1、2004年4月,西安航空动力控制工程有限责任公司 战略和组织体系优化咨询 绩效管理方案,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标体系,组织现况分析,SWOT矩阵分析,远景使命描绘,分析,拟定,分解,市场优势策略,顾客,
2、市场,产品,管理,核心能力,组织,内部优势策略,使命,远景,价值观,信念,文化,战略目标拟定,年度经营目标,部门目标,个人目标,预算,人力发,展计划,个人远景描绘,组织文化调查,建立科学有效的绩效管理体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,目标体系,责任中心绩效,员工绩效,职责体系,公司战略目标,公司年度经营计划,部门年度工作计划,岗位年度工作计划,公司绩效,部门绩效,高管绩效,部门经理绩效,部门员工绩效,部门职责,岗位职责,建立绩效管理体系的基本原则,系统原则 业绩考核和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的 考核（考核）指标之间既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方
3、法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核（考核）系统符合公司的实际情况，可以得到切实实施 考核（考核）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,相关术语,新华信的调查结果表明：西安航控现行的对职能部门和员工的考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。,绩效考核的目的,绩效管理过程中不断沟通，贯彻实施相关标准,根据相关指标进行考核,通过薪酬等方式体现考核结果的差异，实现考核目的,西安航空目前在前两个环节做得不够,调节
4、手段和程度有限，体现不出差异，整体考核效果差,目前状况,过程要求,建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核体系,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,考核关系：对于公司的考核，建议成立以下考核组织,公司绩效考核流程,考核申诉,绩效面谈,考核评价,绩效信息收集,指标目标值确认,审计委员会,各考核支持 机构,公司董事会,总经理,审核绩效指标,审批绩效指标,提交绩效指标,汇总绩效信息并进行分析,收集
5、绩效信息,填信息统计表,进行公司绩效评价，计算考核结果,召开总经理述职报告会，审批考核结果,组织绩效面谈 汇总绩效改进 计划,参与绩效面谈， 确认考核结果，提交绩效改进计划,保存考核复核结果,审批考核复核结果,提交考核申诉,绩效指标 确认,提交目标值,审核目标值,审批目标值,审批绩效改进计划,在董事会进行述职报告,总监 各处经理,参与绩效面谈，确认考核结果，提交绩效改进计划,提交考核申诉,考核复核,考核关系：对于总部各职能部门的考核，建议成立以下考核组织,部门绩效考核流程,考核申诉,绩效面谈,考核评价,绩效信息收集,指标目标值确认,计划发展部,各考核支持 部门,绩效考核 委员会,考核相关部门,
6、考核对象,审核绩效指标,协助考核主管部门审核指标,绩效指标总体控制和审议,提交指标,汇总各方信息并进行分析,组织信息收集工作,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,召开部门经理述职报告会，对考核结果总体控制和审议,组织绩效面谈 汇总绩效改进计划,确认考核结果，提交绩效改进计划,协助考核结果复核,反馈并存留考核结果,考核结果复核总体监控,提交考核申诉,绩效指标 确认,提交目标值,协助考核者审核目标值,审核目标值,目标值总体控制和审议,审议绩效改进计划,考核对象主管 总监,绩效面谈，审核绩效改进计划,部门经理在考核委员会进行述职报告,总经理,审批考核指标,审批目标值,审批考核
7、结果,审批绩效改进计划,审批复核结果,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,责任中心的绩效指标来自企业目标体系和企业职责体系,企业目标体系,责任中心绩效指标,企业职责体系,公司战略目标,公司年度经营计划,部门年度工作计划,公司绩效指标,部门绩效指标,部门职责,本次责任中心考核指标体系设计采用了国际公司通行的平衡计分卡方法。,财务目标,客户目标,内部运营目标,学习成长目标,公司战略目标 年度计划目标,绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须
8、能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部运营面,学习与成长面,平衡计分卡(Balanced Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要
9、求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各
10、项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。,学习成
11、长,财务,客户,内部运营,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,在搭建责任中心考核指标体系时，首先设置公司级别平衡计分卡，然后分解为部门级平衡计分卡,公司级平衡计分卡,部门级平衡计分卡,根据西安航控的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。,战略目标引导原则,考核指标设定原则,在确定考核指标时，要从西安航控的整体发展战略出发,综合平衡原则,指标体系能全面考核企业的经营情况 考核指标要在企业
12、长期目标和短期目标之间进行平衡,责任中心差异性原则,由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。,可控相关原则,业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的 业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的,责任中心考核指标公司,公司职能部门考核指标人事劳资处,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,根据西安航控的现状，在考核指标量化过程中要遵循以下原则,刚性软性相结合原则,考核量化原则,指标中分为刚性指标和
