1、铁道第四勘察设计院 建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制 第二阶段：中铁四院集团有限公司管理流程设计方案,上海攀成德企业管理顾问有限公司 2004年4月 武汉,受控文件,上海攀成德企业管理顾问有限公司,2,本报告使用,本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有
2、权采取有效措施，并追究相关责任。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,3,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：流程管理中的主要问题第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍第四章：管理部门关键流程介绍第五章：流程实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,4,项目整体计划确认,管理诊断阶段,组织结构设计,薪酬结构、 绩效考核设计,深度访谈 调查问卷 资料分析,组织结构优化调整 部门职责明确 定岗定编 管理流程优化 岗位价值评估,薪酬体系设计 员工福利政策 岗位特征分析 绩效考核体系设计 绩效考核操作细则,工作内容,提交成果,管理诊断报告,组织结构设计报告 企业管理手册 管理流程方案报告 岗位评价
3、报告,薪酬和考核激励体系报告 薪酬管理制度 绩效考核管理制度 考核体系配套表格文件,本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是组织结构设计阶段。其目的是为项目中后期的岗位评估、薪酬设计和绩效管理等工作的开展奠定良好的基础。本报告为管理流程设计方案报告。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,5,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：流程管理中的主要问题第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍第四章：管理部门关键流程介绍第五章：流程实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,6,对铁四院发展带来的影响,部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务
4、接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事后也难以评估绩效 缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象 员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态 以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重复或工作重复的现象 无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程 沟通程序紊乱,时有越级现象发生 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场
5、作最快速的反应,流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益 流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展 决策权力过于集中在高层 部分重要的关键流程缺乏明确的规范,现有管理流程在标准化上存在问题，标准的管理流程还有待建立,现有的问题,上海攀成德企业管理顾问有限公司,7,对铁四院发展带来的影响,由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。 工作流
6、程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。 现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。 流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。,关键流程的负责人未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责 关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点 工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划 部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。,管
7、理流程还未与绩效考核密切挂钩,现有的问题,上海攀成德企业管理顾问有限公司,8,对铁四院发展带来的影响,主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施 裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。 流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。 管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估
8、时也难以论断责任归属,关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范 管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误 裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制 员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效 部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点,管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责,现有的问题,上海攀成德企业管理顾问有限公司,9,根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则,选择能帮助铁四院增强核心竞争力的关键管理流程 注重流程的标准化和规范
9、化 清楚地界定流程所涉及的横向关系 确定流程涉及各层面的职责划分 明确在什么环节作出决定 重点发展能为铁四院增加价值的流程 其中，项目管理流程与生产组织方式密切相关，采取不同的生产组织方式或不同的矩阵管理模式会导致流程发生变化，本报告描述的流程仅仅代表一种可能的组织方式，供铁四院项目管理模式研究人员参考 强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况 体现共享职能部门统一集中管理的原则 建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合 流程的建立紧紧追随“面向市场，服务客户”的原则，同时注意满足内部客户的需求 建立自动的反馈系统，保证流程能不断地更新和改进
10、,在咨询项目的进行过程中，攀成德铁四院项目组通过与相关部门负责人的交流和深入了解，提出了以下的管理流程设计方案，并且就流程设计范围征询了铁四院相关部门意见,上海攀成德企业管理顾问有限公司,10,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：流程管理中的主要问题第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍第四章：管理部门关键流程介绍第五章：流程实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,11,生产经营管理目录,一般生产过程 设计文件出版 预可研项目运作流程 可研、初步设计项目运作流程 施工图设计项目运作流程 施工图设计项目后续服务流程 勘测运作流程,一、经营管理： 经营信息管理 投标管理 项目签约、履约管
11、理 资质申报管理 计划统计管理,二、生产管理：项目管理 工程总承包管理 项目分承包管理 设计项目管理 总承包项目组组建 设计项目组组建 院生产计划管理 设计项目控制 项目整体评审 勘测招标,上海攀成德企业管理顾问有限公司,12,集团公司经营信息管理工作流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,经营信息工作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,二级生产单位,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,窗口单位,市场营销人员,市场营销部,信息汇总分类,业务信息,业务信息,业务信息,信息综合分析,信息跟踪,参会人员包括：
12、分管副部长、片区营销（主管）人员、其他相关人员,分管副总经理,片区营销人员,是否深度跟踪,同意,投标管理流程,深度跟踪,否,是,片区营销人员,分管副部长,参会人员包括：分管副部长、片区营销（主管）人员、其他相关人员,存档入市场信息库,上海攀成德企业管理顾问有限公司,13,集团公司经营信息管理工作流程（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,经营信息工作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,信息提供单位/个人,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,财务部,市场营销部,分管副部长,主管公司领导,财务部长,项目中
13、标,编制信息提供人员的奖励方案,审批,通过,奖金核发,存档,根据贡献执行内部奖金分配,是,否,根据市场营销部制订的相关管理办法执行,存档入市场信息库,上海攀成德企业管理顾问有限公司,14,投标管理工作流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,投标管理工作流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,总经理,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,技术中心,市场营销部,经营信息管理,项目确认,是否集团公司重点项目,审批,通过,相关生产处,成立项目领导小组,确定技术负责人,组建项目技术小组,选派专业人员,编制标书,制订计划
14、,制订计划,内部汇报评审,投标,存档,放弃投标,商务部分由营销部负责，技术部分由技术小组负责,由分管部长负责,市场部部长,主管副总经理/总经理,技术中心主任,生产处处长,项目签约履约,投标总结,上海攀成德企业管理顾问有限公司,15,项目签约履约管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,项目签约履约管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,市场营销部,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,财务部,项目管理部,分管副总经理/总经理,通知客户付款,客户付款,是,否,信用期内,否,催款通知,是,是,客户付款,到期
15、到款,是,坏帐处理,开具发票和入帐,否,否,市场营销部部长,市场营销部部长,合同签定,项目管理部部长,催款,根据合同条款执行,项目经理协助,投标管理流程,项目管理流程,市场营销部部长,上海攀成德企业管理顾问有限公司,16,（经营）资质申报管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,资质申报管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,外部机构,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,公司领导,市场营销部,相关部门,资质申报信息,信息收集、整理,批准确定资 质申报内容,申报资料整理、编写,部门主管领导审核,提供配
