彭剑锋-人力资源管理研究四讲.ppt

1、人力资源开发与管理研究,彭剑锋 教授,教学特点,拉开与本科生课程的档次，强化问题导向，系统思考，追踪理论前沿，紧贴实践需求。 适应研究生教学及知识结构的要求，采取系统专题讲座的方式。通过问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能。,课程学习要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,学习本课程的参考书目,第一讲 企业核心能力

2、与人力资源管理,如何思考企业人力资源管理,、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ 、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？ 3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？,问题的研究与探讨,问题的研究与探讨,4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？ 5、人力资源管理的责任

3、应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位） 人力资源专业职能管理者的角色与技能； 管理者的人力资源管理责任与技能； 员工的自我开发与管理的责任与技能。 6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？,一、企业的可持续发展与人力资源管理,(一)企业核心能力与企业可持续发展,1、可持续发展的理念依据,使命追求：企业存在的理由和价值 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念,2、可持续

4、发展的现实依据,市场 客户忠诚,企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值,(二)企业的核心能力,1、核心能力的定义 能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合（美国）加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990 组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性（美国）埃里克森和米克尔森，1998 企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。,2、企业核心能力特征 康耐尔大学Snell教授定义,价值性（Valuab

5、le） 独特性(Unique) 难模仿性(Inimitable) 组织化（Organized）,知识,技术,流程,关系,独特社会的复杂性原因的模糊性,价值收益/成本,基于智力资本的企业核心能力标准图,持续学习经验挑战,3、核心能力的来源 智力资本,智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织,组织资本组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中,人力资本蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队

6、意识等各种因素的集合,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,1、人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场,推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心 能力,创造价值,2、人力资源的稀缺性 、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企

7、业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性,核心能力,稀缺性独特性,3、人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,4、组织化的人力资源只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,(三)人力资源 企业核心能力的重要源泉,与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素,人力资源管理价值衡量惠悦

8、咨询公司人力资本指数,人力资本指数（Human Capital Index）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。,惠悦咨询公司 人力资本指数,（一）IPMA人力资源经理角色模型 （二）华夏基石人力资源经理角色模型 （三）人力资源角色与职能对企业获取竞争优势的贡献研究,二、人力资源管理者角色定位 及其对企业竞争优势的贡献,（一）人力资源管理四种新角色 (IPMA 素质模型),人事管理专家,22种素

9、质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。 IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。,业务伙伴,不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴 不仅仅解释什么是禁止的 与管理层一起设计解决方案 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行

10、规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。,变革推动者,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。,领导者,IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力

11、资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,（二）华夏基石人力资源管理角色模型,（三）人力资

12、源角色与职能 对企业获取竞争优势的贡献研究,理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用,三、企业核心能力与人力资源系统,成功关键 核心竞争力,组织结构 运作模式 业务流程,使命宣言核心价值观,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理的系统推进,核心能力,组织,员工的核心专长与技能,人力资源开发与管理系统,使命追求,绩效目标,KPI指标 财务指标 非财务指标,人力资源系统框架 （制度、机制 流程、技术） 基于能力的 人力资源运行系统 （六大模块）,行为标准 任职资格 素质模型 人才类型,（一）国外专家的模型1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实

13、践获取竞争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型（二）国内专家的模型1、文跃然：GREP模型2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型,企业核心能力与人力资源系统模型,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德

14、） 核心竞争力,1、“战略核心能力核心人力资本”模型,通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力 通过促经企业内部的知识流动来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 Snell模型,“战略核心能力核心人力资本”模型,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划 工作分析,招聘 挑选,培训/开发 绩效评估报酬 生产率改进方案,工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留遵守法律公司形象,成本领先 产品差异,挑选前的实践

15、,2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分,翰威特咨询原则： 人力资源管理实践同经营战略相统一,确证经营目标,了解发展战略,跨部门及部门内部 的职责梳理,关键岗位分析,岗位描述/ 岗位评估,市场对比,胜任能力模型 设计及评估,薪酬计划

16、,长期激励计划,固定工资,绩效考核,考核指标,管理体系,短期激励计划,人才规划体系,翰威特操作模型,.决策机制 愿景、战略 决策机制 决策的速度和质量 分/集权,.工作流模式 工作流程 工作的后果 部门的关系,.知识和信息建设 沟通 信息交换 知识管理 信息系统,.架构规划 职责和责任 职位设计 汇报关系,.报酬策略 现金性/非现金性报酬 长期激励和短缺激励 职位发展,6.人才素质 能力要求 经验 培训和教育,美世版权的人力资源战略模型,企业战略,战 略,相关人力资源改 进工作,相关人力资 源改进工作,治理结构: 在治理结 构方面的 目标,资源: 在资源方面的目标,产品或服 务：在产 品或服务

17、 的竞争力 方面的 目标,企业家: 在企业家方面 的目标,核心竞争力,相关人力资 源改进工作,相关人力资源改 进工作,3、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）,4、战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 个性 兴趣,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,实现企业 战略,企业核心能力的提升,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动

18、机 个性 兴趣,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,原任职资格要求,原组织模式,原企业战略,组织变革,任职资格要求 提升,新战略,第二讲 战略性人力资源管理系统设计,彭剑锋,本讲内容,现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源管理的两大基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合 人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理,使命愿景战略,组织体系,职位分析评价,素质模型,人性假设,人力资本价值理 论,职位分析 与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基

19、于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取 与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,（一）现代企业人力资源管理的系统模型,（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据,对企业的使命追求及战略的认识对企业的组织与工作系统的研究-职类、职种、职位分析与评价 对人的特征和内在规律的把握-素质模型 基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统,对企业的组织（流程）与 工作系统的研究,组织与流程权力与利益责任与能力 组织模式的选择 典型的组织模式 典型组织模式背景关联、内部系统分析 典型组织模式优劣势分析 面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程） 决策机制权力与利益 目标责任体系能

