1、,薪酬体系设计方案,第1页,2003-02-24,目 录,一、基本理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计,第2页,2003-02-24,第一部分 基本理念沟通,一、什么是薪酬 二、薪酬设计的目标 三、薪酬的组成 四、如何进行薪酬设计 五、未来薪酬制度的改革取向,第3页,2003-02-24,什么是薪酬？薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的回报,薪酬功能,补偿功能,激励功能,劳动力配置功能,效益功能,薪酬具有补偿功能、激励功能、劳动力资源配置和效益功能,第4页,2003-02-24,薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报,广义薪酬,奖金
2、,股权,工资,津贴,福利,保险,发展机会,培训,学习环境,公司名誉,工作条件,俱乐部,工作氛围,假期,生活,发展,保健性,激励性,经济 （狭义薪酬）,非经济,薪酬设计,职业发展,第5页,2003-02-24,从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置,第6页,2003-02-24,从战略高度看，企业的薪酬政策必须支持其发展战略,人力资源战略与机制,企业使命,企业核心价值,企业发展战略,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬框架,薪酬管理,薪酬制度,内部公平性,员工贡献,外部公平性,实现战略目标,促进组织成长,提升竞争力,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计 计算机管理系统,
3、第7页,2003-02-24,薪酬设计的终极目标：确保企业发展愿景的实现,薪酬体系的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障,第8页,2003-02-24,好的薪酬体系可以起到吸引人才，保留人才和激发员工工作热情的作用，这有助于企业实现发展愿景,第9页,2003-02-24,经济,非经济,1、保险 4、住房 2、医疗 5、社会福利 3、培训 6、教育资助,工资：定额劳动报酬 奖金：超额劳动报酬 津贴：对身心额外消耗的补偿,薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等,第10页,2003-02-24,影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类,影响薪酬的因素,企业负担能力,个人因素,内部因素,外部因素,
4、企业经营状况,企业远景,企业文化,企业战略,信息不对称的程度,人才价值观及薪酬政策,地区及行业差异,地区生活指数,劳动力市场的供求关系,社会经济环境,现行工资率,与薪酬相关的法律法规,劳动力价格水平,工作表现,工作技能,资历水平,工作年限,工作量,岗位及职务差别,个人协商能力,第11页,2003-02-24,劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三个重要纬度,时间,效率,技能,时间：薪酬体系中最原始的付酬因素，是所有薪酬体系的基础，包括计时制、年功制； 效率：物化劳动时间作为计量基础，包括计件制、绩效工资； 技能：体现劳动力本身质量的差别，包括等级制、技能制。,第12页,2003-
5、02-24,1. 能力工资,2. 工作工资,3. 组合工资,以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准； 技术等级工资制、技能工资制等； 特点是对人不对事。,在工作评价的基础上确定工资标准的一种工资制度； 职务工资、岗位工资等； 特点是对事不对人。,又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各部分汇总的工资制度； 特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差别，也反映岗位（职务）之间的差别； 组成：基础工资+ 岗位（职务）工资 + 技能工资 + 年功工资 + 效益奖金,企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系,第13页,2003-02-24,4.
6、年功工资,5. 计时工资,6. 计件工资,按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度； 特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；,按照劳动时间核定工资额度的工资制度； 特点：劳动效率低、激励差；,计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资制度； 核算简单，体现了多劳多得的分配原则； 激励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；,企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系,此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和项目制等,第14页,2003-02-24,既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置不同的薪酬结构和比例,70%,50%,30%,90%,10%,15%,15%,2
7、0%,30%,10%,60%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层管理者,10%,10%,10%,工资,奖金,股利,第15页,2003-02-24,薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度,制定薪酬策略,工作分析,岗位评价,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,编制薪酬制度,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,第16页,2003-02-24,薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处发展阶段不同而变化,创立 成长 成熟 平稳 衰退 再造 低 较高 高 较高 较高 较低 较高 高 较高 较低 低 较高 高 较高 较高 较高 低 低 低 较
