1、wangchenggang,第七章 员工培训与开发,wangchenggang,第一节 员工培训的基本理论,一、概念 培训是有计划有组织的活动而不是盲目随意的行为 培训是企业的一项重要投资而不仅仅是费用 培训是改变员工的工作态度、工作行为、工作模式、工作方法并最终提高员工的工资绩效的活动,这是针对员工当前的工资需要而言的 培训是塑造和传播企业文化、培养 “价值共识、行为共轨”的共识的行为,这是针对企业的使命和愿景而言的 培训是为企业培养和储备人才的重要途径,这是针对企业未来的发展战略和目标而言的 培训贯穿员工整个职业生涯而不是一次性活动 培训应该灵活多样,包括培训的时间,培训的周期,培训的形式
2、,培训的方式以及其培训的手段,wangchenggang,二、培训中应注意的问题 1、培训内容应该与员工的工作密切相关并与员工的兴趣相联系 2、培训中应注意发挥激励的作用:前景激励、能力激励、信心激励、竞争激励、强化激励 3、培训的方式和方法应该适应成年人学习的特点和要求 4、受训态度的影响因素:培训课程结构、组织环境和组织氛围、受训者的个体差异、受训者的认知能力,wangchenggang,三、培训的种类 入职培训:员工在入职前后所接受的对企业和工作岗位的了解和适应性培训。包括两类内容:一类是知识性培训,如企业的历史、传统、政策、规章、制度等;另一类是业务培训,与工作相关的基本知识、技能和能
3、力等。 岗位培训:员工在企业工作期间所接受的各种培训。包括业务培训、管理培训和通识培训。,wangchenggang,四、培训方法 课堂讲授法 讨论交流法 课外阅读思考和作业法 团队游戏活动法 案例分析法 现场操作法 模拟和角色扮演法,wangchenggang,第二节 员工培训的过程,培训需求的分析 培训目标的设置 培训对象及方法的选择 培训方案设计及实施 培训项目实施 培训效果的评估 培训跟踪反馈 评估差距不足,wangchenggang,培训需求分析,wangchenggang,设定培训目标,例,知识目标:培训后受训者将知道什么 行为目标:受训者将在工作中做什么 结果目标:通过培训组织获
4、得什么最终结果,知识目标:什么是人力资源管理 行为目标:设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标:员工满意度提高、流动率降低、效益提高,wangchenggang,培训目标的设置,技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 企业目标,wangchenggang,正式培训/脱产培训 一般传授、训练小组、个案研究、角色扮演、公文处理训练、模拟操练、竞赛或管理游戏非正式培训/在职培训 教练法 特别工作指派 工作轮换,培训方案设计,wangchenggang,培训活动的实施,企业自已培训 企校合作 专业培训机构 公开课 内训,wangchenggang,培训方案的实施,以认真的态度对待培训 确保培训
5、顺利进行 落实预算,wangchenggang,培训效果评价,作用 决定是否继续进行 改进培训,途径 反映 学习 行为 结果,方法 对照组 时间序列分析,wangchenggang,第八章 绩效管理,wangchenggang,第一节 基本理论,一,绩效的含义四种观点:第一种观点认为绩效是结果;第二种观点认为绩效是行为;第三种观点认为绩效是行为和结果的结合;第四种观点强调潜能与绩效的关系员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。,wangchenggang,二,绩效评估的目的和作用(1),1,对组织而言,绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段
6、 2,对员工而言,绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径 3,绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据,wangchenggang,二,绩效评估的目的和作用(2),订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息,wangchenggang,三、绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,wangchenggang,四、
7、绩效评估的过程,绩效评估的准备:制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准:具体性、可测量性、可达性 绩效评估:自我评估评估者对被评估者进行评估,wangchenggang,五、绩效考评的一般程序,横向程序,制定考 绩标准,实施考绩,考核结果 分析与评定,结果反馈 实施纠正,wangchenggang,纵向程序,基层,中层,公司领导层,wangchenggang,六、绩效考核的内容,业绩考评:对行为的结果进行绩效考评和评价 能力考评:考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括:研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等 态度考评:考评员工的积极性、
8、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性,wangchenggang,第二节 绩效评估的方法,结果导向型绩效评估方法:考核的重点在于产出和贡献,有比较法、强制分布法、量表评定法。 行为导向型绩效评估方法:考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成,有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法 品质特征导向型绩效评估方法:主要适用于考核员工的个性特征,有混合标准尺度法、评语法 战略导向型绩效评估方法:考核着眼于企业发展战略,平衡积分卡,wangchenggang,比较法,简单排列法 配对比较法,wangchenggang,配对比较法,wangchenggang,强制分布法,是指按
