1、2004年8月9日,广船国际绩效管理 项目总体说明 与公司高层交流,目 录,一、项目各阶段进展和总结 二、项目最终提交文件清单 三、相关制度后续实施建议,总结,1、 项目运作共分为四大阶段，各阶段工作实现了良好衔接 2、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点 3、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路 4、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体系确立公司/部门BSC为核心的绩效
2、管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的员工职业发展体系 5、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训：最后10天内，总计安排各类培训9场次（*事业部2场，工作组与推进组4场，设计部2场次，一级部门长1场）；同时对人力资源管理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础,第一阶段，在客户的大力配合下，新华信顺利完成并提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认,03广船国际 管理诊断报告,02广船国际调查问卷分析报告,针对诊断报告中确认的八大问题，新华信积极寻求有效的解决途径与方法,第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了112份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编,
3、*事业部,一级部门助职以上,技术中心,48岗位 66人,34岗位 109人 物资部：15岗位61人,11岗位 27人,*管理部,4岗位 3人,04广船国际岗位说明书汇编,参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员创造了一个提升管理的机会,通过完成岗位说明书的编写工作，部分达成以下作用： 一、积累岗位工作基本信息 二、明确各岗位职责 三、确定人员资格条件 四、充实职位序列 五、确定培训需求方向 六、明确岗位层级关系,第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负责，依据优化、简洁的思路进行了物资管理流程梳理工作,08物资管理 优化方案,从长远看物资的集权管理势在必行，在企业现实的约束条件下应该分步骤进行,
4、逐步实现物资决策职能与功能职能的分离，配合物资分类进行分权分级管理；并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行分离,改变根据工作环节设置岗位的做法，建立各岗位的级别分类，形成人才梯队,重新建立物资信息系统，加强基本数据的收集、整理；合理调整基本流程,建立绩效管理制度，建立人才长期培养的机制,战略实施管理,物资职能分解,组织优化设置,内部物流运转,其他潜在影响,第三阶段，进行人力资源基础体系的建设,岗位分析,岗位描述,岗位评价,绩效管理与薪酬体系设计,项目组与公司高层反复沟通，首先确定了第一大体系基于广船国际经营目标责任制和平衡记分卡BSC的绩效管理体系，以BSC推动公司战略执行,0701战略经营目
5、标分解体系及公司BSC,在公司BSC基础上，形成了17个一级部门的部门BSC，期间公司高层多次对绩效管理体系进行研讨与完善,09广船国际绩效管理手册,0702各一级部门平衡记分卡BSC汇编,结合项目范围内各类岗位的具体情况，经过各在岗人员与其主管领导的多轮沟通，编制形成了关键业绩指标KPI列表，汇总形成了公司KPI库（2004年V1.0版）,13广船国际各部门各类人员关键绩效指标KPI列表,14广船国际关键绩效指标库,议题一：绩效考核内容及周期,议题二：年度绩效考核结果运用调薪,年度绩效考核结果分为五等：优秀（S级）、良好（A级）、合格（B级）、需改进（C级）和不合格（D级）。（绩效管理手册P
6、21） 岗位工资级别调整 员工岗位工资级别调整（分等结果运用）： 年度绩效考核达到S级(优秀)的员工在本人所在工资序列中晋升两档； 年度绩效考核达到A级（良好）的员工在本人所在工资序列中晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到B级(合格)的员工在本人所在工资序列中晋升一档； 连续两年度绩效考核等级为C级(需改进)的员工在本人所在工资序列中降低一档； 年度绩效考核等级为D级(不合格)的员工在本人所在工资序列中降低一档。 工资级别调整的特殊情况： 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦不再调整； 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核
