1、0 我们关于供应链管理的基本 理念资料来源：麦肯锡解释理念 根据不同的需求将供应链分成不同类别，不使用同一种供应链来服务所有的客户 供应链分类 供应链的优化不能依靠局部优化，必须要通过从供应商到客户的端到端的优化才能实现 端到端的优化 根据对客户服务水平的需求制定供应链管理的战略以及设计 客户导向 信息化系统是供应链管理的工具之一，而不是供应链管理好坏的原因 聪明的使用信息化工具 组织架构有效 供应链管理的职责以及绩效考核，以及在企业内部的职业发展规划供应链管理的主要考核指标 成本 服务水平 库存1 完整的供应链管理涵盖的话题 重点 讲述服务管理理解不同列别客户的需求，并提供不同的服务销售和生
2、产计划管理根据需求和供应情况，制定相应的计划，确保以最低的成本尽可能最大化地满足客户需求供应链流程 /组织相应的供应链组织架构以及流程管理供应链战略以及网络优化4 1确保供应链的成效持久以及在整个网络都能得到持续改善通过了解市场动态设计合理的供应链网络和供应链战略供应管理确保供应可靠，与供应商的集成2生产管理将市场需求翻译成生产指令，并尽可能做到成本最低，效率最高65配送管理确保以最合理的价格提供最有效的配送，能够将产品及时配送到客户处343 215 60供应链绩效管理7资料来源：麦肯锡2 销售和生产计划 (S&OP) 是什么 ？3 现行 S&OP流程示例资料来源：麦肯锡生产调度员营销经理我正
3、在更新未来 12周内的产能计划 , 这样我们就能根据最新数字工作我正在更新未来 12周销售预报，包括出口销售额1月 8日： “更新计划 ”分析我们可以从替代供应商处购买原材料，先补上 3月份 4个星期的缺货再说1月 12日： “分析替代货源 ”供应链管理（需求调度员 ）哦不，我们计划的原材料根本不能满足需求我们的尿片 6周内将断货！1月 11日： “寻找预期 ”采购经理营销经理供应链管理（需求调度员 ）生产调度员 出口销售经理CMM好，我们买材料吧，把不要紧的物资库存减下来1月 13日： “决策 ”供应链管理（需求调度员 ）采购经理如果马上进口原材料的话，成本 /效益如何？我们是否还有替代的原
4、材料供应商， 以满足国内外市场需求 ？1月 11日： “寻找替代货源 ”事业部长很好！我们避免了在韩国出现断货的可能，同时也完成了中国的销售指标！ 结果：4 指导原则S&OP是一项跨职能流程，旨在平衡供需S&OP 基本理念 S&OP是一项 跨职能，多事项的计划流程 如果 S&OP行之有效，则可以提高库存管理，服务水平，运营效率及供应链的整体响应速度 如希望成功实施 S&OP，必须： 清晰定义 跨职能计划流程 清晰明确的职责限定， 包括上报流程和决策 一项基础措施及信息流，可以支撑计划流程 持续改进 并调整，以满足不断变化的业务需求 关键绩效指标（ “KPI”） 可以衡量 S&OP作用大小，并与
5、绩效考核挂钩 S&OP输出结果 是一项可执行计划，由相关各职能部门达成一致资料来源：麦肯锡5 S&OP的 “迷雾与现实 ”资料来源：麦肯锡S&OP是 会议 幻灯片 独角戏 一般性供需讨论会 过去 /现在缺货抱怨出气会S&OP是一项关键业务流程，用于 达成协议并决策，以便最大程度满足预测市场需求 对于预测事件，分享若干积极活动情况，如： 由于关停造成的产能受限 原材料问题，如，供应商破产 由于新客户合约或产品上线，造成需求变化 改进公司主要绩效指标，如： 对客户的服务水平 库存开发，包括陈年库存 需求计划迷雾 事实为了确保树立并维持良好的 S&OP工作机制，每个人必须掌握 S&OP的流程设计并严
6、格执行6 如果 S&OP缺位，供应链各环节将过度补偿，最终导致恶性循环 导致失去信任 不是协作解决问题，而是互相指指点点 没有单独部门主导，互相扯皮 “头痛医头，脚痛医脚 ”无法解决恶性循环原材料订单管理水平低下OTIF不可靠过度补偿预测，以满足需要需求计划波动大原材料进货供应不稳定销售波动性大9W DP： 1,200最终 DP： 0预计需要供应商提供面板： 400最终确认面板：80012w f/c：40012w f/c：800批发出货 ： 1,200 平均 OTIF： 75%生产： 800出货： 0客户示例资料来源：麦肯锡7 导致了组织内部无法协同一致如何推动合作成功？消费者产品制造商，营业