9、照事物“两头小,中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例,然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级 使用这种方法,重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,wangchenggang,强制分布法,wangchenggang,强制分布法,优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.,适用于员工较多的企业.,wangchenggang,量表评定法,应用量表评定
10、法进行绩效考核,通常要先进行维度分解,再沿各维度划分出等级,并通过设置量表来实现量化考核 1,选定考核维度并赋予权重 2,确定考核量表的等级,wangchenggang,姓名: 职位: 考核者姓名: 部门:,评价等级: 1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求,被考核职位:行政秘书 工作内容与责任 A 打字速度 权重 30 评价等级:1,2,3,4,5以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件;打印通知、会议议程,工作日程和其他要求打印的文件 B 接待 权重 25 评价等级:1,2,3,4,5热心帮助来电者和来
11、访者;回答打进来的电话,转达消息、提供消息或将电话例行转给某人;接待来访者,提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C 计划安排 权重 20 评价等级:1,2,3,4,5对工作日程进行安排,进行有效管理;为上级约见会面人员;协助进行年度会议的安排;对组织各项设施的使用进行计划安排 D 文件与资料管理 权重 15 评价等级:1,2,3,4,5创建并维护一个合适的文件管理系统,能够按照要求迅速地放置和取出文件;将资料放进文件夹中的适当位置,从文件中查找并取出需要的资料 E 办公室一般服务 权重 10 评价等级:1,2,3,4,5以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责;通过邮递中心处理邮
12、件、寄送文件;负责公告栏的书写;完成其他预订工作,wangchenggang,目标考核法,确定总体目标和执行各层的具体目标 制定计划和绩效评估标准 绩效评估 检查调整,wangchenggang,目标管理法,wangchenggang,目标管理的评价,优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.,wangchenggang,关键事件法,对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似
13、事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现. 优点:时间跨度大,以事实为根据 缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较,易引起矛盾。,弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考.,wangchenggang,行为锚定法,把量表评定法和关键事件法结合起来,把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表,并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应,一层作为评价员工表现的依据,wangchenggang,行为锚定法,wangchenggang,行为锚定法,其重点不是落在绩效结果上,而是在工作中表现出来的职能性行为上。 三个步骤: 管理人员与员工为工
14、作确定相关的工作维度; 管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定; 管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。,wangchenggang,行为锚定法评价,优点: 主观性少 清楚地反馈员工具体工作情形,能有效地指导和监控员工工作行为; 缺点: 设计复杂、难度较大; 考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。,wangchenggang,平衡积分卡(一),关注的是企业组织绩效 以企业竞争战略为出发点 平衡性:长期目标和短期目标之间,外部衡量和内部衡量之间等的平衡 从财务、顾客、内部业务及创新与学习四个角度进行绩效考核指标设置,wangchenggan
15、g,平衡积分卡(二),财务方面:对股东来说哪些财务目标是最重要的? 哪些财务目标最符合组织的战略并取得成功? 常用的指标:利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值顾客角度:我们对目标市场提供的价值定位是什么?哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺? 常用的指标:市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保有率、客户满意度、品牌形象识别、服务差错率,wangchenggang,平衡积分卡(三),内部业务方面:我们要再哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略?我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?常用的指标:产品(服务)质量、产品开发与创新、事故回
