的基础工作为前提,以项目管理为主的强矩阵管理模式能解决的问题：项目组形成一个整体，以项目为中心，利于项目任务更好完成，提高客户满意度 专业间协调、沟通
25、相对容易，有利于生产效率的提高，减少专业衔接的质量问题 实行项目分配和项目考核，员工多劳多得，利于员工积极性提高，从而促进生产效率提高 项目经理对口协调客户关系，及时响应客户需求推行强矩阵管理模式注意事项： 专业技术发展问题：项目组织相对短视，容易忽略长远技术发展的问题。建议对技术发展的课题也实行项目制，实行虚拟产值，同时将科研课题产值与个人职业发展紧密挂钩 新人培养问题：项目组织的短视使之不愿意使用新员工。建议一方面将新人培养作为政治任务，另一方面建立师徒制，建立一定的利益共享和责任共担机制 薪酬差距问题：实行项目分配和项目考核，可能带来较大的收入差距。建议建立多劳多得的企业文化，逐步改变员
26、工意识，同时避免过大的薪酬差距，造成不和谐 分配政策转变的问题：由原事后分配转变为事前明确标准、事后结算的方式推行强矩阵管理模式尚待完成的基础工作： 明确院生产职能部门、专业处室和项目组管理人员的权责 建立强矩阵项目管理体系 建立项目定额体系，定额制定缺乏基础的应尽快完善各类型项目专业产值比例,优点主要表现为： 在信息流动上存在双通道，信息流动的能力增强，组织性壁垒被攻破，在横向沟通和网状沟通方面都得到极大的改善， 对于高层决策是一个极为有利的因素；与客户沟通则同样具有工区型组织结构的便利性。 在工作分布上，由于组织更趋精巧、灵活，工区内部层级关系变得简单，工作调整一般较快，工作分布比较平衡。
27、 按各工区需求配置关键资源，提高具备稀缺技能人员效率。 缺陷主要表现为： 工区科长（我们的项目经理）的着眼点是自己负责的片区， 职能科长的着眼点是自己负责的部门，在合理的前提下都要各自最大化自己团队的利益。 特殊技能岗位的人员可能要同时参与多个工区，精力不可避免的要分散。 资源调配有一定的复杂性。,鉴于目前实现强矩阵管理模式尚不具备条件，建议逐步过渡、逐步实现,上海攀成德企业管理顾问有限公司,25,设计管理职能的部门设置探讨,上海攀成德企业管理顾问有限公司,26,上海攀成德企业管理顾问有限公司,27,三、存在一些职能界定不清晰、交叉等不合理现象，影响组织运行效率。建议进一步梳理明确（1/2）,
28、现象,部门机构的设置和部门职责的确定界定不明确，目前人力资源部负责机构的设置，综合管理部负责机构职责的确定,建议,岗位管理的职能在人力资源部，建议将组织结构所有职能归口到人力资源部统一负责,福利出口比较多，没有统一归口管理,建议由人力资源部统一管理,离退休由人力资源部负责,为保证工程公司“轻装上阵”，建议离退休工作不纳入工程公司,外事手续、教育等人力资源部负责办理 外事审核由国际工程部负责 财务部负责办理保险 党群监审部负责政审,外事管理工作相对独立，放在哪个部门均可完成。从减少外事管理接口的角度出发，建议外事管理由目前外事工作最多的国际工程部统一管理。同时，应配备相应人员，避免外事工作影响国
29、际业务经营工作 相应，政审工作可移交人力资源部办理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,28,三、存在一些职能界定不清晰、交叉等不合理现象，影响组织运行效率。建议进一步梳理明确（2/2）,现象,信息化管理职能归于综合管理部，信息系统的维护建设归于仿真中心,建议,二者联系紧密，不宜分开，从工程公司实践来看，通常设置信息中心，负责信息化建设 建议归口仿真中心统一负责 信息化建设和仿真中心其他职能有专业相通性，可相互配合 目前主要职能在仿真中心履行，从改革的稳定性来看，归于仿真中心更为合适,技术质量部负责档案管理政策制定，仿真中心负责档案具体归档、借阅等,二者联系紧密，不宜分开，从工程公司实践来看，通常