13、软性指标 刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性,信息充分和对称原则,在考核前，对考核委员会成员提供充分的信息 总裁办公会成员和考核对象之间尽量实现信息对称,权限匹配原则,考核结果修正权重和考核委员会成员所处职位相匹配,可操作性原则,量化方法简单易行，容易操作 不追求绝对的准确性,对考核指标进行分类和定义有助于考核者正确理解考核标准，是绩效考核方案顺利推进的基础,以指标的目标值增长作为考核驱动力,正向指标,以指标目标值降低作为考核驱动力,逆向指标,以考核者满意作为考核驱动力,满意度指标,对指标客观考核作为考核驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,考核指标,正向
14、指标的量化办法,特例的例外处理： 1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值； 2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z 1.3 。,逆向指标的量化办法,满意度指标的量化办法,注：满意度得分由相关调查部门发放调查问卷得出,非满意度指标的量化办法,非满意度指标的量化办法,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的考核结果运用对象为公司高管人员和各部门经理,公司绩效考核结果和分管部门绩效考核结果将成为高管人员考核
15、中工作业绩的考核结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司 绩效考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,年度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,高管人员,分管部门 绩效考核结果,公司职能部门考核结果将成为部门经理个人考核中工作业绩结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司部门 业绩考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,季度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,部门经理,公司职能部门考核结果和岗位业绩考核结果将成为部门员工个人考核中工作业绩结果,诚信品德,工作能力,工作态度,工
16、作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,公司部门 业绩考核结果,年度 基本工资调整,职业发展,季度 绩效工资调整,员工考核,责任中心考核,部门员工,岗位业绩 考核结果,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的考核，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,个人努力程度,个人工作成果,员工考核体系,考核结果,薪酬晋升决策,实现组织目标,考核沟通,考核结果强化,有效的
17、员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观考核，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,个人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退,晋升,组织人力资源优化,考核结果强化,综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动,员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效 一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程 一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，
18、以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧 通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力,有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工都有非常积极的意义,公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源管理部门 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供
19、依据客观评估培训效果 员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,对于高管的考核，建议成立以下考核组织,考核结果应用,对高管考核的考核流程建议如下,考核申诉,绩效面谈,考核评价,绩效信息收集,指标和目标值确认,审计委员会,公司董事会,总经理,汇总绩效信息并进行分析,填信息统计表,进行德、能和态度评价，结合绩效评价，综合计算考核结果，提出结果运用方案,审批考核结果 和考核结果运用方案,组织绩效面谈 汇总绩效改进
20、 计划,参与绩效面谈,进行考核复核 调整考核结果 运用方案,审批考核 复核结果 和考核结 果运用方案,确定德、能、态度指标和目标值,审批德、能、态度指标和目标值,高管人员,参与绩效面谈，确认考核结果，提交绩效改进计划,提交考核申诉,高管人员直接下属部门的部门经理,填信息统计表,授权实施考核结 果运用方案,对于部门（处）经理考核，建议成立以下的考核组织,公司高管在部门（处）经理考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责,绩效考核委员会是部门经理考核的决策机构，负责： 审批部门经理考核管理制度 审批部门经理考核标准 审批部门经理考核结果 审批部门经理考核结果运用方案
21、 人力资源总监是部门经理考核工作的主管领导，负责： 监督和指导人力资源部组织实施部门经理考核工作 审核部门经理考核标准 审核部门经理考核管理制度 审核部门经理考核结果运用方案 其他高管人员是分管部门经理考核工作的监督者，负责： 审批分管部门经理业绩考核目标 审核分管部门经理的考核结果,人力资源部是部门（处）经理考核工作的组织部门，在建立和维持有效部门（处）经理考核体系上负有重要职责,编制和修订部门经理考核管理制度 编制和修订部门经理考核标准 对考核者进行培训 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 汇总和分析考核结果 受理并组织处理考核投诉 拟订考核结果运用方案 管理考核档案,直接上级是考核执
22、行者，在客观公正实施考核从而实现考核预期效果上负有重要职责,协助人力资源部提取被考核者的考核指标 提出考核标准的修订建议 为被考核者设定考核目标 组织考核沟通 考核前沟通 考核中沟通 考核后沟通 执行考核 分析考核结果 提出考核结果运用建议,考核流程考核标准编制流程,人力资源部,考核者,绩效考核委员会,人力资源总监,被考核者,组织考核培训,编制考核标准,考核标准,审议,通过,未通过,绩效考核指标,提取考核指标,提取考核指标,审核,考核标准存档,执行考核标准,通过,未通过,总经理,审批,未通过,通过,考核流程考核指标目标值编制流程,考核者,被考核者,年度经营计划,部门工作计划,个人工作计划,提出
23、考核目标值,考核前沟通,考核目标值,审核,执行考核,考核目标值存档,编制考核目标值,审核,通过,未通过,未通过,考核 标准,通过,总经理,审批,通过,未通过,人力资源总监,人力资源部,考核流程考核实施流程,考核者,相关考核者,被考核者,被考核者 绩效考核标准,绩效考核结果存档,履行工作职责 执行工作计划,确认被考核者工作,考核信息,确认被考核者工作,考核信息,考核中沟通,执行考核,考核结果,组织考核 后沟通,人力资源部,审核,通过,未通过,审核,未通过,绩效考核委员会,审批,总经理,未通过,通过,通过,考核流程考核结果反馈和运用流程,人力资源部,考核者,人力资源总监,被考核者,考核结果,沟通,
24、接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核标准,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核标准,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核标准 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划,申诉处理结果,不接受，提出申诉,接受,考核申诉处理,绩效考核委员会,审核,通过,未通过,未通过,通过,总经理,审批,未通过,通过,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、
25、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑,工作业绩,工作能力,工作 态度,组织环境,工作业绩,责任,积极,努力,纪律,诚信品德,在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核,对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核周期和考核结果运用都不同,诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、个人信用意识和诚实正直五项指标。,工作能力分为营销能力、管理能力和专业能力三大类，其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场开拓能力三项指标,管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力
26、、领导能力、决策能力和人际交往能力六项指标,专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项指标,德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的，工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同,工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识和学习意识五项指标,员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识和学习意识五项指标,绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位不同而不同。此外，对
27、于不同职位，其工作态度和工作业绩所占的权重不同,对于高管人员，考核周期为年度，考核的内容为：诚信品德、工作能力、工作态度和工作业绩,对于部门经理，考核周期为半年，半年考核的内容和年度考核的内容有所不同：半年考核工作态度和工作业绩，年度考核诚信品德、工作能力、工作态度和工作业绩,对于部门其它员工，考核周期为季度，季度和半年考核工作态度和工作业绩，年度考核诚信品德、工作能力、工作态度和工作业绩,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,考核标准中，首先要确
28、认考核关系。根据西安航控未来的组织特征，我们建议以下的考核关系,基层员工,部门经理,部门副经理,高管,总经理,董事会,由上至下,部门经理,部门副经理,高管,总经理,由下至上,基层员工,具体来说，新华信建议西安航控各层级员工在各个方面的考核权重如下,考核标准举例人力资源总监（高层管理人员）,考核标准举例人事管理经理半年考核标准,考核标准举例人事管理经理年度考核标准,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）季度考核标准,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）半年考核标准,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）年度考核标准,员工考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性,
29、何时修订考核标准 公司企业文化价值理念进行调整时 公司战略进行调整时 部门职责进行调整时 岗位职责进行调整时 考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时 修订程序 考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议 人力资源部组织修订 人力资源总监对修订过的考核标准进行审核 总经理对修订过的考核标准进行审批,诚信品德指标的量化得分标准,管理能力指标的量化得分标准,专业能力指标的量化得分标准,工作态度指标的量化得分标准,工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同，以招聘培训岗位为例进行说明,考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数,考核指标得分 根据每个指标量