8、高 高 高 高 较低,企业发展阶段,企业发展规模,工资 奖金 长期报酬 福利,分配形式,第17页,2003-02-24,不同的薪酬政策对企业经营管理活动产生不同影响,薪酬政策的制定取决于企业的发展战略、负担能力、人才观以及人才的稀缺程度，它对企业经营管理将产生深远的影响。,高于市场,+,+,-,+,?,等于市场,=,=,=,=,?,低于市场,-,?,+,-,混合策略,?,?,+,?,+,吸引人才,保留人才,薪酬政策对企业管理活动的影响,薪酬水平,降低员工对薪酬,不满意程度,控制人工,成本,提高生,产率,注：+正向作用， =表示一般， -表示反向作用， ?表示作用不确定,-,第18页,2003-
9、02-24,制定薪酬政策的原则之一是确保薪酬外部公平性,薪酬外部公平性是指公司的薪酬水平与市场薪酬水平的相对均衡，它取决于行业特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。外部均衡失调有两种情况：高于外部平均水平：可能会对员工产生激励作用，促使员工更好地工作，但对工作效率的提高不确定，它需要由内部公平性来保障；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；会加大企业的人力资源成本；低于外部平均水平：它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业高效率员工的流失率，增加企业的雇佣和培训成本 ；,第19页,2003-0
10、2-24,制定薪酬政策的原则之二是确保薪酬内部公平性,薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。相对比例关系紊乱？ 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于
11、保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,第20页,2003-02-24,岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满意度； 使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更 高的工作效率发展； 岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；,第21页,2003-02-24,薪酬体系设计中应注意以下几个
12、方面问题,内部公平性对企业效率影响最大； 现在与将来的矛盾； 老员工与新员工的矛盾； 个体与团体的矛盾； 薪酬的导向，绩效与技能； 企业发展战略，特别是竞争战略； 企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力等,第22页,2003-02-24,新经济时代薪酬理论发展的趋势,薪酬发展趋势,企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要源泉； 人力资本比财务资本有更大的投入产出比； 薪酬分配不仅关注短期激励，更关注激励的未来性； 薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部竞争性 文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题,第23页,2003-02-24,薪酬分配的最新
13、思考,谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工创造了多少价值？价值贡献度用什么形式分配价值？工资、奖金、股权、津贴、福利、培训分配多少价值？一次分配：所有者、资本二次分配：经营者、管理者、员工二八原则、分层分类原则,第24页,2003-02-24,为什么给员工发薪？发多少？,谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工 股东贡献要素：资本 企业家贡献要素：管理、知识 管理者贡献要素：管理、知识 员工贡献要素：知识、劳动创造了多少价值？ 股东 企业家 管理者 技术人员 一般员工,企业家,管理者,员工,股东,第25页,2003-02-24,用什么形式分配薪酬？ 分配多少？,为什么要用不同的形式发薪？
14、工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、 计量等工资体系；奖金：对超出预定工作量的部分的奖励；津贴：补偿员工身心所遭受损失；补贴：调节薪酬水平， 有导向作用；分配多少？ 公司的负担能力 薪酬政策 人才的稀缺性 一次分配：对资本要素分配； 二次分配：对管理、知识和劳动要素分配,第26页,2003-02-24,目 录,一、基本理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计,第27页,2003-02-24,集团现行薪酬制度采用的是基本工资加奖金的模式，曾经为激励、吸引广大员工发挥了积极的作用,第28页,2003-02-24,然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的发展要求，甚至在某种
15、程度上影响了企业的快速发展。问题主要集中表现在以下五个方面：,结论来源：访谈和调查问卷,1. 薪酬体系未能很好体现岗位价值； 2. 薪酬激励标准不透明； 3. 现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理； 4. 薪酬管理制度不够规范； 5. 缺乏员工发展道路设计，激励机制过于依赖物质奖励，激励效果弱化。,第29页,2003-02-24,薪酬体系未能有效地体现岗位价值和能力差距，从而导致员工感到薪酬分配缺乏公平性,内部公平性 与其他员工相比，您得到的报酬是公正的吗？,您觉得一个 岗位的 薪酬应该由什么因素决定的？,您觉得目前的 岗位 薪酬是由什么因素决定的？,比较员工心目中理想的薪酬决定因素和现实中的