30、归于信息中心或技术管理部门负责 建议归口仿真中心统一负责 目前主要职能在仿真中心履行，从改革的稳定性来看，归于仿真中心更为合适,技术质量部负责质量体系，产品质量目前没有明确的职能部门负责 技术质量部负责职业健康安全体系，生产安全由人力资源部负责,见下页,上海攀成德企业管理顾问有限公司,29,质量、安全管理职能的探讨,方案：技术质量部与生产管理部门合并，相应质量、安全管理职能全部纳入生产管理部门 优点：实现生产管理各要素的统一管理，减少接口 缺点：总承包项目的质量、安全体系也在生产管理部门，造成总承包项目的多方管理,方案：成立质量安全部，负责质量安全管理体系的统一管理，产品质量由生产管理部门负责
31、 优点：生产管理部门实现进度、质量的统一管理，一定程度减少接口，同时，不会造成设计项目管理和总承包项目管理部门的交叉管理 缺点：对于设计项目或总承包项目，均存在多方管理现象,从国际工程公司组织实践出发，应选择方案二，即成立质量安全部，但考虑目前长江院总承包项目不多、项目管理体系尚不健全，总承包项目质量安全管理尚不成熟，建议暂执行方案一，待总承包管理部成立后，执行方案二,技术质量部负责质量体系，产品质量目前没有明确的职能部门负责 技术质量部负责职业健康安全体系，生产安全由人力资源部负责,上海攀成德企业管理顾问有限公司,30,总结以上分析，现阶段长江院工程公司机构建议如下,总经理,综合管理部,人力
32、资源部,财务资产部,市场开发部,研发中心,控制,施工,采购,开车,总承包项目部,设计管理部,设计处,副总经理,国际业务部,党群监审部,项目管理,其他下属单位,仿真中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,31,此方案下，各部门主要职能建议,梳理、细化前述职能，明确各部门三级职能（以综合部为例，其他见三级职能表）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,32,综合管理部三级职能（1/5）,梳理、细化前述职能，明确各部门三级职能（以综合部为例，其他见三级职能表）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,33,综合管理部三级职能（2/5）,各部门详细三级职能（以综合部为例，其他见三级职能表）,上海攀成德企业管理顾问有限
33、公司,34,综合管理部三级职能（3/5）,各部门详细三级职能（以综合部为例，其他见三级职能表）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,35,综合管理部三级职能（4/5）,各部门详细三级职能（以综合部为例，其他见三级职能表）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,36,综合管理部三级职能（5/5）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,37,随着企业的发展，组织结构及职能应进行相应演变,总经理,综合管理部,人力资源部,财务资产部,市场开发部,研发中心,总承包管理部,设计管理部,设计处,副总经理,国际业务部,党群监审部,其他下属单位,质量安全部,仿真中心,总承包项目部,战略发展部,随着战略管理职能的充实，成立战略发
34、展部，负责院战略及目标计划管理，同时企业文化及品牌管理职能转入该部门 随着总承包项目的增多（同时运行3-5个），成立总承包管理部，负责总承包项目管理、控制、采购、施工和开车的职能工作，总承包项目职能管理和生产分开 随着总承包项目的增多，总承包项目管理体系的健全，总承包管理部的设立，可将三标体系管理和质量安全管理职能独立，设立质量安全部,上海攀成德企业管理顾问有限公司,38,目录,第一章：组织职能及结构建议 第二章：岗位体系设计思路 第三章：岗位等级序列设计思路 第四章：人岗匹配设计思路,目前岗位管理存在的主要问题和本次岗位体系设计的目标,目前岗位管理存在的问题:现代企业岗位体系没有建立，主要以
