1、如何设立支持高绩效的薪酬体系？,文跃然 2008年6月,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,薪酬概述,1.五个角度理解薪酬的概念,交易价格角度,劳动者个体角度,企业角度,从雇主角度看，薪酬是：（1）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它,（2）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工,（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策， 薪酬可以成为落实战略的一种工具,社会角度,薪酬是国民收入中一个重要的组成部分,工资占GDP比重多少合理,工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量,用词变化角度,强调报酬的整体性，认为报酬包括货币和非货币两种,指所有人的收入；福
2、利部分 很多,指白领的收入；后来泛 指所有人的收入；福利 部分很少,主要指蓝领工 人的收入；很少 的福利,全面薪酬,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬 可变报酬 认知奖励 股票持有,健康保险 退休保障 储蓄计划 离职补贴,职业发展 绩效管理 接任计划 培训,工作氛围 领导 绩效支持 工作生活 的平衡,2006全面薪酬模型,组织文化,公司战略,人力资源战略,吸引 激励 保留,全面薪酬战略 薪酬 福利 工作生活的平衡 绩效和认可 发展和职业机会,员工 满意 和 承诺,业务 绩效 和 结果,作用机制交易关系,案例：惠而浦绩效与 认可奖励模式培育人才,2.薪酬的功能,1,2,薪酬支付的六大
3、功能,3,薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素,薪酬体系的三大目标 两个薪酬变革的案例,（1）企业购买劳动力完成短期任务 （2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （3）为员工提供一个交易标准和规则 （4）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （6）提供一个交易规则,薪酬的功能：LawlerIII,吸引和保持 员工绩效激励 技能开发 建立文化 组织结构的强化 成本控制（从成本收益角度来管理工资成本）,3.薪酬的基本框架,薪酬理论 （1）什么是工资 （2）工资水平由什么决定？ （3）工资差别有什么决定？ （4）工资、就业与供货膨胀 （5）工资与劳动关
4、系,薪酬问题,薪酬管理（1）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？ （2）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？ （3）如何保证外部公平？ （4）如何确立报仇结构？ （5）凭什么支付奖金？ （6）支付多少奖金？ （7）如何支付奖金？ （8）如何设计一套符合法律的福利体系？ （9）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？ （10）如何使工资制度化？.,4.薪酬的基本问题,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,基本薪酬,1.什么是基本薪酬,1 定义,2 基本含义,3 四种支付方式,维持基本生活需要 相对固定不变,为职位付酬 为技能付酬 根据个人业绩付酬 根
5、据市场工资率付酬,4 作用,三大目标三大作用,2.基于职位价值的基本薪酬管理,工作分析,工作评价,薪酬调查,薪酬结构,确定有 哪些 职位,对工作 进行相对 价值排序,解决 外部 公平性,解决 内部 公平性,工作分析,三个关键点：三个基本问题技术解决问题,1,工作分析和人力资源各个板块的关系,2,工作分析的主要问题：如何定岗 如何判断职位说明书好坏 如何界定能力,3,工作分析的方法：访谈法 问卷法 观察法 工作日志法,4,职位评价,1、职位评价关键点：技术、功能,2、基本方法：,排序法 归类法 点数法 要素比较法 Hay的方法 IPE法,排序法,把职位价值进行简单的排序,优点简单；缺点主观,适用
6、范围：50人以下的企业,确定报酬要素,归类法,分等级,把每一小类的 职位放入 相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,点数法,确定要 评价的 职位类型,科学的职务描述,选择并 确定报酬要素,确定 要素 等级,确定 要素 权重,确定各要素及各要 素等级 的点数,不同职 位评价 要素可 能不同,公平职 位评价 的基础,Hay IPE 三个 本源,事情 能力 环境,权重 代表 一种 导向,总分 权重 每级的 权重,点数法：报酬要素比较,要素 最高点值 可能权重技能 （62.6%）知识 120 14.6%工作经验 135 16.4%分析能力 110 13.3%独立判断能力 150 18.3%努力程