16、应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率学习方面:我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程,达到客户和财务目标从而成功执行组织战略?我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性,来提供员工的流动性和建立有效的组织文化,从而成功地执行组织战略?常用指标:提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例,wangchenggang,第三节 绩效沟通,一、绩效沟通的作用 对于上司而言: 通过沟通可以帮助下属提升
17、能力; 有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导和资源; 使考核者能够掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属工作绩效; 有助于提高考核工作的有效性,提高员工的满意度,wangchenggang,对下属而言: 通过沟通可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,从而不断改进绩效和提高技能 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等; 能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标 当环境或任务,以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的困境,wangchenggang,
18、二,绩效沟通的方法 正式沟通方法:定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队 非正式沟通方法:非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈,wangchenggang,一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座,当时就激发了他的热情,更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定,在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。员工会议上,他细述了这种方法的理论发展情况,列举了在这个分公司使用它的好处,并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象的那样简单。在下一次会议上,参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道:“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标?”分公司经理
19、回答说:“不,我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我,他期望我 做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”“那么分公司要做什么呢?”生产主任问道,他不希望限制下属人员的活动。“我打算列出我对分公司的期望”,这位分公司经理说,“这没有什么神秘的,我希望销售额达3000万美元,税前利润率达到8,投资收益率为15,一项正在进行的项目6月30日前投产,我以后还会列出一些明确的指标,选拔我们自己未来的管理人员,今年年底前完成我们的XZ型的开发工作,以及雇员的流动率稳定在5。”与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标,以及如此明确地和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标
20、的诚意也感到惊奇。“下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说,这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如何把这些目标表示出来,我希望它们加起来,就实现了分公司的目标。” (1)当他们没有得到公司总裁指派的目标时,分公司经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制定? (2)这位分公司经理设置目标是不是最佳方法,换作是你,你会怎样做?,wangchenggang,第九章 薪酬管理,wangchenggang,薪酬概述,薪酬的概念 薪酬的构成:基本薪金、绩效薪酬、红利、股票期权计划 不变薪酬(基本薪金)和可变薪酬 短期薪酬和长期薪酬,wangchenggan
21、g,第一节 基本理论,一、薪酬的概念新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报酬,是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励 二、薪酬的构成 1外在报酬:货币形式的直接薪酬(基本工资,绩效工资,短期奖励,津贴)和非货币形式的间接薪酬(劳动保护,服务和福利) 2内在报酬:职业安全感、挑战性工作、学习机会、认可和地位等等,wangchenggang,三、薪酬的功能 补偿功能 激励功能 调节功能,wangchenggang,四、薪酬管理的作用 宏观层面: 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理直接关系到社会的稳定,wangchenggang,微观层次: 对员工的