16、合支持,主管公司领导 总工审核,总经理批准,资料审查,通过,评审,获取相关资质并存档,否,是,行政文员,汇总信息审核,市场营销部主 管副部长,主管公司领导,行政文员,行政文员,上海攀成德企业管理顾问有限公司,17,计划统计管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,计划统计管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,外部管理机构,责任人,备注,流程协调控制部门:市场营销部,总责任人: 市场营销部部长,制订人:,审核:,签署:,公司领导,市场营销部,相关部门,统计报表填报文件,审核,同意,结束,否,是,填写报表,提供支持,部长审核,同意,审核,报送报表,同意,是,是,否
17、,否,合同计划统计,相关部门负责人,项目部提供项目完成情况确认，财务处、咨询公司、承包公司、监理公司提供财务完成状况、合同签定及收款状况,上海攀成德企业管理顾问有限公司,18,生产经营管理目录,一般生产过程 设计文件出版 预可研项目运作流程 可研、初步设计项目运作流程 施工图设计项目运作流程 施工图设计项目后续服务流程 勘测运作流程,一、经营管理： 经营信息管理 投标管理 项目签约、履约管理 资质申报管理 计划统计上报,二、生产管理：项目管理 工程总承包管理 项目分承包管理 设计项目管理 总承包项目组组建 设计项目组组建 院生产计划管理 设计项目控制 项目整体评审 勘测招标,上海攀成德企业管理
18、顾问有限公司,19,工程总承包项目管理流程建议（弱项目管理强矩阵式管理模式）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,工程总承包项目管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,市场营销部/承包公司,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,各生产单位,总经理,项目签定,项目经理提名,审批,通过,否,是,项目组成立,项目经理任命,明确分管副总经理,相关人员,目标分解,目标分解,提交本专业需完 成项目文件清单,审核,费用测算,通过,否,是,项目管理部部长,与公司签定项目法人协议，项目经理成为公司合同授权代表，并
19、承担相应责任,各部门负责人,项目经理,专业负责人,专业负责人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,20,工程总承包项目管理流程建议（弱项目强矩阵式管理模式）（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,工程总承包项目管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,财务部,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,各生产单位,总经理,项目预算,项目人工时,审核,同意,否,是,批准执行,项目运行,提交业主报告,提交内部报告,否,提交人工时报告,奖金发放,项目结算,考核评审,项目高级管理人员奖金结算,项目经理,根据院标
20、准人工时定额测算,分管副总经理,项目经理,财务部部长,由项目部组织技术中心、财务部等相关部门对项目进行综合评审,项目管理部根据报告，负责资源协调和监督项目计划执行,总经理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,21,项目分承包管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,勘察设计项目分承包管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,主管公司领导,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,市场营销部,项目管理部,技术中心,提分包方候选名单,对潜在分包 方考核评定,对潜在分包 方考核评定,对潜在分包 方考核评定,审批,建议,
21、通过,是,否,合格分包 方档案库,分包任务 汇总申请,提出审核意见,审批,通过,是,否,初选分包单位,项目管理部 副部长,相关部门负责人,计划统计管理,项目经理或生 产单位负责人,项目管理部 部长,计划统计管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,22,项目分承包管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,勘察设计项目分承包管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,主管公司领导,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,市场营销部,项目管理部,技术中心,批准,通过,是,否,提招标要求,招标,招标评审,招标评审,招标
22、评审,确定中标单位,签定合同,任务分包,相关部门负责人,相关部门负责人,三个条件同时满足,市场营销部 部长,上海攀成德企业管理顾问有限公司,23,集团公司设计项目管理流程建议（强项目管理弱矩阵式管理模式）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,设计项目管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,市场营销部,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,相关单位,主管公司领导,项目签定,人工时测算,费用测算,市场营销部、财务部提供数据支持,项目领导小组,招聘项目经理,评议、确定,候选人参与,审批,通过,是,否,
23、项目经理任命,与公司签定项目法人协议，项目经理成为公司合同授权代表，并承担相应责任,项目组成立,相关人员,目标分解,目标分解,项目管理部部长,相关部门负责人,项目经理,专业负责人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,24,集团公司设计项目管理流程建议（强项目弱矩阵式管理模式）（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,设计项目管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,财务部,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,各生产单位,主管公司领导,提交本专业需完 成项目文件清单,审核,否,是,通过,费用分解,编