7、度 （9.4%）精神的或可见的疲劳 77 9.4%职责 （21.9%）联系 75 9.1%监督 105 12.8%工作条件 （6.1%）物理环境 50 6.1%,要素比较法,获取职 位信息,确定 基本 职位,根据关 键要 素排序,确定 职位 工资率,基准 职位 排序,调整,基准职位报酬等级,其他职位等级,Hay的方法,投入,过程,产出,知识 和 技能,解决 问题,应负 责任,海氏职位评价系统付酬因素描述,IPE法的介绍,职位评价案例 以某医药公司职位评价设计为例,步骤1：,确定评价的方面职责、能力和环境,步骤2：,为这三方面赋予权重50、40、10,步骤3：,细分这三方面的具体维度,步骤4：,
8、给每个维度赋予权重和分值,步骤5：,依照具体维度对每一个岗位进行要素的打分并加总分,步骤,职位评价表,维度打分规则示例：工作复杂度,维度打分规则示例：责任范围,维度打分规则示例：监督管理,薪酬调查,薪酬调查的两大基本问题：,薪酬调查的方法：,数据处理的方法,怎样设计有竞争力的薪酬体系：,一手数据,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等； 征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。,选择关键职位； 给参与调查的公司这些职位的大概描述； 要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），
9、每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法； 局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数 要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况,关键职位 匹配法,职位调查法,工作评价法,具体操作,1,2,问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高,3,4,电话访问：对关键职位进行调查,访谈：访问市场从业人员，难度较高,会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据,二手数据,1：,政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；,2：,研究型机构的出版物；,3：,现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪
10、酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；,4：,咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。,一个薪酬调查案例: 某某公司薪资竞争力现状分析,对比市场的选择,ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉 Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰 GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半导体 Intel Technolog
11、y (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器,根据某某公司的要求， 我们从半导体行业中选择 了包括4家直接竞争对手 公司在内的10家公司组成 可比市场。,某某公司整体薪资市场比较-总薪资 (含住房津贴),岗位,目前薪资的基本特征,成本控制,以2003年的薪酬预算确定调薪比例,建议为增加调整力度调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降 将第十四月薪资改为奖金,建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等 有利于提高薪资市场竞争力
12、有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才,3.薪酬结构的确定,检查整个 点数的差异,根据点数对所有职位排序,检查内部职位与管理的 关系,职位 分组,开发 初级 点数带,合并 市场 数据,检查 市场 矛盾,消除薪 等平均值,收入分 布比,协调内 外部 公平性,确定薪酬结构的十个步骤,薪酬结构的三个关键词,薪酬结构的三个关键词：,如何思考一个企业的薪等?,如何设计 薪级?,如何设计重叠?,薪酬结构示例,一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？,1,问题的提出： 一个企业有不同的职位体系 如销售、研发、生产和生产系列,2,不同的做法： 有一套的，也有多套的,3,主要看企业的规模和职位数量， 另外内