35、职称职务区分岗位专业技术人员以职称为基础的岗位晋升体系失效，形成“管理独木桥”现象，同时大多数员工看不到职业前景，感觉前途茫然本项目岗位体系设计的目标:岗位明确，分工合理，组织职能有效落实到岗，落实到人，利于组织功能发挥专业技术人员以能力为基础的岗位晋升体系提升员工积极性，利于员工能力、技术水平和企业绩效、技术水平的共同进步。同时，建立岗位能上能下的机制，引入人才竞争机制，保持团队活力为以岗位为基础的薪酬、考核等人力资源管理工作奠定基础,上海攀成德企业管理顾问有限公司,39,现阶段，设计院在向工程公司转型过程中，主营业务是工程总承包和勘测设计业务并存，主要涉及五大类型的岗位体系,上海攀成德企业
36、管理顾问有限公司,说明： 本处岗位仅为示例，用于说明岗位体系下所包括的岗位类型，岗位横向之间未考虑对应关系 总承包项目管理岗位包括总承包项目部所设置的所有岗位,上海攀成德企业管理顾问有限公司,40,岗位体系之间的联系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,41,岗位体系的演变,上海攀成德企业管理顾问有限公司,演变说明： 技术管理岗位体系的取消：随着设计项目管理模式的转变、科研项目的项目化管理、专业技术岗位体系的运作成熟，逐渐取消技术管理岗位体系，技术管理岗位进入企业管理岗位体系，编制大幅减少 项目管理通道岗位体系的建立：随着总承包业务的增长，专职总承包项目管理团队的形成，逐渐脱离专业技术岗位体系，开
37、辟项目管理通道岗位体系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,42,上海攀成德企业管理顾问有限公司,43,岗位体系设计基本原则,因事设岗： 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”,精干高效： 最少岗位数，人员精干,有效管理幅度： 管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性： 能对变化作出及时充分的反应,专业分工和协作原则： 兼顾专业管理的效率和组织目标任务的统一性,责权利对等： 各岗位的责任、权力和激励必须相对应,以市场为导向、以提升组织绩效、以利于人才培养进行岗位设计,一、企业管理岗位体系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,44,说明：院领导岗位分工及编制主要由长江委进行管理，本报告不对
38、该类型岗位提出建议,企业管理岗位纵向层次及角色定位,上海攀成德企业管理顾问有限公司,45,1、职能管理部门岗位设计思路,职能管理部门副职：主要根据部门承担的职责和人数确定 部门人员较多，管理幅度较大，应设置副职。一般而言，理想的管理幅度为5-8人 承担的重要职责较多，需要专人分管，应设置副职 承担的专业职责较多，需要专业人士分管，应设置副职 接班人培养或干部人才培养需要，应设置相应锻炼的副职岗位一般管理岗位：梳理明确部门职能，根据职能按以下原则进行岗位设计 岗位设计： 相关性设岗：将工作联系紧密的职责模块合并设置岗位 专业设岗：对专业性较强的职责模块设置岗位 职能管理工作和服务工作分开设岗 分
39、层次设岗：对已经设置的岗位进行工作量评估，编制大于1时，进行工作分解，设置高层次工作岗位和低层次工作岗位 岗位编制：一般管理岗位的编制主要根据上述岗位工作的饱满程度而定，具体可由该部门领导（或其他熟知该岗位工作量的人）进行控制，院进行整体控制。一般而言，集团化运作的总部编制不应超过所有在岗人员的10%，全院所有职能管理人员不应超过全院在岗人员的20%,职能部门内部设立部门的建议,现状：大的部门或职能较多的部门，内部开设部门利： 减小管理幅度，指挥更为容易 职业通道层级增加，为员工提供更多的晋升和锻炼机会弊： 增加管理层次，容易造成信息传递失真，容易助长官僚作风 增加部门内部壁垒，影响部门横向沟