24、制项目总体计划,提交业主报告,提交内部报告,提交人工时报告,奖金发放,项目结算,考核评审,项目高级管理人员奖金结算,项目经理,财务部部长,项目经理,专业负责人,项目经理,项目计划工程师协助完成,由项目部组织技术中心、财务部等相关部门对项目进行综合评审,项目管理部根据报告，负责资源协调和监督项目计划执行,主管公司领导,项目运行,上海攀成德企业管理顾问有限公司,25,（将来）总承包项目项目组组建流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,项目组组建管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,技术中心,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目经理,制订人:,
25、审核:,签署:,项目管理部,相关生产单位,项目经理,项目管理流程,项目经理任命,项目总工 程师提名,项目计划工 程师提名,签定项目法人协议,项目设计 经理提名,项目其他 经理提名,项目辅助 人员提名,审核,是,否决,否,审批专业负 责人提名,审批专业设 计人员提名,组建项目组,相关部门 负责人,设计经理,与公司签定项目法人协议，项目经理成为公司合同授权代表，并承担相应责任,专业负责人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,26,设计项目项目组组建流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,项目组组建管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,技术中心,责任人,备注,流程协调控制
26、部门:项目管理部,总责任人: 项目经理,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,设计单位,项目经理,项目管理流程,项目经理任命,项目总工 程师提名,项目计划工 程师提名,签定项目法人协议,专业负责人 提名,项目辅助 人员提名,审核,否决,否,专业设计 人员提名,组建项目组,专业负责人,审核,否决,否,是,是,批准,与公司签定项目法人协议，项目经理成为公司合同授权代表，并承担相应责任,室主任,相关部门 负责人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,27,年、季、月度生产计划管理流程,流程,年、季、月度生产计划管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,责任人,备注,流程协调控制部门:项
27、目管理部,总责任人: 主管总经理,制订人:,审核:,签署:,汇总调整,生产年度目标,院年度目标、计划；市场营销部协助下达和监督,季度生产计划,项目组/生产单位,项目部管理部,批准,主管总经理,汇总调整,批准,汇总调整,批准,月度生产计划,年度生产计划,存档,项目部部长,计划统计管理,项目部部长,项目部部长,计划统计管理,计划统计管理,计划执行,召开每月/周生产调度会,协调项目间包括院人力资源在内的相关资源分配,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,单位分解目标,项目考核,上海攀成德企业管理顾问有限公司,28,设计项目控制流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,项目控制流程,流程文件编号：
28、,本流程共1页之第 1页,生效日期:,技术中心,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理组,财务部,勘测队,项目管理部,项目经理任命,制定整体计划,与公司签定项目法人协议，项目经理成为公司合同授权代表，并承担相应责任,设计计划,勘测计划,计划执行内部管理,质量抽查汇总监督,预算差异分析监督,进度差异分析监督,勘测招标流程,勘测执行,管理监督,项目完成,存档,存档,存档,项目评审流程,数据提供,数据提供,数据提供,项目经理,成本会计、部长,计划统计管理、部长,质量工程师、主任,项目计划工程师、项目经理,上海攀成德企业管理顾问有限公
29、司,29,项目整体评审流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,项目整体评审流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,技术中心,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,财务部,信息中心,项目管理部,业主,项目控制流程,数据提供,数据提供,数据提供,选派人员,选派人员,成立项目评审小组,数据汇总,专项评估,综合评估结论,征询意见,意见反馈,项目高级管理人员奖金方案,总经理批准,奖励执行,存档,存档,项目管理部 部长,计划统计管理,计划为项目部部长、技术质量为技术中心主任、费用为财务部部长、归档为信息中心主任,提供设计
30、质量、施工配合等相关内容意见表,包括技术创新、质量、进度、费用、人才培养、归档等内容的综合结论,上海攀成德企业管理顾问有限公司,30,勘测内部招标管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,勘测内部管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,相关勘测单位,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人: 项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,项目管理部,项目组,技术中心,招标要求,勘测计划,审核,通过,否,编制招标文件,是,发放邀请函,竞标准备,公开招标,招标评审,技术支持,确定中标单位,签定合同,勘测执行,项目经理,项目经理,计划统计管理,项目经理,项目经
31、理,审批,通过,是,否,项目管理部部长,上海攀成德企业管理顾问有限公司,31,生产经营管理目录,一般生产过程 设计文件出版 预可研项目运作流程 可研、初步设计项目运作流程 施工图设计项目运作流程 施工图设计项目后续服务流程 勘测运作流程,一、经营管理： 经营信息管理 投标管理 项目签约、履约管理 资质申报管理 计划统计上报,二、生产管理：项目管理 工程总承包管理 项目分承包管理 设计项目管理 总承包项目组组建 设计项目组组建 院生产计划管理 设计项目控制 项目整体评审 勘测招标,上海攀成德企业管理顾问有限公司,32,设计文件出版管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,设计文件出版管