7、额 200亿美元 进行促销活动以完成销售指标，却让生产商手足无措，难以应对 制造完全忽视需求计划：在 SKU层面，与需求计划符合度仅 4%一家世界级大型网络设备制造商 在协议制造商处，销售到生产之间有 15个环节 在每一个环节手动执行计划：随意性大，类似 “随机数字发生器 ”资料来源：麦肯锡8 销售要求交货期短于标准交货期比例占 57%，其中 11%的 订单欠 交；对销售订单的紧急性和交期缩短的必要性有待审核平均39012316115419375833673816357548743611402 35134554221 102013年 1-12月交期不够订单情况订单数量占总订单比例37 37 1
8、0 5 12 6 5 5 6 9 9 3 11延误长订单比例76 39 63 50 63 64 64 63 42 57 61 42 57延误订单销售和生产计划平衡资料来源： 2013年生产 ERP系统；小组分析9 合同交付率存在外在因素影响，如热处理和小订单比例增加。在设备利用率未饱和情况下，合同完成率还不尽理想，因此要挖掘内部改善机会资料来源：根据 2012-14年 2月生产 ERP系统；小组分析主要 分析 近 6个月来，按月合同交付率处于 90-93%，但与先进水平 98%以上，还有相当的差距 订单平均批量越来越低，给设备转换和排产带来较大挑战 近期热处理比例明显增加，提示要倍加注意热处理
9、产能和负荷的平衡 2013年热轧生产线平均综合设备利用水平处于 40-50%的低位，还有 10%的合同未及时交货，提示有很大的内部改善机会热处理比例合同交付率平均订单批量系数 1 21121110987654321121110987654321长交期比例2012 2013 20141 按 2012年 1月平均订单批量为 100基准，折算平均订单逐月趋势百分比10 从严格意义承诺客户交期的角度看，月度合同交付率仅 83%， 主流产品热轧、正火、调质的完成率在 70-80%左右，而其他产品完成率仅在 40-50%左右资料来源： 2013年生产 ERP系统；小组分析交货状态2013年实际周期表现天
10、/百分位热轧正火调质正火 +回火退火冷拉订单比例%59.931.26.02.10.60.1P25 P50P75P85 P95P25 P50 P75 P84 P95P25 P50 P73 P75 P95P25 P50 P75 P95P25 P44 P50 P75 P95所有订单实际交期在 120-135天远大于 70-90天规定交期13 19 2630 4818 27 39 50 7128 42 60 61 8946 596066 9336 50 53 77 102主要分析 要提高总体合同交付率，重点改善主流产品是热轧、正火和调质产品，其关键是热轧周期 热轧主要原因是等待时间，等坯料，等合同和等
11、组距 短交期产品远好于长交期品种，热处理的产能平衡和生产控制是核心问题 调质受探伤和热处理能力影响 正火 /回火受热处理、探伤和内外磨能力影响 退火受 热处理、 探伤、检验周期影响 冷拔外 发 长 周期造成未及 时 完成P53承诺 客户标准 交期XX11 使用后，一家公司跻身顶尖绩效的可能性 根据我们的研究， S&OP是实现卓越供应链的最有效工具主要业务绩效动因 库存服务 成本 供应链管理战略达成一致1 1.9x 1.3x 1.4X区分细分市场，应对复杂情况2 2.0X 2.5X网络平衡，前瞻视角3 1.8X 2.3x精益，端到端价值链4 1.3x 2.0X使用正确人才，负责任6 1.7x 1