16、薪酬决定因素，我们可以发现：员工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬体系缺乏对业绩贡献和工作能力的有效反映。,第30页,2003-02-24,员工普遍认为：激励标准不透明、薪酬结构不合理是现行薪酬制度中最严重的问题。,您认为目前薪酬制度中最严重的问题是：,这些问题导致了员工较低的 薪酬满意率，并限制了薪酬机制应有的激励作用发挥。26%的员工对目前的薪酬收入感到不满意或非常不满意，51%的员工认为一般；37%的员工认为薪酬机制的激励作用很有限或没有，47%的员工认为激励作用一般。,产生很强的挫折感,对工作影响大 5.8%,产生挫折感, 对工作有影响67%,无所谓,对工作无影响 17.6%,对工
17、作无影响 9.8%,薪酬分配不公 将会挫伤大多数员工的工作积极性 73%的员工对奖金发放的公正性很敏感； 被调查的中层领导中,81%对奖金发放的公正性表示敏感。,奖金分配相对不公平时，您会：,第31页,2003-02-24,现行的薪酬结构及其各组成部分间比例不尽合理，导致考核和薪酬体系不能发挥应有的行为规范和导向作用,77%的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理； 其中，高达92%中层领导表示了同样的观点。,您认为现行的薪酬制度是科学合理的吗?,强烈反对 10%,反对 67%,同意 21%,非常同意 2%,薪酬体系不能很好地发挥应有的行为规范和价值导向作用 销售部门年终奖金与月度奖金的比例失调，导
18、致个别销售员只重销售业绩，无视日常规章制度。 大多数员工也认为公司薪酬制度不尽科学合理；,在您看来，“浮动收入 / 收入总额”的合理比例应该是,20%以下,3040%,4050%,50%以上,9%,18%,18%,18%,36%,2030%,全体被调查者答案分布饼图 “趋向于20-40%的浮动比例”,中层领导答案分布饼图 “更趋向于50%以上的浮动比例”,第32页,2003-02-24,缺乏员工发展道路设计，使激励机制过于依赖物质奖励，激励效果因此弱化,最主要的激励因素 您认为是什么因素吸引您在工作,最主要的激励因素“福利”和“人际关系”的重要性排在“工资”和“奖金”之前，反映出员工重视公司稳
19、定和团结的文化观念。,可能,47%,非常可能,8%,完全不可能,12%,可能没有,33%,在目前的工作岗位上，我有晋升的机会,员工对发展机会的感知程度 55%的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的机会,认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员工而言认可度更低。 53%的员工基本认为在公司能够看到个人成长的前景（包括利益和事业），相对而言，部门经理以上员工的认可度更低。,第33页,2003-02-24,新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司薪酬体系重新设计是十分必要的,从公司角度 随着企业改制成功和新战略的实施,集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，它要求的内部管理必须上一个台阶
20、； 发挥薪酬的激励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化； 支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续发展； 增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动； 改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升企业内部形象。从员工角度 增加薪酬的激励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对企业的贡献，激发员工的工作积极性和热情； 长、短激励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和发展的需要。,第34页,2003-02-24,目 录,一、基本
21、理念沟通二、薪酬现状分析三、薪酬体系设计,第35页,2003-02-24,集团经过20多年的发展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用,成熟阶段,衰退阶段,成长阶段,薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。,薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；主要目标是员工的培养、留用和激励；要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。,薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； 主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； 薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。,消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配主要目标是降低成本、提高效
22、率,创业阶段,第36页,2003-02-24,薪酬设计原则： 将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实现公司内部分配的相对公平；强化薪酬的激励作用和导向效果，做到结构合理，功能明确，标准透明,体现内部公平和薪酬的激励效果实行岗位浮动工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重人才，倡导绩效导向的薪酬文化，强化激励效果，做到薪酬结构合理，功能明确，标准透明； 实行团队激励的原则。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施团队考核和激励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配； 薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬要素设计，增强对骨干员工的凝聚力； 加大实施力度，切忌