40、通和协作原因分析 事业单位运作习惯 两级职能管理体系不健全，二级单位未能有效发挥职能管理作用，造成院部职能人员多、事情多建议：院集团化运作趋势明显，随着二级单位职能管理体系的建立健全，院总部职能管理相对简单，且目前组织结构的发展趋势是扁平化，建议取消部门内部部门设置，由部门领导分管,上海攀成德企业管理顾问有限公司,46,综合管理部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,47,上海攀成德企业管理顾问有限公司,48,根据以上分析，综合管理部岗位设置建议如下,文秘,主任,综合管理员,副主任,传真、信件、包裹收发等管理 报刊杂志、资料订阅管理 会议筹备 日常来访接待工作 办公区域综合管理 印章,
41、文件起草、核稿 会议记录 督办 对外法律事务联络 部门档案,战略管理专员,发展战略研究、制定 内部管理诊断分析 内部改革相关事务性工作 组织年度经营计划制定及实施 组织年度工作总结 组织制度及流程管理,物资管理员,办公用品需求收集、才买、分发、保管 固定资产管理 基建项目管理,后勤管理员,物业管理 食堂管理 宿舍管理 车辆管理,院长秘书,院长工作报告、讲稿起草 院长日程管理 院长日常服务,人力资源部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,49,上海攀成德企业管理顾问有限公司,50,根据以上分析，人力资源部岗位设置建议如下,招聘专员,主任,人事管理员,培训专员,副主任,培训组织 个人资质
42、职称 干部培训、学习,人事档案 考勤 外事,人员招聘 劳务派遣 劳动合同 员工入职、试用、转正手续办理 人才库开发 员工定岗、调岗、离职等手续办理,组织管理专员,组织管理 岗位管理 职业发展通道管理 信息化,薪酬专员,薪酬管理 社保管理 福利管理,考核专员,考核方案制定 组织考核实施 干部考核、考察,财务资产部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,51,上海攀成德企业管理顾问有限公司,52,根据以上分析，财务资产部岗位设置建议如下,会计,主任,出纳,副主任,收支管理 现金管理 银行帐管理 出纳章管理,日常核算，账务处理 资产盘点、清理,报表会计,各级单位的报表编制 合并报表编制 会计稽
43、核、复核 财务章管理,投融资专员,资金计划编制 资金使用安排 资金筹集 投资管理,预算专员,预算编制及实施 成本核算 成本分析,政策研究专员,国际国内财政税务政策研究 国际汇率、利率、大宗商品价格研究,党群监审部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,53,说明：离退休职能不纳入工程公司，在设计院层面统一考虑。离退休工作对象特定，且事务性工作较多，可在设计院党群部门单独设岗，本处不予体现,上海攀成德企业管理顾问有限公司,54,根据以上分析，党群监审部岗位设置建议如下,党委干事,主任,纪检监察员,副主任,党风廉政建设 受理举报和投诉，并条差落实,组织管理 干部管理 党委日常工作,秘书,各类
44、文件起草 各类报告起草 协助团委日常,工会干事,工会活动组织 职代会筹备 职代会日常工作 劳动争议处理,离退休干事,离退休人员活动组织管理 走访 节日慰问 物品发放,企业文化专员,审计,审计,企业文化建设 企业文化活动策划 内外宣传 摄影摄像,市场开发部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,55,上海攀成德企业管理顾问有限公司,56,根据以上分析，市场开发部岗位设置建议如下,主任,综合管理员,副主任,经营信息统计分析 合同统计分析 客户信息系统建立完善 资质管理 部门日常后勤工作,业务经理,市场研究 业务信息收集、跟踪 组织合同谈判、起草、签订,报价工程师,商务标编制 汇总技术标形成投