22、经济保障作用 对员工的心理激励作用 控制经营成本作用 改善经营绩效作用 塑造企业文化作用 支持企业变革作用,wangchenggang,五、薪酬管理的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则,wangchenggang,六、薪酬系统的影响因素,外部影响因素:政策法规、行业工资水平、当地经济发展、劳动力市场供应情况 内部影响因素:企业的经济实力、企业的发展目标、企业理念和企业文化、岗位和员工个人素质,wangchenggang,第二节 基本流程,薪酬管理流程 制定本企业的薪酬原则和策略 职位分析 职位评价 市场薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正,wangch
23、enggang,第三节 关键技能点,一,战略性薪酬 1,影响战略薪酬的基本因素 宏观经济因素:通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性 行业环境因素:行业寿命周期、行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力 企业内部因素:企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型,wangchenggang,2,薪酬模式的选择 与竞争战略类型匹配的薪酬模式:低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略 与成长战略类型匹配的薪酬模式:稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略,wangchenggang,wangchenggang,3,薪酬水平策略 领先型薪酬策略:企业所支付的薪酬高于市场
24、平均水平。 跟随型薪酬策略:根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法 滞后型薪酬策略:低于竞争对手薪酬水平的一种做法 混合型薪酬策略:根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平政策,比如对核心职位采取市场领袖型的薪酬策略,在其他职位则实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略,wangchenggang,4,薪酬结构策略 高弹性薪酬模式:绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬处于非常次要的地位,比例非常低。 高稳定性薪酬模式:基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬等处于非常次要的地位 调和型薪酬模式:绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例 混合型薪酬结构策略:针对不同岗位和
25、不同人才实施不同的薪酬结构,wangchenggang,二、薪酬体系设计,职位薪酬体系:在确定员工的基本薪酬时,首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后再根据该评价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬。 能力技能薪酬体系:是一种以人为基础的基本薪酬决定体系,起主导作用的是个人对组织做出贡献的能力,关注的是能力的提高。,wangchenggang,1,职位薪酬体系设计的优缺点优点: (1)员工获得与其承担的工作相应的薪酬,实现了真正意义上的同工同酬 (2)基本上只考虑职位本身的因素,很少考虑人的因素,有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单易行。 (3)晋升和基本薪酬增加之
26、间的连带性促使员工关心自身职位的晋升,在员工间形成竞争的氛围。 缺点: (1)由于薪酬与晋升直接挂钩,因此当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,因而工作积极性会受挫,甚至出现消极怠工或者离职的现象。 (2)由于职位稳定性较强,因而员工薪酬也就相对稳定,不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时地激励员工。,wangchenggang,2,职位薪酬体系的设计流程 工作分析 岗位说明书 职位评价,wangchenggang,3,职位评价的方法:非量化评价方法(排序法和分类法)、量化评价方法(要素比较法和计点法) 排序法 :直接排序法、交替排序法、配对比较排序法 (1)
27、直接排序法:简单地根据职位的价值大小进行总体上的排队,适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。 (2)交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位,然后再找出价值最低的一个职位,再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位,如此循环,直到所有的职位都被排列起来为止。 (3)配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较,然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的标准是价值较高者得一分,价值较低者失去一分,价值相同者双方得零分。,wangchenggang,要素计点法:首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素,