20、力 职位系统研究（职类、职种、职位）,1、组织模式选择常见的组织模式（一）,组织模式选择常见的组织模式（二）,组织模式选择常见的组织模式（三）,组织模式选择组织模式关联背景和内部系统,组织模式选择组织模式的优劣势分析,2、职位系统研究职位组织交换模型,“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”,职位,组织,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略 达成,职位系统研究职位在组织中的位置,纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督

21、、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”,职位系统研究职位在组织中的位置,职位系统研究职位投入产出模型,投入,过程,产出,职位对任职者知识、技能与能力的要求？ 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？,通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ 在这一过程中

22、需要采用什么样的流程、技术与方法？,组织期望该职位取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其他职位相区别？,工作环境： 工作负荷、工作条件、工作关系等,职位系统研究职位投入产出模型,从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。,人力资源管理系统对于职位的关注,关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及

23、职位之间的关联等职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价,3、人的特征和内在规律,人性的假设系统 性善（孟子）与性恶（荀子） X理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。 人性的正态分布模型,人性的正态分布模型,人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解 能力 素质 资质 胜任能力 2、有关“Competence”的解析,3、人的特征和内在规律,(三)和君创业人力资源开发与管理 系统构建模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现

24、,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,机制、制度、流程、技术基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源开发与管理系统 四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人

25、力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理的四大运行机制,控制力,拉力,推动力,压力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以

26、下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始

27、终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘

28、上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度,企业人力资源价值链管理的整合,四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具 职位评价 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分

29、配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权手册 薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）；报酬的内在结构与差异；确定富有竞争力的报酬水平 机会分配：晋升制度,企业的人力资源价值链,(四)人力资源管理系统的业务运行,基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,基于战略的组织人力资源运行系统模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员

30、工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书

31、,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,第三讲 人力资源管理基础之一职位分析,彭剑锋,人力资源开发与管理研究,第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略,人力资源管理系统对于职位的关注,职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。 职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是

32、中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价,与职位分析相关的概念,工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,与职位分析相关的概念

33、,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,与职位分析相关的概念,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位

34、的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,一、职位系统研究,职位组织交换模型 “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”,职位在组织中的位置,一、职位系统研究,重结果，轻过程 忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责) 忽视对职位分析过程的管理与控制(改进) 重描述，轻分析 忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 忽视对工作职责之间的内在逻

35、辑关系的系统把握,二、企业职位分析面临的误区与问题,职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成 职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用 缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,二、企业职位分析面临的误区与问题,作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递 职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系 职位分析的假设系统 如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法 如何应用职位分析的结果 职位分析与素质模型之间的关系,对职位分析的重新思考,三、还需要职位分析吗？

36、,职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势 人力资源管理的战略导向职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁 人力资源管理系统的内部整合职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提,三、还需要职位分析吗？,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,职位分析在战略与组织管理中的作用,三、还需要职位分析吗？,职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计,职位分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员

37、招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性内在公平性,工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作 分析,成果,在HRM中的应用,关于职位分析应用的实证数据,AMA对美国公司职位分析用途的调查结果,知识经济对职位分析的挑战 如何认识知识经济时代对

38、职位分析的挑战 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,知识经济对职位分析的挑战 对职位分析本身的挑战 对传统职位分析方法所提出的挑战,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,知识经济对职位分析的挑战,确定性的工作,非确定的工作,重复性工作,个人工作,职能型工作,单一技能要求,创新性工作,团队工作,项目型工作,多种技能要求,上司权力,顾客权力,上级协调,同级协调,传统工作,知识型工作,对职位分析本身的挑战,对职位分析方法的挑战,对职位分析的挑战,非专业工作,以知识为基础,边界清晰,边界模糊,建立分层分类的职位说明书,建立交叉互动式的职位分析方法,建立适应团队工作的

39、职位分析方法,强调职位说明书的动态管理,提倡OCB来弥补职位说明书的不足,应对挑战的方法,对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面临 严峻的挑战,对职位分析本身的挑战 更加宽泛的职位界定 定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过

40、理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。,对职位分析本身的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅

41、取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。,对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进

42、行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。 传统的职位分析将面临着方法失效的危险,现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断,知识经济对职位分析的挑战,如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 “抛弃职位分析”？ “我们不需要职位说明书”？,四、职位分

43、析面临的 挑战与发展趋势,职位说明书仍然具有适用性,如何认识工作内容的稳定性与不确定性？,职位内在结构的三个层次,中国企业的管理困境呼唤职位分析,职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。,建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能

44、、职业规范与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,如何应对知识经济时代对职位分析

45、的挑战 建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡“组织公民行为”（OCB）,四、职位分析面临的 挑战与发展趋势,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一） 建立分层分类的职位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。,分层分类的职位说明书的特点与要求,对职位说明书的要求,创新要求高、工作方式难以固定,采应用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向

46、； 更增加注重任职资格中的创新要素。,职能管理与基层直线管理职位,创新要求较低、规范化、职业化要求高,需要采用严格、准确的职责描述； 既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分； 任任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。,生产操作工人,基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性,同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定 包包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合,研发与高层管理职位,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二） 建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能

47、工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三） 建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采

48、用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。,基于团队的职位分析所提出的要求,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四） 强调职位说明书的动态管理 在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五） 提倡“组织公民行为”（OCB）弥补职位说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。,第三部分 职位分析的流程、工具与方法,职位分析的系统模型,搜集,影响,外部专家 员 工 管理者,定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法：PAQ、FJA等 综合分析方法,职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ,