1、高效执行4原则,及在团队和组织中的运用,目录,1.概述2.高效执行4原则3.在团队中运用高效执行4原则4.在组织中运用高效执行4原则,一.概述,在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。全世界每一个受访的领导者都会无比肯定的回答说：“执行更难！”。执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯-很多人甚至整个团队成员的行为习惯。执行力真正的敌人是你的日常事务。挑战就是如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。,一.高效执行4原则,1.原则1聚焦最重要目标。2.原则2关注引领性指标。3.原则3坚持激励性记分表。4.原则4建立规律问责制。,原
2、则1聚焦最重要目标。,执行始于专注。第一条原则：将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均到放在十几个目标上去-这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。人体的生理构造天生只能一次做好一件事情。苹果公司算是大公司了吧，只要愿意，他们完全可以推出更多的产品到市场上，但是他们选择了另外一条路线，把所有力量都聚焦在几种“最重要”的产品上。他们的专注是超乎常人的，也就取得了传奇般的成就。最重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。,对好点子说“不”。,在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！好主意的数量总会超出执行能力的范围！史
3、蒂夫.乔布斯说：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气-愉悦的、带着微笑的、不需辩解的，去对其他事情说不。因为你说不的时候，内心里熊熊燃烧着更大的是的决心。,确定你的最重要目标,最重要目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标。在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。来自日常事务之内的，这件事可能目前做得毫无章法，需要固定出一套规范来，或者它是阻扰你们价值传递的一个关键因素。例如，一拖再拖的项目完成时间
4、，预算超支，或者客户服务不满意等等。来自日常事务之外的，这个选择可能会重新定位你们的战略规划，例如，开发一种新产品或者新服务去应对竞争对手的挑战，或者赢取更多的机会。,如何让组织聚焦目标。,规则1:没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。规则2:你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。规则3:领导可以否决，但不能独断。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必须的使命感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。规则4:所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。精简目标并设定完成时限。在你瞄准一
5、个更伟大的目标之前，有可能很难放弃一堆好主意，就像史蒂夫.乔布斯说的一样：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”,原则2关注引领性指标,第二条原则是，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。,滞后性指标和引领性指标的区别,1.滞后性指标是对你想要达到结果的衡量指标，你在获得它的数据之时，所有事情都已经发生并得到结果了。例如，从X提升到Y、收益率、支付能力、库存数量、资产利用率等等。2.引领性指标可以预告结果。它有两个特征：第一是预见性，这意味着一旦某个引领性指标发
6、生了变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标之后会有什么样的变化；第二是可控的，它可以被你的团队所影响，这意味着，你们可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。3.正是引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。4.管理大师爱德华兹.戴明说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”,大型饮料公司的例子,一家大型饮料公司的瓶装水分公司的最重要目标定为：到12月31日之前，将瓶装水的年产量从1.75亿升提高到1.85亿升。他们确定的引领性指标是：将员工的轮班上工率从
7、80%提高到95%；将预防性检修计划的落实程度从72%提高到100%。他们策略的关键在于，如果能够提高上工率，并减少机器停工时间的话，工厂的产量就可以得到提升引领性指标的秘密在于杠杆作用。奔向你的最重要目标的过程就像推巨石一样，尽管你们用尽了全身力气，却依然推不动它。引领性指标就像杠杆一样，可以帮助你们推动这块巨石。我们可以撬动杠杆，这是可控性；撬动杠杆的话，巨石也就被推动了，这是预见性。合适的杠杆就是你认为对达成最重要目标影响最大的行为-决定80%结果的那20%的行为。“成功只会被埋在一小部分有效的行为之中”。,奥克兰队的例子,奥克兰运动家队是20世纪90年代美国职业棒球大联盟最穷的球队之一
8、，他们的球场破旧，比赛上座率很低，也无法签约大牌球星。奥克兰的管理团队经过艰难的探索，研究了海量的统计数据，终于发现了得分制胜的关键因素，发现了最为关键，而别人却从未留意到的引领性指标，重新定义了人们对棒球比赛的认识。他们跟踪联盟球员的上垒率，然后去聘用最善于上垒的球员。这些人不是大球星，不需要花大价钱，但都是值得信赖的上垒好手。上垒是得分的最佳方式，而在棒球比赛中，得分就意味着胜利。接下来奥克兰队开始赢球了。全联盟最穷、最烂的球队居然夺得了赛区冠军，并且向强大的纽约扬基队发起了挑战，最终获得亚军。在胜利的鼓舞下，球迷们回来了，从此之后，奥克兰小小的运动场，场场都爆满。引领性指标的数据往往比滞
9、后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。没有数据，你就无法带动引领性指标的提升；没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。,百货商场的例子,我们来看一家百货商场的例子，他们的目标是提高年度销售额，通过讨论他们将降低缺货率做为引领性指标，这对提高商场销售额有很强的预见性和可控性。从合适的引领性指标起步，有助于让团队的每个人发现自己的战略价值，并全身心投入到团队的讨论中去，一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。,原则3坚持激励性记分表,1.第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。将团队成员完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸
10、得着的量化成绩。2.当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好时，他们就会加倍的投入。3.你和你的团队需要创建一个选手型记分表，只是用来帮助团队成员更好的投入到团队的工作中去，为团队的集体胜利不懈奋斗。这个简单明了的图表告诉大家，我们应该做成什么样，现在做得如何了。使大家在看到这个记分表五秒钟之内，就能明白自己是超前了还是落后了。,激励性的选手型记分表的四个问题,1.它是否简单？必须简单才行。我们可以想一想足球比赛的记分表，通常只有6个数据在上边显示：比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数，以及比赛剩余时间。2.它是否显而易见。它必须能被每
11、个团队成员看到。就像足球场上的记分牌一样，它是那么大，字体也很大，任何人只要瞟一眼就可以知道哪一方在占据上风。你需要一直和繁琐的日常事务作斗争，这绝对是个难缠的对手.如果没有一个醒目的记分表催促的话，你们就会在几周甚至几天之内，在无数的日常紧急事务的冲击下，把所有最重要目标和引领性指标忘得一干二净。显而易见的记分表还可以增强人们的责任感，因为每一个人都可以从记分牌上看到自己对团队做出的贡献3.它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很
12、容易失去兴趣。4.能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。,如何提升团队士气,只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励”。“因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效的用每一点进步来激励士气”。一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意的提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。,原则4建立规律问责制,第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期
13、性问责。伟大的团队总是有着高水平的问责机制。如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。,最重要目标会议(1),最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。最重要目标会议必须坚持两条规则：1、最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。这种坚持很有必要，不然，你的团队就无法建立可持续的执行规律。2、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。不论其他事情看起来是多么的紧急，在最重要目标会议上，只能讨论与推动与记分表有关的行为和结果。最重要目标会议的三
14、个必要组成部分：1、问责，汇报工作计划完成情况。2、回顾记分表，寻找成功和不足。3、计划，清除障碍，做出新计划。,最重要目标会议(2),排除万难，保持聚焦。在准备参加最重要目标会议之前，每个团队成员都需要考虑以下这个问题：“我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么？”。在向团队成员提问的时候，可以这样说：“你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？”。一旦在会议上做出计划，就意味着必须排除万难去完成，不论日常事务如何繁琐累人。如果你只是简单的告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从
15、中获益匪浅。导致个人在工作中士气低下的三个原因包括：默默无闻、无关紧要和缺少标准。在一个良好保持最重要目标会议规律的团队中，任何一个成员都不会是默默无闻的，他们每个人每周都至少会被大家关注一次。他们也不是无关紧要的，因为他们可以清楚的看到自己的工作是怎样推动了引领性指标，推动了最重要目标。他们更不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌是清晰而且公开的，每周的最新表现都会反映在其中。你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果。根据你的坚持、你的聚焦，以及你自己做出的工作计划的完成情况，将使团队把最重要目标会议变成一个有意义的事情。会议也可以很有趣。有些人不喜欢最重要目标会议的固定结构模式，但实际
16、上，只要正确运用，最重要目标会议也可以有很多创意。最能激励人心的场景就是“高度结构化，同时又充满新奇和刺激”的场景。,高效执行4原则所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多的依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。这样的投入感才能激发真正的工作计划，也只有这种计划，最终能够创造杰出的成就。高效执行4原则如此强大的一个重要原因在于，它是一种基本原理、一种规律，而且已经被实践证明，几乎适用于任何组织或环境中。,二.在团队中运用高效执行4原则,1.行为习惯改变的五个阶段。2.运用原则1聚焦最重要目标。3.运用原则2关注引领性指标。4.运用原则3坚持激励性记分表。5.运用
17、原则4建立规律问责制。,行为习惯改变的五个阶段。,你总是要面对表现出色的20%的榜样人物，表现最差的20%的抵制者，还有占大多数的60%的中间层（潜在支持者），只要给予适当的刺激，这些潜在的支持者就可以表现得更好。,第一阶段：理顺思路,1.做聚焦于最重要目标的模范。2.识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标。3.创建选手型记分表。4.每周至少举行一次最重要目标会议，并亲自主持。,第二阶段：开始施行。,1.意识到落实阶段需要聚焦和能量，特别是来自领导的聚焦和能量。2.保持聚焦，并勤奋的去落实高效执行4原则的过程。3.辨别清楚你的榜样人物、潜在支持者和抵制者。,第三阶段：调整适应。,1.首先聚焦在
18、坚持新的工作过程，其次才是结果。2.在每次最重要目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责。3.在需要的时候进行调整。4.对潜在的支持者进行额外的培训和指导。5.坦荡的回答抵制者的问题，必要的时候帮他们扫除思想障碍。,第四阶段：积极优化。,1.鼓励多余的可以推动引领性指标的新主意，哪怕有比它更好的主意。2.褒奖出色的执行，并适时庆祝胜利。3.鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在这类事情发生时进行庆祝。4.留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物了,第五阶段：塑造习惯。,1.庆祝最重要目标的达成。2.迅速转向一个新的最重要目标，从而让高效执行4原则成为你们的操作系统。3.强调新的工作标
19、准依然是保持引领性指标上的出色表现。4.通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。,运用原则1聚焦最重要目标。,一个好的目标，应该既有一定的挑战性，可以激发出团队的高水平表现，又是在他们的能力范围之内的，就是“跳一跳，够得着”的目标。,第一步：考虑各种可能。,1.最开始，不妨来一场关于最重要目标的头脑风暴。集思广益，收集点子。采用自上而下+自下而上的方式，团队负责人和团队成员都要加入到制定最重要目标的过程中来。领导者是要对最重要目标负责任的，但是离开了团队成员全心全意的投入，单凭发号施令可能不足以完成目标。因为没有参与感就没有责任感。2.在寻找最重要目标的过程中，有三种问题
20、非常有用：(1)“为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其取得最大的影响呢？”(2)“为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢？”(3)“为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节需要改进呢？”,第二步：按影响力排序。,根据对整体最重要目标的影响力来对团队潜在目标进行排序。,第三步：测试最棒的几个想法。,1.一旦你们确定了几个最有影响力的候选目标之后，就可以从最重要目标的四个特点来对它们进行测试了：(1)这个目标是否与组织的整体目标相一致？(2)这个目标是否可以衡量？(3)谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其
21、他团队？(4)谁控制整个比赛，领导还是团队成员？,第四步：定义最重要目标。,定义一个最重要目标可以遵循以下原则：(1)以一个动词开头。(2)以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。(3)目标陈述要尽量简洁。(4)聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。,运用原则2 关注引领性指标。,一个伟大的团队，会把他们最好的努力投入到对最重要目标影响最大的事情上去，这些事情就是所谓的引领性指标。引领性指标是高效执行4原则当中最难实践的一环，因为：引领性指标可能违背直觉；跟踪引领性指标是有难度的；引领性指标有时候看起来太简单了。引领性指标可以分为两类：阶段成果指标和重要行为指标。阶段成果指
22、标是指那些关于团队每周达成什么成果的指标，但是给团队成员自由选择具体做法的空间，例如“将每周脱销货物种类控制在20种以下”。重要行为指标是指那些跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯可能是你希望大家做到的。这样的指标使人们坚持以同样的水准采用新的行为习惯，并为他们行为的表现进行衡量。例如，最重要目标：在年底之前，将每周平均销售额从100万美元提高到150万美元。阶段成果指标：将每周平均脱销货物种类限制在20种以下。重要行为指标：每天完成两次额外的货架检查，并及时补货。,选择具有强大杠杆力量的引领性指标的步骤：,第一步：考虑各种可能。“我们可以做哪些之前从来没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目
23、标？”“我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们和最好还有哪些差距？”“哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？”,第二步：按影响力排序。,在取得满意的备选清单之后，下一步就要从中寻找对团队最重要目标潜在影响力最大的引领性指标了。,第三步：测试最好的几个主意,这个指标是否对最重要目标具有预见性？这个指标是否具有可控性？这是一个长期指标，还是一次性的？这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？这个指标是否可衡量？这个指标是否值得衡量？,第四步：定义引领性指标,1.在确定引领性指标的最终形式时，回答以下几个问题：(1)我们可以跟踪每个人以
24、及团队的表现吗？(2)我们应该每周还是每天跟踪一次指标？(3)指标的数量标准是什么？(4)指标的质量标准是什么？(5)指标的核心词汇是否是动词？(6)指标表述是否简洁？2.寻找有用的引领性指标的另一个途径是，确定你的工作在整个流程中所占据的环节，特别是当你知道，自己的最重要目标来自于一套工作流程的时候，例如，一个来自于销售流程的销售收益目标，一个来自于制造过程的质量目标，或者一个来自于项目管理过程的完成情况目标。3.原则2中可行的指标是指那些可以推动滞后性指标完成的引领性指标,运用原则3 坚持激励性记分表。,激发士气的关键在于要有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型激励性记分表。在有记分的
25、时候，人们会表现得更好。使用选手型记分表意味着团队成员共同拥有对比赛结果的控制权，这是属于他们的比赛。选手型记分表的目标是为了激励所有团队成员取胜的士气。一个团队在设计记分表的时候，全体成员的参与度越高，他们对这个记分表的责任感就越强，对整个团队的归属感也就越强。,第一步：选定主题。,为你们的记分表选择一个主题，以此来持久清晰的跟踪你们所关心的指标。以下是几种典型主题：趋势线，在各种可以用来展示滞后性指标的记分表方式中，趋势线可以直观展现出来“到什么时间，将某指标从X提升到Y”到进度。速度表，就像汽车上的速度表一样，这种记分表可以用来即刻展示当下的指标情况，这对于有关时限的指标（周期时间、处理
26、速度、上市速度、回复时间等）是非常理想的。柱状图，这种记分表对于比较团队之间的表现差别非常有用。现场图，一个现场图中包括一些不同颜色的符号或指示灯，用来表示当前的进度。绿灯表示工作进展顺利，黄灯表示有不达标的危险，红灯表示当前进度已经落后于计划了。这类记分表对于展示引领性指标的当前状态非常有用。个性化，当团队成员可以个性化设计属于他们自己的记分表时，这样的记分表往往对他们来说更有意义。他们可以在记分表上添加一个团队名字、成员照片、漫画形象或者其他可以代表团队的标志。记分表个性化不仅仅是为了好玩，它还有着更重要的功能，他们越觉得这个记分表是属于自己的，才会觉得这个记分表所展示的成绩与他们息息相关