12、.6x世界级 的销售生产 计划（S&OP）5 1.3x 2.6X 4.0x统计数字已经验证资料来源：麦肯锡12 S&OP能做什么？13 S&OP平衡了供需：简要说明1.需求 端 2.供应端3.供应 /需求对接（ “S&OP碰头会）共同决定如何平衡供需，关注主要事件及意外情况销售及产品营销人员输入：他们能够以及愿意出售何种产品制造及采购人员 输入：能制造什么资料来源：麦肯锡14 在建立 S&OP流程时普遍需克服 6个业务挑战资料来源：麦肯锡不能 “一刀切 “ 导致额外的 “无效 ”组织工作，流程可靠度降低，效率低下 业务部门未能建立满足其需求的流程执行令你无法施展拳脚 成员倾向于快速返回短期规划
13、，局限于各种救火工作 生产执行阶段产生的问题可能为S&OP的效益带来阴影缺乏跨职能的性质 管控只集中在 COO或 CEO的级别，因此职能统一是不可能实现的 组织往往条块分割，与 S&OP 的跨职能性质产生对比 数据完整性 流程的低效和不可靠已经减轻 质量不可靠 数据的采集非常麻烦IT系统 做出的反应是调整流程，适应系统，而不是反其道而行之 无法改变巨大的 IT投资高管重视 恶性循环，不懂 S&OP因此不感兴趣，反之亦然 没在高管的警戒范围内。花时间去指责别人。不去参加会议业务挑战 后果15 解决业务挑战的方案建议 “让它成为你自己的 ”。遵照指导原则，依据业务特点精心调整 S&OP流程 在建立
14、 S&OP流程的同时侧重组织工作，强调最为可行的部分（需求或供给） 从一开始即让所有职能小组介入。 COO或 CEO必须参与并反复宣传和强调流程的重要性 哪些数据是重要的，要创建透明度和重点 针对业务及其人员设计流程，而不是针对 IT系统 针对 S&OP和供应链开展一对一辅导 资料来源：麦肯锡不能 “一刀切 “执行令你无法施展拳脚缺乏跨职能的性质数据完整性IT系统高管重视建议的解决方案16 以总体利润为导向 做好销售预测 ，削峰填谷，均衡生产 透明产能 以 销售额为 导向 订单波动大 不透明产能销售和生产计划平衡处于相当基础的水平，有待中期优化和改善其管理流程、沟通机制和能力培养到 对客户细分
15、，定期清除 流血 客户 有生产 冻结期，通常很少短交期 订单 按周交付 及相关配套 流程 大小通吃，一样对待 未给足生产周期时间 按月交付及相关配套流程从 资料来源 ：访谈，小组分析订单管理产需平衡沟通机制能力培养 无能力培养培训 手工排产 培养高素养的生产销售计划人才 自动排产 没有定期订单产销平衡讨论 定性口头沟通为主的产销会 开展定期产销集中应答 基于数字、问题解决为主的产销会17 销售和生产计划平衡处于相当基础的水平，有待中期优化和改善其管理流程、沟通机制和能力培养到 从 对客户细分，定期清除 流血 客户 有生产 冻结期，通常很少短交期内容 按周交付 及相关配套 流程 大小通吃，一样对
16、待 未给足生产周期时间 按月交付及相关配套流程订单管理产需平衡 以 销售额为 导向 订单波动大 不透明产能 销售额和生产成本综合 考虑 平衡订单波动 透明产能能力培养 无能力培养培训 手工排产 培养高素养的生产销售平衡人才 自动排产沟通机制 没有定期订单产销平衡讨论 定性口头沟通为主的产销会 开展定期产销，集中应答时间 基于数字、问题解决为主的产销会销售和生产计划平衡资料来源： 访谈；小组 分析18 怎样设计 S&OP流程的结构 ?19 S&OP通常包括三层 本章重点近期说明 建立无限制的预测，按照预期销量售制定业务战略，以便长期实现供需平衡 销售和运营之间努力就生产计划的制定达成统一 支持特