28、然后对每个报酬要素进行等级划分和界定,并赋予不同的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级,评价人员就只需要把该职位每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值,最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序,即可完成职位的评价过程。 包括三大要素: A、报酬要素:常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件 B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 C、数量化的报酬要素衡量尺度 操作步骤: 确定要评价的报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值
29、运用这些报酬要素来评价每一职位,wangchenggang,3,职能/技能薪酬设计体系,(1)技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者技能为基础的薪酬体系 (2)技能薪酬体系实施的前提是:工作的性质(深度技能、广度技能和垂直技能)、管理层的认识 (3)技能/能力薪酬体系设计步骤: 第一,进行工作分析 第二,评价工作任务,创建工作任务清单 第三,技能等级的确定与定价 第四,员工技能分析、培训和认证,wangchenggang,wangchenggang,三、宽带薪酬,宽带薪酬是指薪酬等级较少,同一等级的最高薪酬和最低薪酬差距比较大,不同薪酬等级之间存在重叠部分 特点:薪酬等级少、重视绩效和能力、以市
30、场为导向 优点:支持组织结构扁平化;引导员工重视个人能力的提高;有利于职位轮换;解决了晋升难题,wangchenggang,宽带薪酬,实施应注意的问题:宽带薪酬并不适用于所有的组织;有相应的企业文化的支持;加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力;要有配套的员工培训和开发计划,wangchenggang,四、可变薪酬与企业核心人才激励(一),利润分享和员工持股 1、利润分享:现金分享计划(用现金分配利润)和递延计划(把员工的利润记入员工的帐户,延迟到员工退休时支付) 2、员工持股: 现股计划:通过企业奖励的方式直接赠与、或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票 期股计划:公司和员工约定在某一时
31、期内以一定的价格购买一定数量的公司股权 期权计划:公司给予员工在将来某一时间内以一定价格购买一定数量公司股权的权利,员工到期可以行使这种权利,也可以放弃这种权利,wangchenggang,四、可变薪酬与企业核心人才激励(二),收益分享计划 在团队激励计划中,员工能得到的对企业收益进行分享的权利,它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划,wangchenggang,四、可变薪酬与企业核心人才激励(三),团队激励薪酬 1、基于团队的,团队成员在完成了一个特定的目标时,分享一笔资金 2、在团队激励计划中,一组员工因生产效
32、率提高而获得的收益,wangchenggang,第十章 劳动关系管理,wangchenggang,一、劳动关系管理内容,1、雇佣关系管理:注意5个问题 要符合相关劳动法律、法规的规定和要求 严格把好选人关,选对人、选好人,为后续的管理打好基础 注意签订明确规定双方权利义务的劳动合同或劳动合约 做好员工的入职培训,在入职培训中让新员工了解企业的各项规章制度和行为规范,让新员工尽快融入到组织的企业文化中 关心新员工的工作和生活,帮助新员工解决实际困难和各种实际问题,用真心换来员工的真情,为建立良好的劳动关系打好基础 2、劳动纪律与奖惩管理 3、劳动权益保护管理 4、劳动争议管理 5、社会保障管理,
33、wangchenggang,二、劳动三方机制,1、劳动三方机制是指政府、雇主组织和工人组织之间,就制定和实施经济与社会政策而进行的所有交往和活动 2、三方机制的主要职能 进行磋商和咨询 谈判 调解和仲裁 3、三方机制的原则 三方自愿参与原则 平等协商原则 合作原则 国家、公众利益优先的原则,wangchenggang,三、相关劳动法规法律,中华人民共和国劳动法 集体合同规定 最低工资规定 国务院关于职工工作时间的规定 中华人民共和国安全生产法 社会保险费征缴条例 中华人民共和国工伤条例 中华人民共和国企业劳动争议处理条例,wangchenggang,四、了解员工心理,1、影响员工行为的个性心理
34、 知觉、价值观、态度、需要、性格和气质、兴趣和能力 2、影响员工行为的群体心理 从众心理、逆反心理、舆论、流言、骚乱与公众行为,wangchenggang,五、沟通,1、有效沟通的原则 真诚、信任、合作、善于倾听 2、有效沟通的干扰因素 过滤、选择性知觉、情绪、语言、非语言提示 3、克服沟通障碍 运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、短传递链、建立特别委员会、充分发挥职工代表大会职能,wangchenggang,第十一章 社会保障管理,wangchenggang,社会保障体系构成,社会保险:养老保险、医疗保险、失业保险、生育和工伤保险 社会救助 社会福利:财政福利、职工福利和特殊福利 社会优