7、不合格，则考虑调整岗位、待岗一年或解除劳动合同。,议题三：年度绩效考核结果运用调岗与培训（P23）,岗位调整 晋级 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。 工作调动 根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理； 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年
8、度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部审核后，报绩效管理领导小组批准；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D（不合格）级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。 培训机会 将绩效考核结果与员工能力培养相结合，制定有针对性的年度培训计划，达到开发、挖掘员工能力的目的。 人力资源部将能力考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工绩效考核状况制定全体员工年度培训计划，上报主管领导审批,改进,A,优秀,良好,合格,AS 5%,B级 70%,A级 5%,议题四：考核结
9、果:年度、季度考核结果强制正态分布,注:1)单位人数不满20人的，按20人计算S等；2)按考核得分排名决定个人考核等级；3)考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数；4)季度考核要控制S级和C级以下人员的比例 5)各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。,C级 10%,议题五：因考虑公司管理方式的转变，增加绩效面谈要求,在考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次绩效考核结果与下一周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表。,准备阶段（经理
10、）,岗位说明书及考核量表； 检查每项的完成情况和打分情况； 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况； 对高分和低分的方面要收集翔实的资料； 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信； 为下一阶段的工作设定目标； 考核责任人认为必要的其他材料； 提前一星期通知员工作好准备。,准备阶段（被考核者）,阅读前面设定的各类考核量表； 检查每项目标完成的情况和完成的程度； 审视自己在能力态度方面的行为表现； 给自己的各类考核量表打分； 哪些方面表现好，为什么； 哪些方面需要改进，行动计划是什么； 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么？,绩效面谈,步骤1：陈述面谈目的,步骤2：下属自
11、我评估,步骤3：告知考评结果,步骤4：商讨不同意的方面,步骤5：商讨绩效改进计划,步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表,议题六：绩效沟通和绩效改进计划表（以绩效工资发放周期同步，最短为季度）,填表时间： 年 月 日,注：该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况,绩效面谈“七大原则”,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,要让员工知道考评内容,以积极的方式结束面谈,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,明确
12、指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词,使他可以在工作中关注 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪,绩效考核中心思想：,持 续 交 流 思 想 及 时 发 现 不 足 注 重 改 进 完 善,第三阶段建立的第二大体系是薪酬管理体系,05岗位评估系统,15广船国际薪酬管理制度（1）,0601岗位等级分布表,2107薪酬体系设计思路（1）,0602岗位评估结果,分配机制的改革：价值观的转变 / 充分的准备与引导,22广船国际 外部薪酬调查报告,薪酬体系中心思想：,薪酬体系是以新的岗位分类、新的岗位评价方法形成的各岗位的标准