17、例产品决策的制定及规划频率 每季度 /每年 每个月 每周时间 12个月滚动 3个月滚动 不到 1个月中期长期资料来源：麦肯锡20 S&OP流程包含三个阶段 说明 对不受限制的需求输入进行论证 根据需求匹配供给并制定供给计划方案 就供给计划，产品取舍或分配（如适用）达成一致工作 促销规划 建立不受限制的预测 就营销战略达成共识 开展产能检查 开展材料检查 一旦需求超过产能或材料的可得，即开展情境分析 评估产生的各种情境 选择最为有利的情境 就生产要求达成一致成果 对各需求情境 进行论证 在冻结窗口及以后时期内的预测变化进行业务判断 情境分析 制造风险对交货的影响 满足需求或缓释风险 的方案 最佳
18、供给方案的决策 市场和销售 需求主管 生产规划 质量 分销 采购 供应链 市场和销售 生产规划 质量 分销 采购供应链权责归属需求阶段 供给阶段 期望值管理阶段资料来源：麦肯锡21 提供三类主要设计推动建立世界级的 S&OP 资料来源：麦肯锡 确保集中于重要的产品和特例产品优先排序S&OP 设计原则 理由A角色和职责 推动组织做出决策，以高效率筹备并召开 S&OP会议 C可视化 对所有职能提供 “统一 ”的信息来源B22 设计 新 的 S&OP流程信息流新设计流程客户案例资料来源： 生产计划 /销售 /生产厂 研讨会；小组 分析销售生产计划28日 1日 10-12日 20日 25日提供 下月
19、品种 /规格 /重点品种交期 /产线销量预测确定价格，公布销售计划确定 下月第一周交货的重点合同，并冻结下周生产计划客户订货 时将合同下到排产时间间隔 中下月 产能计划透明化产能周五 周五8日需求管理人工进行 产线优化及 绘制排产计划当月前 月确认初 排生产计划30日确认下月全月重点合同交货周并与客户集中应答交货周每周产销会议冻结下周生产计划动态调整生产计划客户订单评审23 如何成功召开 S&OP会议 ?24 最佳做法的 S&OP会议实例资料来源： 麦肯锡1 充分做好准备，不要在讨论筹备上浪费时间 所有相关数据要清晰透明所有参会人员都做好准备，如有可能提前以标准格式寄出参会人员的信息 2 有存
20、在感，要做好准备做出决策 确保你的业务单元或职能部门派出代表列席会议，或派出一位有决策权的同事 4 做决策在会议期间就取舍问题做决定，而不是会后线下决定5 坚持所做决定确保决策得到实施 6 从过去学习经验教训 审视上个月决策的实施情况，发现问题，改进流程3 冻结冷冻区冷冻区须保持冻结25 S&OP的准备和传达需要遵从明确的标准框架 成果 次地区 /子品牌层面的预测 大致的产能分析 过渡和新产品投放准备项目 分享那些无法满足生产要求的 SKU清单，强调那些极为重要的 SKU（ 根据compass tool进行的优先排序） 每位参会人员应在参加S&OP会议之前进行修改 对最重要但不可行的 SKU开
21、展分析 占全部 SKU的比例 每个 SKU的多少比例是不可行的 情境分析（是产能的原因还是原材料不可得的原因）议程 频率 : 每个月 时间：一小时会议参数11. 集中修改 3个月的预测数据2. 分析存在问题的 SKU 个护 婴儿用品 女性用品 家庭用品 KCP 成人资料来源： 麦肯锡样本26 S&OP会议背景信息 S&OP流程根据OOS“保障 ”3600亿韩元的年化 收益 （ 369个 SKU） 2010年 3月利用compass tool发现 关键的进口原材料短缺 （提前 2个 月 ） 通过供需杠杆制定 多个补救方案 Export SCM营销采购工厂财务 销售成效 发现即将发生的价值 270
22、-540万美元的 OOS 启动避免OOS的步骤 清晰而简单的沟通跨职能解决问题S&OP会议 的参会人员 几个做决策的人 资料来源： 麦肯锡1 汇率 : 1美元 = 1,120韩元BCC， 截止 1月227 可创建部分模板建立 S&OP会议的透明度通过简单的工具和模板创建整个流程的透明度 样本资料来源： 麦肯锡Compass tool 行动日志假设清单 成本效益分析标注可能影响需求的关键假设变化与明确的行动负责人对悬而未决的问题进行跟踪提出在财务和 /或服务水平方面产生影响的补救方案标注库存特例（过高 /过低） 根据销售和库存价值对 SKU进行优先排序28 输出实例 : 通过 Compass T