23、制度在实施中流于形式。,第37页,2003-02-24,薪酬设计原则：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对人才的吸引力，为企业的可持续发展增添动力；同时，薪酬设计必须兼顾的历史状况和企业的承受力。,要保持薪酬的竞争力技术、营销和骨干岗位的薪资水平要达到相关行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，避免公司业务骨干由于薪酬原因流失； 通用职位薪酬水平与ZY市场接轨，保持相对的竞争力。考虑公司的实际发展状况薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化,考虑公司的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定发展。,第38页,2003-02-24,通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重绩效、鼓励创
24、新、团结协作的薪酬文化,员工的辛勤劳动是集团存在和发展的最主要原因，公司承认并尊重员工对公司发展所作出的贡献，据此为员工提供有竞争力的经济回报和个人发展的机会。 员工学习气氛浓厚，创新能力增强，形成了一种学习性组织氛围。由于薪酬的激励导向作用，员工能自觉地提高自身业务素质，技术革新和创新能力大大增强，为公司的发展平添了后劲。 公司的凝聚力向心力增强。公平合理的薪酬体系，能增强员工凝聚力和向心力，自觉维护公司的利益。 公司竞争力增强。由于公司员工创新能力增强，必然带动公司产品和服务的升级，提高产品和服务质量，推动公司市场开发，最终表现为公司的竞争能力得到增强。 公司经济效益稳步增长。员工工作积极
25、性和创造性的提高，增强了公司竞争能力，公司产品和服务质量得到提高，公司的信誉在增加，市场在扩展，最终经济效益获得大幅提高。,第39页,2003-02-24,新华信的研究表明：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分,绩效薪酬,辅助薪酬,固定薪酬,保险福利,激励因素,保健因素,绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定； 固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍； 保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍； 辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保
26、健因素。,第40页,2003-02-24,集团的薪酬方案之一：岗位浮动工资,辅助工资,年度效益奖金,基本工资,福利,岗位工资（固定部分）,岗位工资（浮动部分）,反映岗位对公司业绩的价值贡献 依据岗位评价确定岗位工资 依岗位不同，岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩,对员工超额贡献的奖励 总部对各部门、子公司进行考核，各部门对员工按季度考核，考核结果与绩效奖金挂钩，按年度发放,加班工资 各种津贴、补贴,住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等,政府的最低生活保障线 + 年功工资 + 资历工资 企业原企业档案工资,第41页,2003-02-24,集团的薪酬方案之二：年
27、薪制,年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。,绩效年薪,基本年薪,超额奖励,从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金,基本年薪是子公司经营者的基本收入，按月发放,绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放,第42页,2003-02-24,集团的薪酬方案之二：年薪制 绩效年薪的确定,K1:企业贡献系数，根据企业对公司价值贡献额度确定，取值范围在1.0 3.0之间； K2:企
28、业经营难度系数，根据企业所处行业的成熟程度决定，取值范围在1.0 2.0之间； K3:经营者个人能力系数，根据个人相关工作经历取值； 绩效年薪基数由集团高层确定； 子公司副职领导年薪水平参照正职年薪水平的66%。,绩效年薪 = 绩效年薪基数 K1 K2 K3,第43页,2003-02-24,绩效年薪,附加价值 = 销售净额 （原材料 + 动力费用 +外包加工费消耗品） 核算采用上一年度财务结算数据,企业贡献系数1的确定,第44页,2003-02-24,绩效年薪,企业经营难度系数K2确定,第45页,2003-02-24,绩效年薪,个人能力系数3的确定,第46页,2003-02-24,集团的薪酬方
29、案之二：年薪制 超额奖励确定,超额奖励根据目标考核责任指标按下表确定：实际完成利润目标利润 超额贡献率 100%目标利润,第47页,2003-02-24,集团的薪酬方案之三：协议工资,适用于公司急需的营销、管理和技术方面专才，无法套用现行薪酬体系； 协议工资定薪主要考虑市场薪资水平以及公司的支付能力； 协议工资有可能对公司的薪酬体系造成冲击， 不宜过多使用。,第48页,2003-02-24,集团的薪酬方案之四：计量工资制,计量工资,基本工资,年终效益奖,辅助工资,福利,计量工资,辅助工资,计量工资,合同制工人,临时工人,外包工,基本工资,年终效益奖,第49页,2003-02-24,集团的薪酬方
30、案之四：计量工资制,计量工资：按公司预定的定额标准核定工时数，实行超额累进制。超产工时数小于300小时，仅按工时单价1核算计量工资；超产工时大于300小时，则对多于300小时的超产工时按工时单价2，另行核算超额累计金额，并入计量工资。 总工时数 = 工时定额 工件数量 每月应勤工时数 = 8 （小时/天） 22(天) = 176 (小时) 超产工时 = 总工时数 每月应勤工时数 计量工资 = 超产工时数 工时单价1(元/小时)； (超产工时300小时）,计量工资的核算,第50页,2003-02-24,集团薪酬体系应用,协议工资,子公司领导,计量工资,年薪制,岗位工资制,公司中层领导,技术人员,