13、部公平性的考量也是很重要的因素： 如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系,不同种类职位的典型薪等高度,2,3,4,2025：较低水平的服务，生产，维修,2040：文书，技术，专业人员助手,4050： 高水平专业工作，管理，中层管理,50以上：高层管理、行政工作、高技术,1,收入等级的多少如何决定,企业规模,职位数量,发展阶段,管理能力,管理倾向和文化,一个根本性的选择：宽带还是传统结构？,一些一般性的因素：,收入级差的确定技术,1.每一个等的级差应该如何确定？,2.级差是否随职位价值的变化而变化？,市场水平：市场：30% 企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的机会：35%b.企业的管理能力c
14、.企业收入等的宽度（职位价值范围）,如何确定重叠？,重叠的涵义,要不要有重叠,基本技术,重叠的作用：,重叠的大小调节企业的收入增长速率 重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大。,薪酬结构确定计算举例,使命陈述业务战略 战略 业务计划 人力资源管理战略 薪酬战略薪酬目标 战术,设计,沟通,评估,管理,沟通实施,薪酬项目,重要要素,1、最大值 2、最小值 3、中值 4、薪级
15、 5、级差,6、薪等 7、 收入分布比 8、薪级渗透比 9、级差增长率 10、薪等重叠,最大值,最小值,中值,一个薪酬结构设计计算举例,端点值：,中值：,级差：,级差增长率：,某一个薪级的级差比下一级级差增大的百分比，其中，高薪酬水平为上一级薪级，低薪酬水平为下一级薪级；一般为计算结果,本文所指级差为该薪级最大值比最小值大的比率数值，例如，该薪级最大值为150，最小值为100，则该级差为50%（计算如下），下文用b表示,本计算办法前提条件,1：,中值确定,2：,最低档薪级的级差给定，一般为经验数据，本计算过程以工艺项目的基本工资结构表为例，起始级差定为30%,3：,关于薪级增长本计算过程为方便
16、取整，按照5%计算,公式,PV=,4.宽带薪酬,1：,宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬,2：,更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升,3：,根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式,4：,同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级,宽带薪酬和传统薪酬的区别,岗位价值：由职位评价来完成,薪酬数量：由市场调查完成,传统薪酬,宽带薪酬,传统薪酬VS宽带薪酬,薪等、薪级更小 更小更窄 职位归类细分 严格的职位评价作 为支付依据 较为严格和刚性 薪酬管理主要功能 在人力资源部,薪等、薪级更大 更宽更
17、高 职种简单归类 可以是职位依据， 也可以是职业生涯作为 依据 较为灵活 薪酬管理主要功能在 基层管理人员,VS,宽带薪酬的优势,优势,灵活应对对市场变化作出反应,扁平化的组织结构要求扁平化的薪酬,以个人能力为基础，更方面管理知识型员工,方便对合作的强调（传统薪酬结构边界太过清晰，很难合作）,适合知识型员工的管理,强调对基层管理人员的授权,宽带薪酬实践,在1990年以前，美国只有少数组织使用宽带； 到1994年，大约有150200家公司使用宽带； 到1998年，将近300个组织报道在实施宽带薪酬。,美国薪酬协会/翰威特公司分别在1994年和1998年进行了两次调查，结果表明，绝大部分组织（19
18、94年为91，1998年为87）认为宽带是实施工资战略、管理成长的有效工具，是一种非常有效的人力资源管理方法。,翰威特调查结果，实施宽带薪酬要回答的三个重要问题： （1）宽带对不同的支持群体（管理人员，人力资源经理和雇员）有何允诺 （2）驱动实施宽带的原因及其有限顺序 （3）宽带体系实现所作的允诺的能力,MetLife Auto & Home公司的宽带薪酬实践,该公司于1996年在宽带薪酬结构的基础上，融合了员工职业生涯发展计划，把732个职位和20个等级的组合结构转变为51个工作群，并由这些工作群形成职业带。在职业带下，薪酬没有等级、范围，没有最小值、最大值，各职能之间没有高低之分，员工薪酬
19、的确定是建立在职业生涯发展、员工个人贡献和市场工资定价的基础上的。公司内部对薪酬的观念也从视薪酬为“应得权利”的心态转变为基于职业发展、员工贡献和市场工资定价的新的薪酬理念。该公司也因此获得了1997年人力资源管理协会办法的“革新实践奖”。,公司简介：是美国的一家保险公司，位于美国20个最大的人身、财产和意外保险公司之列,宽带薪酬设计案例,简介：,员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工想要提升薪酬就必须提高职务级别，但职务级别有限 薪酬结构不合理：原有体系所有员工部分职类，均采用“级别工资岗位津贴绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占权变薪酬的1030 薪酬的确定和调整没有科学的依据 薪
20、酬制度没有系统性,A公司是中国网通某分公司，共计员工1000余人，各级管理人员40余人，技术人员220余人，各级营业人员700人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：,A公司宽带薪酬设计,流程图细化,薪酬结构图1,薪酬结构图2,5.能力薪酬,什么是能力以及为什么要对能力支付报酬,如何提取企业所需要的能力,能力工资的几种形式,如何将能力与薪酬挂钩,能力工资管理体系,1,2,3,4,5,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思,1,工资支付的基础：职位价值、业绩和技能,2,对技能支付报酬的理由,3,（1）为通用能力付酬 （2）为核心能力付酬,1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支
21、付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,能力的种类,战略性（核心）能力,基于能力的工资,基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,满足客户需要的能力,技术,战略,流程,问题,提取能力,如何将能力与工资挂钩:职位评价法,确定公司 需要的能力,在职位评价时给能力因素 较多的权重,将工资与职位价值挂钩，间接体现能力,将工资与角色挂钩,确定公司 需要的能力： 要什么能力？,对能力进行分等和分级，并确定标准：分几级？,用市场价值决定能力等的工资运行区间,根据企业的情况决定能力级的工资运行区间,能力的等级和标准,能力等,能力级,能力等和级的工资如何决定?,能力等的工资运行区间,市
22、场工资率决定,能力级的工资,由企业根据企业内部 的情况酌情决定,知识 技能,人格特质 自我定位 动机,冰山模型,自我定位： 1、什么事情是我不能或者不擅长做的 2、我做什么事情是最有优势的,动机： 我做什么事情最有成就感,人格特征： 权变因素，个体差异之上存在共性,知识&技能： 最表层的因素，不是决定性的,华为优秀研发员工素质模型,案例: 华为的薪酬架构介绍,推荐阅读：,管理行为 西蒙 竞争优势 波特 Effective Management Base Pay：Strategy and programs for success,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,奖金,
23、第一部分 奖金概述,1. 奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付,2. 奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入,3. 奖金是第二次交易的价格,奖金的定义,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变,需要依赖于战略性计划 要花费多年的时间,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变示例图,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变示例图,诱导员工完成经济目标,直接增加激励作用,奖金是一种贿赂,降低成本,奖金 支付理由,减少风险,推荐阅读：,把变动收入看成是对成功的投资变动薪酬的理由美国薪酬协会,奖励类型,个人奖励计划 团队奖励计划 组织整体奖励计划,短期 中长期,收
24、益分享 利润分享 成本节省分享 股票奖励,管理层奖励 销售人员 科研人员,（1）支付对象大小,（2）时间长短,（3）具体奖励来源,（4）人员的特殊性与一般性,在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；美国团队奖励计划更普遍 个人奖励计划的两种形式：加法和减法及其优缺点,奖金支付类型简介,销售人员奖金激励,管理人员奖金激励,目标分红、利金分红和其他经营组计划,团队奖励,现金奖励计划,利金分红和目标分红的对比,奖金支付中的沟通,奖金计划应当对所有符合条件的员工公开,对业绩表现以及所获得的回报应当有记录,应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用， 计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的,奖多少？ 绝
25、对量：,【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢? 到底给多少钱比较合适呢？ 绝对两手大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。 不同的收入水平、对金钱的评价程度。 一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。 奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。最企业来说，如果年终奖金数低于100