23、ool发现 12周时间内 SKU层面的 计划特例情况，提升未来的可视化程度 工具 : 2.2 Compass Tool产品线 : Widgets负责人 : C. Chen (需求规划 )日期 : 10月 20日 季度前景 : 今后 12周的特例被醒目标注 标准化汇报 : SAP每周拉动 精细化 : 每个地点的部件数量库存 措施排序 : 可按收入，成本和利润率进行分类 其他人缺货时没必要增加库存 较大的制造批次导致频繁发生特例事件超量库存绝对库存库存不足资料来源： 麦肯锡客户案例Days on hand inventory部件 # 库存成本 ($) 平均需求价值 ($) 空头数 多头数 第一周
24、第 二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周 第十二周 PN123 $36,561 $339 0 12 108 104 28 28 33 33 33 33 33 28 28 28PN124 $26,569 $10 0 12 2588 2524 2524 2524 3083 3077 3077 3077 3064 3064 3064 3064PN125 $20,307 $302 0 12 67 126 126 126 166 171 169 157 132 132 132 132PN126 $10,434 $11 0 12 922 919 917 915 9
25、12 910 908 905 847 845 1094 1092PN127 $10,261 $110 0 12 174 165 178 176 174 149 149 130 157 143 130 130PN128 $10,255 $124 0 12 83 87 87 90 168 139 121 121 121 121 121 121PN129 $8,259 $95 0 7 87 57 44 27 35 33 25 14 14 13 13 12PN130 $13,132 $983 1 6 13 5 30 30 30 80 75 17 8 8 8 8PN131 $54,198 $1,851
26、2 9 26 40 48 36 29 33 29 22 15 12 7 -5PN132 $30,502 $876 4 7 33 33 25 21 33 24 21 9 -5 -6 -12 -17PN133 $8,384 $478 8 4 15 14 6 -2 21 17 6 -1 -14 -17 -22 -26PN134 $61,516 $5,523 11 0 5 9 4 -1 -6 -3 -12 -16 -20 -25 -29 -33PN135 $22,784 $5,455 11 0 7 1 -4 -9 -16 -21 -26 -31 -38 -42 -47 -51PN136 $9,347
27、$114 11 1 82 0 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2PN137 $27,634 $3,013 12 0 6 1 -13 -21 -14 -20 -26 -34 -41 -46 -50 -5429 资料来源：麦肯锡案例分析1-3 4-8 9-13周1 2 3在当前财务季度期间通过 compass tool回答了关键的业务问题 我需要致电客户修改交货承诺吗 ? 我能否改变产能，生产最主要的 “短缺 ”的产品 ? 我应该开展销售加速计划，尽快清空库存吗 ? 我们是否在生产对的产品 ? 1 对于即将到来的促销，变价等我们是否做好准备了 ? 我们能现在就开始着手解决未来的供应短缺问题吗？我能否避免即将出现的缺口 ? 2 我是否该和销售人员合作，避免推动 “红色 ”产品 ? 我能否让他们转向库存太多的产品 ? 对收入和利润率有什么影响 ? 我能搞定这一季吗 ? 3