31、营销人员,管理人员,生产工人,主要应用,辅助应用,第51页,2003-02-24,基本工资的确定,辅助工资,年度效益奖金,基本工资,福利,岗位工资（固定部分）,岗位工资（浮动部分）,基本工资是员工基本生活保障工资。 把档案工资及各种补贴合并转为基本工资； 政府最低生活保障 + 年功工资 + 资历工资，其中资历包括学历、技术职称、工人技术等级证书。最低生活保障参照ZY市最低生活标 准，最低保障确定标准为员工每月 元。,第52页,2003-02-24,岗位工资的确定,辅助工资,年度效益奖金,基本工资,福利,岗位工资（固定部分）,岗位工资（浮动部分）,岗位工资反映岗位对公司业绩的价值贡献，通过新华信
32、计点评分法确定岗位相对价值，进而确定岗位工资。岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类： 职能管理部门一般员工、基层管理人员浮动比例 为岗位工资的30%； 中层领导的浮动比例为50%； 销售人员的浮动比例为70%；,第53页,2003-02-24,根据计点评分法重新确定关键岗位的岗位工资,岗位价值,知识技能(A),解决问题能力(B),承担的职务责任(C),管理技巧,专业知识,思维难度,思维环境,职务责任,沟通交往能力,行动的自主程度,职务对结果的作用,岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。,从三个方面对关键岗位进行评估，利用评估结果确定岗位的相
33、对价值，设立岗位薪酬级别阶梯，确保薪酬制度的内部公平性,第54页,2003-02-24,职级对照表（示意）,待定,第55页,2003-02-24,岗位工资职级对照表(示意）,第56页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定,辅助工资,年度效益奖金,基本工资,福利,岗位工资（固定部分）,岗位工资（浮动部分）,企业年度效益,管理贡献 高层领导 中层领导,知识贡献 研发人员 技术人员,劳动贡献 管理人员 工人,年度效益奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，以超额效益对员工超额贡献的奖励。,第57页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定,生产,销售,效 益,增 值 贡 献,产品研发、
34、设计,管理贡献,资本贡献,效益,价值贡献是年终效益奖分配的基础,第58页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定- 研发中心,研发是企业生存、发展的关键环节，是实现企业发展战略核心； 从价值贡献角度来讲，研发将是对企业贡献最大的部分，要从公司发展的战略高度考虑对公司研发中心倾斜； 建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的办法提取奖金总额本年度的奖金总额 = (当年研发产品销售额 0. 3+ 去年研发产品销售额 0.7) 奖金系数 设计质量原因导致的售后服务费用 扣减系数 研发中心内部分配按绩效考核办法实施； 要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。,第59页
35、,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定 销售,销售是实现当期业绩的另一个动力源, 年终效益奖的分配要体现一定力度； 总部销售部门按目标责任制或其他销售提成办法计提年终效益奖； B =S1 K1 + (S1-S0) K2 M1 M2 M3 B: 销售部年度效益奖金总额；S0：年度目标销售额； S1：年度销售额；K1：奖金系数；K2：增长奖金系数；M1：回款系数；M2：价格系数； M3:新产品、新市场开发系数要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做调整。,第60页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定 销售 系数的确定,S180%S0, K1=K2=0； 回款系数、价格系
36、数确定见下表,第61页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定 销售 系数的确定,新产品、新市场开发系数,第62页,2003-02-24,年度效益奖金额度的确定 子公司、总公司其他部门,子公司按目标责任制计提年终效益奖； 总公司其他部门依据公司的奖金确定：确定年度可分配利润；在年度可分配利润中首先兑现研发中心、销售分公司效益奖；剩余部分可分配利润，依据考核结果在部门之间切块一次分配；员工依据个人考核结果在部门内部进行二次分配。,第63页,2003-02-24,辅助工资的确定,辅助工资,年度效益奖金,基本工资,福利,岗位工资（固定部分）,岗位工资（浮动部分）,加班工资：30元/天，3.75
37、元/天;计量工资单价 2 各种补贴：各种补贴和并为综合补贴 各种津贴：,第64页,2003-02-24,薪酬计划的覆盖面,管理序列,生产序列,技术序列,通用序列,营销序列,包括中层领导、基层领导,包括各类研发人员、工程技术人员、 技术支持人员,包括市场开发人员、销售人员,包括办事员、管理人员,包括各类生产工人、司机,第65页,2003-02-24,薪酬制度设计分为四个步骤,收集薪酬资料,岗位评价,薪酬制度,薪酬设计,现行工资体系的工资类别、岗位类别； 工资、奖金、福利和津贴的发放办法；,制定薪酬政策；岗位类别划分；设计相应的薪酬结构；,确定不同岗位的相对价值关系；确定岗位工资金额；编制职级对照表,编制相应的薪酬管理制度,第66页,2003-02-24,有待沟通的问题,岗位工资的浮动比例是否合理？ 30%，50%，70% 如何考虑集团中层领导的薪酬水平？ 子公司领导的副职是否采用年薪制？ 薪酬种类划分和结构设计是否合理？ 员工能否承受岗位评估结果带来的冲击？ 从价值链角度，如何看待价值贡献的来源？ 研发与销售年终奖金设想是否可行？,