45、标书 标书介绍、答疑,国际业务部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,57,上海攀成德企业管理顾问有限公司,58,根据以上分析，国际业务部岗位设置建议如下,主任,综合管理员,副主任,经营信息统计分析 合同统计分析 客户信息系统建立完善 资质管理 部门日常后勤工作,业务经理,市场研究 业务信息收集、跟踪 组织合同谈判、起草、签订,报价工程师,商务标编制 汇总技术标形成投标书 标书介绍、答疑,外事管理员,外事教育 外事手续办理 外事统计 国际交流与合作,研发中心岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,59,上海攀成德企业管理顾问有限公司,60,根据以上分析，研发中心岗位设置建议如下,
46、科研工程师,主任,知识管理员,副主任,技术成果报奖报优 知识产权申报 技术成果推广,科技信息管理 组织科研项目、技术标准化项目立项 组织项目实施，进行过过程控制，组织验收,协会学会管理员,协会、学会日常联系、沟通 组织开展技术交流、培训 专家委日常服务 部门日常后勤工作,设计管理部岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,61,上海攀成德企业管理顾问有限公司,62,根据以上分析，设计管理部岗位设置建议如下,综合管理员,主任,副主任,产值统计，产值核算 生产统计 生产会议管理 成果交付 客户回访 受理客户投诉，并组织处理 部门日常后勤工作,计划工程师,协调项目人员安排落实 项目技术管理 进度
47、管理 成本管理 项目总结考核,安健环工程师,安健环体系管理 设计项目安健环管理 总承包项目安健环管理,质量工程师,质量体系管理 设计项目质量管理 总承包项目质量管理 QC小组活动管理,仿真中心院级职能管理岗位设置分析,上海攀成德企业管理顾问有限公司,63,说明：本处仅描述职能管理工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,64,根据以上分析，仿真中心院级职能管理岗位设置建议如下,主任,信息化应用岗,信息化建设规划 管理信息系统、计算机专业软件安装调试、维护 网络安全管理,计算机网络管理岗,档案资料及文件电子化管理 网络系统日常维护、管理 客户端维护 硬件采购选型配合,电子档案管理员,纸质档案管理员,
48、档案验收、整编、归档、保管、借阅工作 底图抽配、送晒工作 图书、期刊的邮订、接收、分类、编目、入库、整理,CAD图纸收集、整理、鉴定、统计及应用 CAD图纸资料安全管理 电子资料定期备份保存,副主任,说明：本处仅说明院级职能管理岗位,职能部门管理岗位汇总,上海攀成德企业管理顾问有限公司,65,2、专业处：专业处作为二级单位，其职能主要定位于院级职能的承接,上海攀成德企业管理顾问有限公司,66,注：专业分公司及其他二级单位在职能方面与专业处类似，其他不再详述。,专业处企业管理岗位设计思路,专业处副职 理论上来说，由于院对专业处管控紧密，专业处承担的职能管理工作较少，不应设置较多的副职领导。但除了
49、日常职能管理工作，还应考虑现阶段专业处领导参与经营和参与项目的需要专业处综合部：为承接院级职能管理事项，专业处应设立职能管理机构或岗位负责处职能管理工作，具体视专业处规模而定 五大处（规划、枢纽、库区、机电、施工）：规模较大，应设置综合部，内部按职能分工设岗 工程治理中心：规模较小，岗位设置在五大处的基础上有所压缩 仿真中心：规模较小（仅5名专业人员），仅设综合管理岗位负责日常事务性工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,67,上海攀成德企业管理顾问有限公司,68,五大处岗位设置示意,专业室主任,处长,综合室主任,副处长,总工/副总工,主任工程师,设计师,综合管理员,合同工程师,人力资源管理员,技术质量工程师,建议除了设置综合事务性工作的综合管理、人力资源管理岗位，还应设置专业性较强的市场合同、技术质量等职能管理人员，以利于院市场、技术质量、生产管理职能得到更好的承接和履行，同时利于处领导从事务性工作中“解脱”出来,文件收发 上传下达 会议 接待 档案 物资 计算机,招聘 培训 薪酬福利 考核 考勤 个人资质 劳动合同 党委工作 工会,市场信息收集、跟踪 客户联系 客户接待 商务标 合同准备 合同统计 生产计划管理 生产统计、产值核算,