32、理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,项目管理部,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目管理部副部长,制订人:,审核:,签署:,图文中心,项目设计成品,制订出版计划,下达出版任务,安排出版任务,出版工序管理,出版成品验收,成品送图,出版费用结算,是,合格,质检管理,否,项目部计划统计管理汇总全院项目出版卷册台帐,生产调度,组长,质检员,计划统计管理,项目计划工程师负责编制项目出版卷册登记台帐,项目组,出版计划汇编,客户签收,是,通过,否,根据院相关计量计家价规定执行，费用从项目预算中扣除,项目经理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,33,预可研项目运作流
33、程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,预可研项目运作流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,市场营销部/业主,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,相关部门,项目管理部,项目签定,下达生产任务,项目组成立,编制项目总体计划,资料收集调查,提供相关资料,编制总体设计原则,编制专业设计原则,预可研报告编制,专业审查,综合审查审查,通过,通过,设计评审,通过,文整,设计文件出版,是,是,是,否,否,否,项目管理部部长,项目经理,相关部门负责人,项目总工,专业负责人,专业负责人,项目总工,技术中心主任,各种设计图、表及文字说
34、明,存档,上海攀成德企业管理顾问有限公司,34,可研、初步设计项目运作流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,预可研项目运作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,市场营销部/业主,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,勘测队,项目管理部,项目签定,下达生产任务,项目组成立,编制项目总体计划,勘测招标要求,勘测招标,竞标准备,发放邀请函,编制招标文件,勘测,确定中标单位,签定合同协议,中间检查,是否需要补测,是否达到要求,勘测验收,是,否,否,存档,项目管理部部长,项目经理,计划统计管理,勘测部门负责人,项目总工,项
35、目经理代表项目组与勘测中标单位签署,项目经理、项 目总工,项目总工,是,上海攀成德企业管理顾问有限公司,35,可研、初步设计项目运作流程（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,预可研项目运作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,市场营销部/业主,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,技术中心,项目管理部,编制总体设计原则,编制专业设计原则,可研、初设报告编制,专业审查,综合审查审查,通过,通过,设计评审,通过,文整,设计文件出版,是,是,是,否,否,否,存档,项目总工,质量工程师,专业负责人,项目总工,技术中心主
36、任,各种设计图、表及文字说明,质量抽检,上海攀成德企业管理顾问有限公司,36,施工图设计项目运作流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,预可研项目运作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,市场营销部/业主,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,勘测队,项目管理部,项目签定,下达生产任务,项目组成立,编制项目总体计划,勘测招标要求,勘测招标,竞标准备,发放邀请函,编制招标文件,勘测,确定中标单位,签定合同协议,中间检查,是否需要补测,是否达到要求,勘测验收,是,否,否,存档,项目管理部部长,项目经理,计划统计管理,勘
37、测部门负责人,项目总工,项目经理代表项目组与勘测中标单位签署,项目经理、项 目总工,项目总工,是,上海攀成德企业管理顾问有限公司,37,施工图设计项目运作流程（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,预可研项目运作流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,市场营销部/业主,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,技术中心,项目管理部,编制总体设计原则,编制专业设计原则,施工图设计,专业审查,综合审查审查,通过,通过,设计评审,通过,文整,设计文件出版,是,是,是,否,否,否,存档,项目总工,质量工程师,专业负责人,项目总
38、工,技术中心主任,各种设计图、表及文字说明,组建指挥部,配合施工,主管公司领导、项目管理部、技术中心组建回访组,设计回访,质量抽检,上海攀成德企业管理顾问有限公司,38,施工图设计项目后续服务流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,施工图设计项目后续服务流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,业主及施工单位,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目管理部部长,制订人:,审核:,签署:,相关部门,项目管理部,施工图设计,组建指挥部,技术交底,技术交底准备,设计变更要求,现场服务,审核,通过,配合施工,设计变更,重要项目技术中心参与,设计文件出版,存档,