35、抚与安置:国家抚恤、国家补助、群众优待、优抚事业、拥军优属和褒扬革命烈士,wangchenggang,社会保险,社会保险的内容:养老保险、医疗保险、失业保险、生育和工伤保险 社会承保对象包括:特定职业中的雇佣人员、一般的雇佣人员、一般从业人员、全体公民 社会保险主要筹资渠道:财政拨款、企业和雇主缴费,个人缴费,社保基金本身的增值,国内外各界的社会保障捐赠,wangchenggang,员工福利,我国员工福利构成: 1、员工集体福利: 第一,员工集体生活福利:员工食堂、职工医院、交通车、免费工作餐 第二,员工集体文化福利:俱乐部、图书馆、体育设施等 2、员工个人福利: 第一,法定福利:社会保险(养
36、老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险)和带薪休假 第二,员工福利补贴:员工住房补贴、住房公积金、水电补贴、卫生费、子女医疗费补助等等 第三,企业补充保险:企业补充养老保险(企业年金计划)和企业补充医疗保险 第四,员工服务福利:员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、饮食服务和健康服务等,wangchenggang,第十二章 人力资源管理前沿问题,wangchenggang,人力资源管理创新的要求,人力资源管理部门职能向直线管理部门的回归 分化人力资源管理职能 突出人力资源的战略地位和制度化建设 人力资源管理要柔性化,扁平化 管理者观念的转换 落实到制度的建设,wangchenggang
37、,经济全球化对管理者角色的要求,信息时代特有的沟通能力 对多变的、复杂的组织环境的预测和把握 适应性较强的个人影响力,wangchenggang,跨文化人力资源管理的策略,强化海外商务旅行和工作经历 通过培训增强跨文化工作能力 利用文化顾问培训和指导员工 聘用合适的人员赴海外任职 在企业文化中遵循多样化政策,wangchenggang,电子人力资源管理问题,电子人力资源管理体现如下: 基于互联网的人力资源管理流程化于自动化 实现人力资源管理的自动化 实现人力资源管理的B2E 企业E化的问题: 缺乏有效的领导 目标不明确 忽视组织因素 没有检查和优化业务流程 忽视约束 忽视企业文化 供应商选择失
38、败 企业做好E化工作的几个方面: 决策人员要重视 重视科学管理 针对性问题 正确认识e-HR的应用范畴,塑造卓越领导力与高效能执行力,差 距,张瑞敏 江广营,某些执行理论家,实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行,差距是明显的,“理论是灰色的”,差 距,将理论赋予实践的 执行功力和思维,张瑞敏 江广营,某些执行理论型博士,“实践出真知”,差距的本质是这样的,为什么学习本课程,激烈竞争的环境中,是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业,同时,更因为执行力的差别,淘汰着一个又一个经理人。不幸的是,管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫 于是,我们应该从
39、管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”;从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而,使经理人豁然开朗,并倍数提升执行力及其潜能。,谁应该学习本课,企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师,通过本课程将掌握到,最高效执行的流程四大流程 最有力的激励机制三大法则 最简单的执行策略十字策略 颠覆现行管理悖论九大变革 最有力的战略武器强势文化 最清晰的工作管理执行四意识 最简洁的执行方针执行四步骤 企业文化建设六大机制,培训方式,案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与,第一部分:现象与本质,核心内容问题比答案更重要执行为什么不力?(成败案
40、例测评与分析) 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效? 为什么完美流程的不可信? 想干,为什么不去干? 会干,为什么干不好? 认知比事实更重要 成败案例自我测评,案例分析练习辅导,经理与客户谈判没有成功,回来后,写了一封信。其语言有些过激。然后,交给秘书去邮寄了。可是,过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求,并有道歉之意 。这时,秘书看了看经理笑笑说:“这封信不用寄了,上封信我就没寄。”经理发怒说:你你到财务上多领一个月的工资,给我走人。互动内容: 1、你给这个经理打多少分?为什么? 2、你给这个秘书打多少分?为什么? 3、假如你是这个经理你怎样处理? 4、假如你是这个秘书你怎
41、样处理?,先确定问题,问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么?,要效果,不要借口,有效的处罚,执行为什么不力?,想干,不一定去真干; 会干,不一定能干好; 认真,不一定能做对; 说对,不一定能做对; ,差 距,三基问题,跨国公司,中国企业,“基本功的差距”,差距的本质是这样的,解决问题的思路,问题比答案更重要。 答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的,但规定是错的,这样只会使真正急待解决的问题得不到解决,最终转化为危机。,简单的,为什么做不好?,为什么工作目的是什么? 一问三不知应知?应会?应做? 基本的职位意识责任心在那里? 基本的团队意识协