13、工资为核心，打破了现行的岗位技能的体系： 通过考核与公司、部门和个人的业绩挂钩； 通过逐步建立健全员工业绩与能力评估体系，将个人对公司的价值贡献和能力体现在岗位定级和职业发展规划中。,第三阶段建立的第三大体系是员工职业发展规划体系,18广船国际员工职业发展矩阵(2),16广船国际培训管理制度,17广船国际员工职业发展手册（1）,19广船国际职业发展规划相关流程汇编,第四阶段，通过多层面多渠道的沟通宣传，做好战略促销,工作小组与 推进小组,*事业部,技术中心,一级部门助职以上 一级部门长,2场次：绩效管理理念/绩效管理体系/部分实操培训,4场次：绩效管理理念及体系/全部实操培训,2场次：绩效管理
14、体系/实操培训,2场次：绩效管理体系/实操培训,同步建议进行人力资源相关职能的改进与完善,2109人力资源部 改进建议,原有三条线：计划线、人事管理线、培训线 调整为四条线：规划与管理线、培训与发展线、绩效与薪酬线、招聘与人事线,高层重视、中层积极参与为项目推进奠定了良好基础，但实施的挑战依然很大,经营层与中层的磨合,中层与基层的磨合,理顺新管理体系,高层经营班子的挑战：面对转变所需形成的团队合力与突发事件的应变能力 中层管理队伍的挑战：由原来习惯的命令式工作方式转变为强调沟通合作创新的新型领导及管理方式,角色转变的调整：从业务能手向管理能手的转变 业务指导能力的调整：职能管理机构中层需对公司
15、*业务具备相当的专业指导监控能力，同时借助部门整体实力提升加强对其分管业务基层人员的指导与管理,从*管理模式的探索，到管理层及部门职能调整，再到相关新制度与体系的推行，公司上下均面临如何确定近期多项工作推进、长短期工作重点协调并快速适应变化的挑战,业务能手,管理能手,计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ,帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ,管理层普遍面临角色转变的挑战,目 录,一、项目各阶段进展和总结 二、项目最终提交文件清单 三、相关制度后续实施建议,项目提交成果清单总计35份大文件,广船国际项目提交成果清单,目 录,一、项目各阶段进展和总结 二、项
16、目最终提交文件清单 三、相关制度后续实施建议,实施总体建议,高层领导团队合力所形成的支持至关重要,高层领导的作用： 各位高层均是导航者，为改造计划设定明确的目标，必须充分参与并推进公司层BSC设定与主管部门的部门BSC把关 各位高层均是推动者，充分意识到战略目标的设定是从上到下的，然而达成这个目标需要从底层做起，设定合理的达成目标时间、财力和其他资源支持 各位高层均是宣传员，确保企业上下认识到引入平衡记分卡、关键业绩指标对企业生存发展的重要性，并在绩效管理项目出现问题时，激励员工解决问题而不是犹豫不决或相互推卸责任 以BSC推动公司战略执行,第一，注重宣贯与沟通,重复、重复、再重复层层宣传、党
17、政工齐抓共进，注意与现有*精神（同舟共济、创造、奉献）的协调、融合 组织缜密的沟通网络成立跨部门团队，推动绩效变革 提高沟通效率分阶段、分重点的进行沟通培训宣传的计划制定与检查 向利益相关者宣传公司战略,第二，保证合理的资源配置,建立基于平衡记分卡BSC的动态预算体系 建立各部门考核数据收集体系，人力资源部建立考察与评估绩效行动标准的数据收集体系 整合组织以提升绩效,第三，设置一定的过渡期（试点单位的测试期）,为保证第一轮BSC的有效性，需设定一过渡期选择适宜的试点部门 从正确的部门开始（视企业组织的结构、公司的整体战略以及领导者的风格而定） 由核心业务部门开始设计部 由支持性职能部门开始财务
18、中心 由过高层级开始的风险一级助职及以上人员 确定各核心试点部门的绩效管理承接人建议从项目工作/推进小组中选人（绩效管理工作小组/推行领导小组） 1、绩效管理导入阶段（试点部门先期运行） 拟定各核心试点部门工作计划 人力资源部统筹安排和协调试点部门以及其他明年度拟推进其他部门的工作衔接 注意轻重缓急 注意人力资源部、核心试点单位的的人员配备情况 注意阶段性跟踪、监督、检查、总结、反馈、奖惩（过渡性措施提前研讨确定） 2、绩效管理推广阶段（薪酬体系改革的设计、探索、试点） 3、绩效管理全面实施阶段（薪酬体系配套实施）,第四，薪酬体系调整,仅为薪酬制度而导入平衡记分卡不可取实施的时机与绩效管理体系
19、试行保持610个月的过渡期 衡量的客观性 衡量指标的效果 修订薪酬体系的频度,第五，战略修正,针对过渡期的运作提出更为稳妥有效的修正方案与配套计划,内部渠道,第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（1）,1、数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高,内部报告 从前的研究 内部专家,公开渠道,研究,财务报告 数据服务公司 其他,有针对性的调查 第三方研究,第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（2）,2、人力资源部在绩效管理中的角色 是绩效管理工作的牵头者和协调者 对于整个绩效管理体
20、系运作的监督和调整,3、当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡记分卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中,第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（3）,4、绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为、加强职责自律以实现绩效考核目标值所必须的职责自律 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效公正公平非平均，以岗定薪，业绩（绩效）导向 以循
21、序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡记分卡实施到相适宜的程度同舟共济,第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（4）,5、信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言较为复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会,绩效管理 系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,电子商务系统,数据库(客户中枢系统),决策支持 系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,供应链 管理系统,客户关系 系统
22、,企业资源规划系统,交易中枢 系统,第六，在绩效管理实施中出现的问题与解决方案（5）,人力资源部绩效管理相关实施建议,逐步完善职务序列,注意实施过程中的变化,配合绩效薪酬制度，最终建立市场化用人机制,配合绩效管理过程逐步推进,目前的大岗位序列结构已经建立，但仍仍需细化和完善，需尽量缩短岗位调整阶段，实现岗位设置相对稳定,新的制度方法推进，必然会出现一些意想之外的情况，要根据实事求是的原则进行相应微调，随时收集资料，密切关注，但切记阶段性调整,公司用人机制受到客观条件约束尚未完全市场化，但应以员工职业发展规划为契机从理念引导及制度准备上逐步引导,绩效与薪酬制度的推行，需要610个月的过渡期 前期
23、做好数据收集分析整理工作,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,岗位设计,其他建议1：后期应基于部门平衡记分卡理顺组织和部门职责，逐步完善岗位设计流程,在工作流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重/过轻一方面可能是因人的能力有差别，另一方面可能是岗位设计不合理 是否需要再设岗增岗、增编问题 或者将一部分的工作量交由另一岗位职责调整,发挥各岗位潜能 提高工作质量,配合部门BSC理顺部门职能,理顺组织机构,其他建议2：薪酬制度实施的建议,人力资源部做好充分的前期准备与宣贯 根据项目组经验，绩效管理机制的推行与宣贯至少需要34个月 期间组织各级相关人员进行公司所有岗位的分析与评价
24、同步进行先进薪酬机制的宣传与引导 在各部门进行岗位评估过程中，人力资源部做好组织工作，务必保持评估结果及其结构的完整性 新的薪酬制度实施时，势必对以前的分配机制造成冲击，为减缓制度交接过程中可能产生的负面影响，建议采取“老人老办法，新人新办法”宜辨证实施新制度,其他建议3：高管激励方案,公司BSC确定基于战略目标的、以总经理为核心的绩效管理出发点 部门BSC确定基于公司BSC的部门关键工作筛选，一个考核期内完善部门职责 关键岗位KPI初步拟定围绕部门BSC的各主要岗位在岗人员的关键业绩指标，初步建立数据收集流程 缺失一环对公司各副总及经营层进行绩效管理和激励机制调整（应由公司董事会讨论确定高管
25、激励方式）,其他建议4：企业实现成功转变的前提并不是简单的移走组织冰山的水上部分,反复探讨逐步统一思想的企业文化氛围,管理层的支持与行动,员工的参与,相应的组织机构与流程,持续的绩效评估,成功的转变,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,为确保有效落实公司的战略经营目标，新华信建议：,一定范围内讨论薪酬实施方案,注意完善绩效管理制度的运行与管理,明确各人员在推行绩效与薪酬中的作用,由于分配机制涉及员工的根本利益，建议董事会与经营层慎重讨论，绩效管理与薪酬方案的衔接时机、方式、方法应在公司高管范围内深入讨论后确定。,随着绩效管理项目推进组的投入力度日渐加大，公司应以这部分人员为核心力量推进后期的实施、监控与推广,高层大力支持；人力资源部、战略管理部、事业部、技术中心为核心；各部门、二级部门为强力执行者,控制核心试点单位的绩效管理流程,针对确定的试点单位，做好：KPI目标设定、沟通、确认工作；绩效管理流程宣传与试操作；确定试点单位的承接人（组织形式）；确定绩效数据源的收集控制程序,落实绩效管理、薪酬体系设计及其他管理措施的初衷,战略/重点项目控制,*转模探索,绩效管理与薪酬调整,人力资源部,战略/*管理部,*事业部/技术中心,战略导向 经营导向,欢迎讨论,