26、00元，可能就是问题。有相当的管理意义。,101,基于以下理论：马斯洛的需求层次理论(hierarchy of needs theory)赫兹伯格的双因素理论（motivation-hygiene）维多克弗洛姆的期望理论（expectancy theory）公平理论（equity theory）强化理论（reinforcement theory）目标设置理论（goal-setting theory）委托代理理论,在绝对量上的关注,102,在相对量上的关系,1、奖金的内部比例问题,2、奖金的外部比较问题,战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？,103,公司成长阶段与薪
27、酬结构安排,相对量 ：个人与个人之间的比较； 部门与部门之间或团队与团队间的比较； 奖金与利润的关系； 不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少； 本企业与竞争对手之间的比较；,奖金相对量有几个重要的表现：,奖金的公平性做法：,制定科学统一的标准并被大家认同；,个人的奖金量与个人的贡献之间真正匹配；,秘密工资制度 ；,系数法 ；,切蛋糕的方法 ；,分段系数法 ；,第二部分 绩效管理与奖金,绩效领导,如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效管理、绩效领导、高绩效工作系统,高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的,平衡计分卡,绩效管理难五个主流观点,考核到底有没有效果,高绩效三角：38
28、,软考核(高绩效环境）： 企业文化、 组织承诺,绩效领导 与绩效执行,硬考核：指标、标准、考核者、考核结果应用,硬考核,指标选择,寻找绩效驱动因素 分层原则 BSC+TAA,标准确定,考核的尺度 量化与非量化,考核者,五种形式的组合 HR单独考 人力资源部、业务部门主管 人力资源部、业务主管、公司高层 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工,考核结果应用,正向激励 与薪酬挂钩 管理改进,110,绩效考核的一般方法及其优缺点,员工在什么环境下会有高绩效？,目标明确的组织,氛围吸引人的组织,员工积极参与的组织,员工认同的组织（特别是认同目标）,规范
29、清晰而且有效的组织,员工贡献能够得到认可和奖励的组织,第三部分：各种奖励计划,113,奖励的内容结构,114,奖金的结构,115,绩效加薪与一次性奖金,（一）绩效工资计划,116,绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性；绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计
30、划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。,（二）绩效激励计划,绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：,1、个人激励计划 （individual incentive plans）,118,（1）以单位时间内的产量为绩效标准：,直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划,（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：,标准小时工资哈尔西5050方法罗恩计划甘特计划,针对生产人员的产出激励计划,119,直接计件工资计划示例,120,泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例,121,生产性员工个人激励计划的优、缺点,高层经理人员的奖励计划,主
31、要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法： 平衡记分卡 GREP方法,第一奖励什么？,要解决的主要问题：,第二奖励多少？,取决于市场价格和内部价值创造。 举一些例子,第三如何奖励？,年薪制； 以股票奖励为主的长期计划； 收益分享计划 目标分享计划,高层奖励的最重要的几件事情 （1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；,124, 对高层经理人员的一次性绩效奖金,非固定奖励（discretionary bonuses）：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金；活动绩效奖金（per
32、formance-contingent bonuses）：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价；预定分配奖金（predetermined allocation bonus）：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润；目标计划奖金（target plan bonus）：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，则没有奖金。,125,对高层经理人员的短期激励主要形式：年度分红,对高层经理人员的长期激励,销售人员收入制度设计,Barri
33、ers to entry,prominence,high,low,high,low,（1）基本薪酬和奖金的比重问题,132,销售人员报酬形式选择，通常是三种：,纯基薪计划,纯佣金计划,基薪+佣金 计划,1,2,3,第三是创造需求的销售,第二是极端大型不常发生的销售,第四是不可预见的销售,第五是新产品和过渡时期的销售,什么情况下用完全基薪制度？,第一是高技术和具有垄断性质的产品,纯基薪计划的优点,容易理解和管理,鼓励客户服务,给销售人员可以预期的报酬,不用给销售人员借贷等等,适应的行业和产品类型不同,纯基薪计划的缺点,激励作用下降,增加固定成本,可能吸引那些寻求安全的人到公司来,不能区别高绩效员
34、工和低绩效员工之间的差别,纯佣金计划的优点,吸纳的人，一般都是有风险意识，比较容易淘汰绩效不好的,薪酬成本容易变动,比较容易理解和管理,鼓励最大的销售努力,管理要求很小，比如安利的直销法，不需要很多管理,纯佣金计划的缺点,管理者的作用很有限,短期导向,收入不平衡,很难处理一些棘手问题：不同地区之间的销售定额； 不同产品之间的销售定额；,员工流失率比较高,员工忠诚有问题,基薪+佣金计划的优点,吸引一些有能力的销售人员,有利于保留员工，特别是在销售低谷的时候,管理人员可引导销售人员关注非销售活动,能把绩效和收入联系在一起,比较有利于设计职业生涯发展道路,基薪+佣金计划的缺点,有时候可能非常复杂，员
35、工很难理解 相对于完全佣金型的方式来说，可能增加成本和风险,限制了销售管理人员的作用,一些比较困难的政策比较难于推行与调整,141,（2）销售人员的绩效考核,两个关键 问题,第一是指标,第二是定额,考核指标的基本原则,这些指标是否基于企业的经营战略而生？,这些指标涉及的因素是销售人员 可控或者可以影响的吗？,指标可观察和可测度吗？ 如果不是，能否进一步开发出方法使之可测度 需要多长时间和成本？ 或者能选择其它的指标代替吗？,143,指标的选择,通常的财务指标,顾客满意度,EVA,1,2,3,销售量 销售收入 市场份额 利润,144,不同指标之间的权重处理（组合比率),其他常见的指标,顾客满意度
36、很重要，也很含混，很难获得数据，如简单的客户拜访，客户评价等,以价值为基础的指标以价值为基础的指标是意图为构建和最大化股东价值的战略管理过程， 这项指标能够告诉公司他们长期以来是在创造还是在破坏价值,146,2,3,4,产出性指标,投入性指标,（投入/产出）组合比率指标,技能指标,1,147,产出性指标,148,投入性指标,投入性指标,149,组合比率指标,调查：销售人员的激励要素,调查：销售人员的激励要素（续）,调查：销售人员的激励要素（续）,综合指标与权重处理,【例子】微软销售人员考核指标,销售额；销售量；市场份额；销售利润等等,数量指标,如每周打电话的数量；拜访客户的数量；商场摆放的货品
37、等等,活动或者行为,参加的课程；能力提升等等,个人发展目标,新产品占销售的百分比；新客户的数量等等，必须给出正确的权重,战略指标：,团队指标和个人指标,团队指标和个人指标的权重（50%）,地理团队,客户团队,功能团队,临时团队,团队形式,（3）销售人员的能力问题：销售人员的收入更多的是与业绩挂钩还是与能力挂钩,一个是能力的提出,一个是能力的重要性,156,（4）针对不同类型销售人员的奖酬支付,销售策略矩阵,2、团队激励计划 （group incentive plans）,158,个人与群体激励计划的应用特性比较,159,奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：组员平均分配组员根据其对班组
38、绩效的贡献大小得到不同的奖金根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例,班组或小团队奖励计划（Team-based incentives）,160,拉克计划,161,拉克计划的例子,162,利润分享计划(profit sharing plan),在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：,固定比例法：,比例递增法：,利润界限法：,163,风险收益计划,风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140%。这样，风险分享计划实
39、质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。,164,团队激励计划的优、缺点,165,组织激励计划,、员工持股计划（ESOP,employee stock option plan）,、股票分享计划（BBOP）,、其他的一些长期激励计划,166,1 现金分享,2 延期分享,每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享,把一部分利润存在员工的帐户上， 但是直到到退休时才真正给员工,利润分享计划,斯坎伦计划,具体做法：,奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示如果每台电视 成本下降30