42、作精神如何体现? 沟通与表达的基本能力表现? 岗位职责呢? 经理人如何管理自我? 如何指挥部属? 如何带领队伍? 如何跟踪控制? ,善者善从错误中获得智慧,一旦犯了错误,检讨的意义就比处罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人,也就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯 行有不顺,反求诸己孟子 贤人以他人为师,圣人以己为师老子,领导,兵随将转,无不可用之才,干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部,没有落后的群众,改善心智模式,在别人否定自己之前,自己先否定自己 不断自我否定,勇于承担责任 敢于创新,不断创新 行有不顺,反求诸己,官之初,性本“从”,优秀是卓越的大敌,六大常见
43、问题,嘴高手低只知其理、不善其行 不善始善终、虎头蛇尾 敷衍、拖沓、松散、马虎 无事生非、做负效劳动 做不到位、做事总是欠缺一点 “三胡”现象-胡弄、胡干、胡说,在管理推进中:错比对更重要,经理人愈能承认错误,他成功的可能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理L特利,优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌,只因为优秀,所以糟糕 行有不顺,反求诸己 贤人以他人为师,圣人以己为师,成绩归队员,失误归自己,会做,为什么做不好?,完美的流程为什么也会失败? 严格的按标准做为什么也会失败? 努力为什么不出绩效? 再问工作的目的是什么? 为什么说经理人是员工的助手? 如何布置任务? 如何
44、控制过程? 如何辅导员工? 只有及时发现问题与及时解决问题,才可能产生高绩效的执行经理,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗?,是什么原因? 让我们看不到问题的本质,会做,为什么做不好?,完美的流程为什么也会失败? 严格的按标准做为什么也会失败? 努力为什么不出绩效? 再问工作的目的是什么? 为什么说经理人是员工的助手? 如何布置任务? 如何控制过程? 如何辅导员工? 只有及时发现问题与及时解决问题,才可能产生高绩效的执行经理,第二部分: 执行之术,核心内容: 心态决定一切什么决定心态呢? 成败案例分析 企业是如何走向灾难的?(发现之道) 如何解决问题3种措施 (解决之道
45、) 执行经理的6大问题意识 (卓越之道) 执行经理的每天5个必须 (修炼之道) 执行4意识、执行4步骤 (成功之道) 习惯人力的第一资源(塑造之道),人的精神支柱是面子鲁迅,企业如何走向灾难的?,问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企业死了!,问题数人观念树立正确的观念复审,敢于面对问题的本质,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,解决问题三种措施,紧急措施: 过渡措施: 根治措施:,解决问题的三步曲,现场:亲自到现场发现问题,按一级上溯的原则排查,查出问题发生的
46、环节及责任人。 路线:用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点:回到发生问题的现场研究方案是否可行,若可行,要形成规范的操作平台和工作流程,变成例行的活动。,第三部分: 执行之力,核心内容:经典的一定是简单的简单的背后是什么? 成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的,如何抓小事,作为领导,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来,再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事,因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都
47、带动起来。,细节是认真的态度,“小事成就大事,细节成就完美。”戴伟帕卡德 “成功是细节之子。” 哈维费尔斯通 “在艺术的境界里,细节就是上帝。” 米开朗基罗,向案例学习 比向理论学习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教,指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。达芬奇,全息而彻底地沟通沟通魔术,案例解决了 沟通的人性障碍,理解 参与 投入,挖掘潜力,快乐 激情 主动,什么决定员工的自觉?,企业的成功不取决于严格的管理制度,而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是
48、好企业。 领导者最重要的一个任务,创造一种机制,把员工培养成自觉、自动自发能力。,“做”与“管”的哲学,变人的劣根性为积极性的魔方,闭环原则:凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。比较分析的原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。,不在于做,而在于变,C,惟有效能至上主义者持续强胜,效果,效率,效能,A,B,人人都是管理=没有被管理者,人人 都管事,事事 有人管,管事 凭效果,管人 凭考核,标准 不走样,目标 可实现,工作 有激情,执行4的意识 执行意识16字,全力以赴 专家意识 细节功夫 到位理念,执行四步骤 执行16字口诀,一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位,如何干好?(办法),日清工作方法模型,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理,D,P,C,A,日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理(原因、责任人、解决措施) 明确第二天工作重点日清日高 每天的工作必须有提高,今天要比昨天有提高,明天的目标要比今天高。,