27、，达到团队的最重要目标将使他们感到骄傲,第二步：设计记分表。,一旦你们决定了想要采用的记分表主题和类型，你的团队就应该开始考虑以下问题：记分表是否简单？记分表能否让大家随时看到？记分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？记分表能否让我们一眼看出输赢？,第三步：建立记分表。,你使用的记分媒介并不重要，你可以使用电子标志、海报、记事板或者是黑板，只要能满足设计标准就好了。,第四步：保持更新。,1.一个记分表每周至少要保持一次更新。如果一个记分表长时间得不到更新，当面对繁重的日常事务工作时，你就有可能去放弃它，然后最重要目标就会在这样的琐碎和纷扰中消失得无影无踪。2.一个团队领导应该十分明确以下
28、三点。(1)谁应负责更新张贴记分表。(2)何时应该张贴记分表。(3)何时应该更新记分表。3.原则3的可行性是指一个记分表要能激励团队成员的士气。,运用原则4建立规律问责制。,即使你之前已经建立了一个清晰有效的计划，但如果缺少贯穿始终的问责制，你的团队也不会全力以赴投入到工作中去。你们可能会有一个良好的开局，你的团队也都想做出最好的业绩，但是随着日常事务的不断侵蚀，你们不久之后就可能被拖回到疲于应付各种紧急性事务的恶性循环中。原则4通过不断加强团队成员与最重要目标的联系，打破了这个恶性循环。原则4要求团队规律性的召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划。最
29、重要目标会议有固定的模式：问责，回顾记分表，制订下周的工作计划。,为什么要召开最重要目标会议？,1.尽管有其他各种紧急事务的不断打扰，最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注。2.最重要目标会议使团队成员相互学习如何推动引领性指标。3.最重要目标会议给予团队成员完成工作计划必要的帮助。4.最重要目标会议使团队能够在过程中，根据业务的变化及时做出调整。5.最重要目标会议为团队提供了庆祝进展的机会，召唤起每个人的士气。二.为每一周做出高质量的工作计划。最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，而记分表的结果取决于会议上大家做出的工作计划（承诺）。作为领导者，你需要引导整个团队做出高质量的工作计
30、划。,首先从这个问题着手：“下一周我可以做的事情中，最能影响整个团队工作记分表指标的一两件事情是什么？”我们对这个问题进行分解：“一两件事”，专注于几件高质量的工作计划远比同时做很多工作计划重要的多。“最能影响”，不要在不重要的事情上浪费时间。“我”，所有在最重要目标会议上制订的工作计划都要由个人负责。“下一周”，保持至少每周一次的问责节奏。“记分表指标”，每一个工作计划都必须瞄准推动记分表上引领性指标和滞后性指标的目标去做。“具体”，工作计划越具体，人们对它的责任感就会越强。“瞄准记分表”，确保你们制订的工作计划能够有效推动记分表。“时效性”，高质量的工作计划必须能够在一周之内完成，但是他们
31、也必须能影响接下来这段时间的团队表现。,需要避免以下几个常见的陷阱：,日常事务喧宾夺主。假大空的最重要目标会议。连续两周以上重复同样的工作计划。接受未完成的工作计划,最重要目标会议成功的关键：,按时召开最重要目标会议。坚持会议主题。领导要制定纪律。公布记分表。表彰会。共同学习。拒绝日常事务的介入。为彼此清除障碍。忽视日常事务，坚决执行。,原则4的可行性要求规律的、频繁的召开最重要目标会议，不断驱动引领性指标。,三.在组织中运用高效执行4原则,给领导的建议：1、设计适合你们企业文化的实施方式。2、要意识到，在一个已经很成功的组织里实施高效执行4原则是很困难的。3、高层领导必须确保对所有下级领导的
32、问责。4、确保你有相应的队伍来支持项目的实施。5、实施高效执行4原则将会大大提高你们团队的士气。整体最重要目标的来源。所有的领导团队，不论是位于什么地区，从事什么行业，他们选择的组织的总体最重要目标一般都来自以下三个领域之一：财务、运营，以及客户满意度。财务类最重要目标，不论是最高收入，还是最低利润，或者其他中间指标，一般都是以金额来衡量。运营类最重要目标关注的是生产线、产品质量、工作效率或者经济规模，例如产品数量、质量、市场份额等等。客户满意度类最重要目标旨在将现有工作表现水平提高到出色的境界。,一个有效的战略计划包括的三种成分,1、就是我们所说的“发号施令”就可以做到的事，是指那些最基础的
33、事情，只要你有资金和权力，就可以决定去实施它们。2、日常事务，这其中包括了你们各级领导需要处理的各种事务，你们要确保各团队的所属工作都得到了有效完成。3、需要人们行为习惯的改变才能得以顺利实施。它们是高效执行4原则的主要作用目标。,怎样执行。,1、高效执行4原则必须要作为一个流程来实施，而不是一个孤立行为。2、高效执行4原则要在一个完整的团队中实施。在大型组织中，一次和10到20个团队进行合作实施的效果是最好的。3、高效执行4原则必须由领导来组织实施。,高效执行4原则的实施过程,1、确定整体最重要目标。2、设计团队的最重要目标和引领性措施。3、领导认证培训。领导们需要学习如何将执行力引入自己团队的工作中去。需要学习如何设计记分表，组织最重要目标会议的技巧，引入会议准备。4、团队引入。领导们组织召开会议，向本团队引入高效执行4原则。5、教练行动。领导们和他们的团队要开始每周的行动了。6、季度总结。季度总结是这样一次会议，各团队负责人对他们的上级领导汇报各自团队的工作进展和成绩。,