39、项目管理部部长,项目总工,质量工程师,项目总工,是,否,上海攀成德企业管理顾问有限公司,39,施工图设计项目后续服务流程（续）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,施工图设计项目后续服务流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 2页,生效日期:,业主及施工单位,责任人,备注,流程协调控制部门:项目管理部,总责任人:项目经理,制订人:,审核:,签署:,技术中心,项目管理部,技术问题记录,技术问题汇总整理,现场服务总结,技术总结,组建项目回访组,听取意见并记录,项目回访,项目回访总结,存档,存档,存档,质量工程师,项目管理部部长,项目管理部部长,将运用于研发立项、技术创新、技术推广和相关业务建
40、设指导,将进一步改进、提升项目管理水平,上海攀成德企业管理顾问有限公司,40,勘测项目运作流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,勘测项目运作流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,勘测队,责任人,备注,流程协调控制部门:勘测单位,总责任人:勘测单位负责人,制订人:,审核:,签署:,相关部门,设计项目组,勘测招标,中标,签定合同协议,发放勘测任务单,咨询项目要素,拟订项目计划,勘测执行,派遣技术队长,中间检查,是否需要补测,是否达到要求,否,否,质量监督,资料验收,存档,开工动员会,计划统计管理,勘测队长,质量工程师,项目总工、专业 负责人,是,是,项目经理代表项目组
41、与勘测中标单位签署,上海攀成德企业管理顾问有限公司,41,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：流程管理中的主要问题第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍第四章：管理部门关键流程介绍第五章：流程实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,42,管理部门流程目录,一、战略管理： 战略规划 战略实施管理 年度目标责任管理 内部管理诊断,二、人力资源： 人才资源规划 人员招聘录用 员工培训 员工调薪晋升管理 定岗定编管理 职称评审、资质申报及认证 重大安全事故调查处理,三、技术管理： 技术研发规划管理 科研项目立项管理 科研项目进度管理 科研项目验收管理 公司外科研项目运作管理 生产项目质量管理
42、 质量事故调查处理 勘察设计奖项申报管理 专利申报管理 质量、环境体系的内审 标准规范、标准设计、业务建设管理,六、其它综合管理： 文件制订和发放管理 收文管理 督办工作 合同法律审查管理 会议组织管理 因公出国手续办理 效能监察 审计管理 纪检管理 工会活动经费支出管理 公务用车管理 实业公司服务协议管理 实业公司服务结算,四、财务管理： 部门费用预算管理 部门费用预算调整管理 部门费用预算外支出管理 项目预算管理 费用报销管理 投资管理 经济分析管理 固定资产采购 基建、大修计划管理,五、信息管理： 技术档案归档管理 档案借阅管理 软件开发管理 软件引进管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司
43、,43,战略规划管理流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,战略规划工作流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,公司领导,责任人,备注,流程协调控制部门:企业管理部,总责任人: 企业管理部部长,制订人:,审核:,签署:,相关部门,战略研究专员,战略方案,企业管理部,信息汇总,行业信息,战略意向,行业信息,召集决策会议,形成战略方案,战略提案,综合研究,总经理签署,内部资源分析,存档,参会人员包括：高层、和其他相关人员,总经理,战略研究专员,战略研究专员,战略研究专员,部长审核,战略方案执行,上海攀成德企业管理顾问有限公司,44,战略实施管理流程（将来）,铁 道 第 四
44、 勘 察 设 计 院,流程,战略实施管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,公司领导,责任人,备注,流程协调控制部门:企业管理部,总责任人: 总经理,制订人:,审核:,签署:,相关部门,企业管理部,战略经营单位,资源配置计划,制订实施计划,编制预算,汇总评估,预算调整,资源配置,审批,通过,核定预算,资源、环境分析,计划实施,效果评估,提出战略修正案,审批,通过,战略实施,战略规划,战略研究专员,各单位负责人,财务部部长,各单位负责人,企业管理部部长,存档,存档,是,是,否,否,部门战略实施计划可细化到年度，可结合年度目标责任管理,部门战略实施计划确认,上海攀成德企业管理
45、顾问有限公司,45,年度目标责任管理流程（当前）,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,目标管理流程,流程文件编号：,本流程共1页之第 1页,生效日期:,公司领导,责任人,备注,流程协调控制部门:企业管理部,总责任人: 企业管理部部长,制订人:,审核:,签署:,相关部门,企业管理部,绩效考核委员会,汇总各部门工作目标,提出年度工作目标,分解出部门目标,部门负责人与公司签定目标考核责任书,部门工作落实,部门负责人自评,审核意见,监督执行情况,对照部门目标达成情况进行考核评分,汇总分析,目标责任书,部门领导考核流程,部门目标考核表,一旦战略管理体系成熟，年度目标管理将完全纳入到战略实施管理体系
46、中,提出部门目标,院年度规划,院发展规划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,46,内部管理诊断流程,铁 道 第 四 勘 察 设 计 院,流程,内部管理诊断流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1页,生效日期:,总经理,责任人,备注,流程协调控制部门:企业管理部,总责任人: 企业管理部部长,制订人:,审核:,签署:,相关部门,企业管理专员,企业管理部,信息汇总,阶段性院管理现象甄别,提出的专题,管理问题反馈,综合分析,资料收集,确定诊断专题,根据问题类别联合相关部门，可采取多种形式研讨解决方案,企业管理部部长,深度调研,形成结论并提交改进建议,审批,通过,是,否,联合有关部门研讨相关管理办法,企业管理专员,企业管理部部长,企业管理专员,