40、%，即4500元,条件：,收益分享计划,收益分享计划,1、收益分享哲学： 是管理系统还是薪酬计划？,2、收益分享基础：四个关键原则,3、计算哲学： 员工控制导向还是大众命运导向？,4、一个收益分享计划的案例,收益分享定义：,收益分享计划是斯坎伦计划的一个变种,收益分享最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或是管理哲学 当绩效改进，员工分享财政收入,收益分享是团队激励计划，侧重点在于团队合作和更为聪明的工作 通常意义上说，所有员工都应该被包含在内,收益分享计划是一个管理是系统,收益分享不只是一个薪酬计划，它有更为广泛的含义,这个计划通常应用于单独的车间，单位或是独立的组织， 然而有一
41、些组织有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享,通常基于部门/单位/功能来衡量绩效,通常衡量员工的方法要比衡量组织范围的诸如利润更为狭窄和可控， 然而有些组织有宽泛如利润的衡量方法,支付通常是一月一次或者一季度一次,奖金通常是根据一个公平的薪酬比率或是工作小时数确定，而不是基于个人绩效,许多计划拥有年底储备基金来解决财政赤字期,员工通常参与到设计程序中,所有员工均适合该计划,一个支持性的员工参与体系是该计划驱动改进的一部分,收益分享计划,1、收益分享哲学： 是管理系统还是薪酬计划？,2、收益分享基础：四个关键原则,3、计算哲学： 员工控制导向还是大众命运导向？,4、一个收益分享计划的案例,四个原则
42、及其相互作用,公平,人们为他们做的工作而自豪并且有工作受到尊重的强烈的愿望。,公平原则的哲学基础是分享要公平。组织中每个人都对组织的成功做出了贡献。,公平分享深入人性，不分种族、信仰、民族或是文化，会提升公平感、信任和尊重。,通过分享，雇主和员工就一个重要信息进行了沟通：“我们都做出了贡献。 这一贡献是得到尊重的。让我们一起来分享财务收益。”,公平,要基于组织和其文化建立完善的绩效评估系统和奖励的计算方法,经验上讲，人们更为倾向现金奖励，奖励的量大多是薪酬总数的410,认同：导致目标一致性,收益分享计划一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同，人力资源部门就有责任就目标实现过程中产生的
43、问题进行解释,建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工就对目标有了更好的认同,图：收益分享前后比较调查,参与,信任和尊重促进了组织认同，认同促进了主人翁意识，主人翁意识的增加员工就会越来越多的参与,没有员工参与就没有成功的收益分享,参与是一种更为聪明的工作方法 聪明无止境,经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥， 又要实行控制以避免过多的错误,基于团队的建议系统， 给员工提供了分享想法的机会,图：收益分享前后比较调查,尺度,1,2,3,4,5,非常不同意 不同意 既不同意也非不同意 赞同 强烈赞同,参与： 收益分享前 收益分享后 变化百分比 1、管
44、理的其中一项功能就是 3.6 4.7 4% 乐于聆听员工关于工作的看法 2、当制定的决策影响到他们 2.7 3.1 15% 或是他们的工作的时候，应该 问讯他们的意见,承诺,经理人员的承诺,员工参与,驱动,经理人员应当扮演好如下角色：领导、教练、培训者、倾听者， 他们要尊重下属并认可他们的贡献,收益分享计划成功的最重要原则是组织承诺,承诺,经理人员应当：,承诺,经理应就如下提供时间、便捷以及资源：,3,参与团队会议实行员工的想法或建议进行培训和员工发展认可那些积极参与的员工们,图：收益分享前后比较调查,尺度,1,2,3,4,5,非常不同意 不同意 既不同意也非不同意 赞同 强烈赞同,管理支持：
45、 收益分享前 收益分享后 变化百分比 1、管理者支持我们的收益分享计划 3.7 4.2 14% 2、管理者尽其所能来帮助收益分享获得成功 3.4 3.8 12% 3、由于收益分享的实行，管理者有了更多的参与行为 3.3 3.7 12% 4、管理者乐于倾听员工关于他们工作相关的问题的想法 3.3 4.0 21% 5、我的领导经常会询问我关于工作的想法和建议 3.3 3.9 18% 6、部门领导鼓励员工公开的沟通 3.3 4.1 24% 7、最好的管理鼓励员工的公开沟通 3.0 3.7 23% 雇员满意 8、收益分享后比收益分享前雇员更加满意 3.1 3.9 26% 9、自从计划开始实行，员工更加
46、能控制他们的工作生活 2.8 3.4 21% 10、收益分享后更为享受工作,收益分享计划,1、收益分享哲学： 是管理系统还是薪酬计划？,2、收益分享基础：四个关键原则,3、计算哲学： 员工控制导向还是大众命运导向？ The Calculation Philosophy: Control or Common-Fate Orientation,4、一个收益分享计划的案例,收益分享计划的目标：,物理方法VS财务方法,【举例】某煤炭公司拥有一座矿山，物理测算方法非常简单，就是每小时挖掘的煤的吨数。比如，一个工人在以往的工作中40小时挖了80吨煤，他的生产率就是每小时2吨。,于是这个煤炭公司的老板说，以每小时2吨为基准，超过基准线的50可以分享。 听到这个令人振奋的消息，煤矿工人就在一起开了个会，然后奇迹般的将每小时的产量提高到了2.5吨。 于是产量增长了25，作为回报，员工们享受了12.5%的生产率增长所获得的收益。,