30、化办法进行打分 德能考核得分 德能考核得分（德能考核指标得分德能考核指标权重） 绩效考核得分 绩效考核得分（绩效考核指标得分绩效考核指标权重） 绩效考核系数 绩效考核系数绩效考核得分/ 同一层级(同部门）员工平均绩效考核得分 年度绩效考核得分 年度绩效考核得分 （半年绩效考核得分）/ 2,根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级,综合考核得分 综合考核得分年度德能考核得分德能权重年度绩效考核得分绩效权重 权重分配 高管人员德能权重50，绩效权重为50 部门经理德能权重40，绩效权重为60 基层人员德能权重30，绩效权重为70 考核结果分级 A
31、级：优秀，90综合考核得分100 B级：良好，80综合考核得分90 C级：合格，70综合考核得分80 D级：较差，50综合考核得分70 E级：不胜任，0综合考核得分50,员工考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,在本次考核方案中，通过部门内部强制分布、上级审核和绩效考核委员会审议来保证考核结果的公正性,部门经理要保证部门员工考核结果合理分布 部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分） 部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分） 人力资源总监在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加
32、分，但是加分幅度不得高于8分（含8分） 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分） 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 绩效考核委员会对考核结果进行审议，总经理进行最终审批 某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门经理及其分管总监（或者同级其他高管人员）要作出相应的解释,目录,综述 责任中心考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次绩效考核
33、结束之后要对员工的绩效工资进行调整,绩效工资 绩效工资即根据绩效考核结果发放的工资 （实际）绩效工资（基准）绩效工资标准绩效考核系数 调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整,综合考核结果是调整基准工资等级的主要依据，公司每年根据员工综合考核结果对基准工资等级进行调整,基准工资等级升级 当员工年度综合考核结果为“A” 时，基准岗位工资自动晋升二级， 当员工年度综合考核结果为“B” 时,基准岗位工资自动晋升一级，同时列入晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按两级晋升； 当年综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单，经过薪酬调
34、整工作会议审议之后获得晋级资格后基准岗位工资级别晋升一级。 基准工资等级降级 当员工年度综合考核结果为“E”时，基准岗位工资自动下降一级 当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准岗位工资自动下降一级,部门经理和部门其它员工年度考核结果应用：年度效益奖金,部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司绩效委员会决定总体效益奖金总额，由各部门经理根据本部门员工年度考核成绩进行二次分配,综合考核结果是职位调整的主要依据,晋升 人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最
35、后作出职位晋升决策。 降级 人力资源部对总部管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%管理者进入降级名单，由总裁办公会进行综合评议，最后作出管理者降级决策 对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即中管人员在一起排名，基层管理人员在一起排名 淘汰 人力资源部对总部员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单，由绩效考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策,考核结果也是组织员工培训的重要依据,培训计划制定 人力资源部与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个
36、性化的培训计划 培训实施 人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源部组织实施,目录,综述 部门考核 考核关系和考核流程 考核指标 考核指标量化办法 考核结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核关系和指标量化办法 考核结果运用 例外考核,例外考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体系的组成部分,何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核标准所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大泄密事故 重大投资失误 突出工作成果 获得政府支持政策 重大社会奖项,例外考核流程,人力资源部,考核者,总经理,被考核者,分管总监,发生重大工作失误或者取得突出工作成果,例外考核建议,例外考核结果及其处理方案,审批,审核,执行例外考核结果,通过,未通过,STOP,被告知单项考核结果,编制考核结果及其处理建议,通过,未通过,STOP,公司对例外考核结果进行单独运用，对例外考核结果实行单项奖惩措施,例外考核结果运用方案 分管总监提出 绩效委员会审议 总经理审批 例外考核结果实行单项奖惩措施 重大工作失误惩罚 经济罚款 降级 撤职、开除 追究法律责任 突出工作成果奖励 经济奖励 晋升,-汇报完毕，谢谢-,
