1、薪酬设计与管理,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作,我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险,如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性,我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬，并让你分享成功,对等承诺与制度契约,战略问题,薪酬技巧,战略目标,内部一致性,外部竞争力,员工的贡献,薪酬管理体系,工作 分析,工作 说明书,工作 评价,内部薪 酬结构,市场 界定,市场 调查,政策 线,薪酬 结构,年功 定酬,绩效 定酬,激励 指导,激励 方案,规划,预算,沟通,评价,一、薪酬战
2、略与模型,1、薪酬目标比较,麦卓尼公司 *支持目标：支持日益复杂的商业活动 *最大限度减少固定成本增加 *以可变的薪酬和股票来强调业绩 *竞争力与财务业绩挂钩：50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,惠普公司 *有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献 *管理者之间的薪酬 *反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献 *公开且易于理解 *确保公平待遇 *创新、竞争、可比性,2、人力资源战略选择,薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重 以奖金为重？ 短期奖励 长期奖励？ 强调内部公平 强调外部公平？ 个人激励 群体激励？,3、整体薪酬的战略
3、角度,微软,惠普,麦卓尼,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,*支持经营目标 *支持招聘、激励和维系优秀人才 *支持核心价值观,*价值观组成部分 *支持讥笑推动计划 *以经营/技术为基础的组织设计,*整体薪酬领先 *基本工资滞后策略 *奖金和期权领先,*奖金与期权以个人绩效为基础,*公开、透明的交流 *集权管理 *管理软件支持,*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才 *确保人人机会平等 *反映员工的相对贡献,*反映惠普之道 *支持跨职能的协调 *支持惠普的职业生涯设计 *对公司长期的责任,*领先水平的薪酬 *惠普之道的组成部分,*优效加薪和利润分享 *以个人绩效为基础,*公开的交流
4、,*支持经营任务和战略 *表现核心价值观 *吸纳、维系、激励高级人才,*反映经营弥补 *职位与绩效一致,*紧密联系财务业绩 *50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬,*支持绩效和所有权文化 *强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权,*简洁、易懂、 *轻松管理 *公开，员工可以选择,4、薪酬对战略的支持,经营战略,商业反馈,人力资源配合,薪酬制度,创新者： *提高产品复杂性 *缩短产品上市周期？,成本控制者： *注重效率,关注顾客： *提高顾客期望,*产品的领导地位 *转向大众化生产和创新 *周期,*操作精确 *寻求节约成本的方法,*密切与顾客的关系 *售后服务
5、 *对市场反映迅速,*灵敏、有冒险精神、富有 创新意识的人,*少用人，多办事,*取悦顾客，超过顾客期望,*奖励对产品创新和对生产过程的改革 *薪酬以市场为基础 *灵活的工作描述,*重视竞争对手的劳动成本 *提高可变工资 *重视生产力 *重视系统控制和劳动分工,*以顾客满意为基础的工资 *以与顾客的交往为评价工 作和技能,5、最佳薪酬选择,共享伙伴关系*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据 *可变的绩效工资，而不是年功工资 *共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系 *贡献机会灵活，没有固定晋升路线 *雇佣灵活性，没有就业保障 *重视团队，而不是个人贡献,高度忠诚感*高薪：你付出多少
6、就得到多少 *保障工作稳定 *采用激励工资；利益共享而不承担风险 *员工所有制 *参与和授权 *以团队而不是以个人为单位 *缩小薪酬差距 *内部晋升 *招聘要求严格 *企业范围内信息共享 *培训、跨部门培训、技能开发都很重要 *象征性的平均主义为企业增加价值 *长期战略重要 *评估很重要,6、交易收益与关联收益,交 易 收 益 ： 薪 酬 高 低,关联收益：责任高低,高,低,高,高薪低责任 雇佣军 （所罗门兄弟公司）,低薪低责任 商品式 （劳动力）,高薪高责任 宗教式 （微软）,低薪高责任 家庭式 （星巴克）,二、薪酬设计原则,1、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 *内部公平性 每
7、一个工作在组织内的 相对价值 *外部公平性 每一个工作的市场价值 基本工资,1）人的价值是不相同的,BenefitsVALUE 价值= -Costs,收益,成本,人对组织的价值： 取决于他 对组织核心能力的贡献！,人的社会价值： 劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell Universit
8、y,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,2）薪酬的内部公平性,薪酬战略：内部公平性 *支持工作流程 *符合公平原则 *促进员工行为与组织目标相符合 影响内部薪酬结构的因素 *外部因素：文化与风俗习惯 *外部因素：市场竞争力 *外部因素：政府政策、法律和法规 *组织因素：工作设计 *组织因素：人力资源政策 *内部劳动市场：把内外部因素统一 *雇员接受程度：决定薪酬的关键因素,薪酬结
9、构差异 *薪酬等级 *薪酬级差 *薪酬结构确定标准：以人或岗 薪酬结构的战略选择 *简单或复杂结构 *平等或严格等级结构 薪酬研究的启示 *公平理论 *竞赛理论 *制度模型 最适合组织的薪酬 内部一致性的效果 *效率：竞争优势 *公平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,劳动力市场资格水平,3）薪酬水平的确定,企业机会主义,个人机会主义,3852036000 32100 19697 16585,深圳行 政 助 理2003,北京高科技企业2003现金收入,人力资源（高科技）2003现金收入,不同职位深度的薪酬
10、水平,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,4）企业薪酬水平的确定,3852036000 32100 19697 16585,深圳行 政 助 理2003,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,二、薪酬设计原则（续）,2、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 *与业绩相关*与个人努力相关 业绩工资,二、薪酬设计原则（续）,3、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 *单车人工成本或人均产量的行业水平 4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争
11、力,二、薪酬设计原则（续）,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间（经验）,知识与技术的,操作与熟练的,职位的纵向深度,6、文化价值倾向对薪酬政策的影响,主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家,高个 人 主 义 程 度低,*个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系,*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离,*业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标,*美国 *英国 *加拿大 *新西兰,*集体
12、成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系,*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从,*集体业绩是重要的准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关键在于内部平等 *个人需要影响所得（如子女数量）,*新加坡 *韩国 *印尼 *日本,奖励有为顾客服务意识的员工 87%,美国（3项与薪酬相关）,交流经营方向、问题和计划 85%,奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%,百分比重要程度，75%以上被调查经理确认,奖励有创新和发明的员工 83%,完善薪酬制度，鼓励利润分享
13、79%,早日发现具有潜力的员工 76%,意大利,竞争优势国际比较,X,对所列各项没有 75%经理达成一致,96% 早日发现有潜力的员工,德国（所有项目都很重要）,93% 交流经营方向、问题和计划,90% 奖励有创新性和发明的员工,89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工,84% 员工的灵活性,82% 重视管理技能开发和技术培训,81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工,82% %重视名校招聘,81% 灵活的矩阵式管理,78% 强调激励和个人绩效观念,77% 全员参与,日本,交流经营方向、问题和计划 83%,早日发现具有潜力的员工 78%,强调激励和个人绩效观念 75%,培训费用,工资、
14、奖金、福利、保险,招聘费用,福利保险,基本工资,业绩工资,7、薪酬结构,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权l 股票数量根据总股数的百分比来定福利 l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权
15、 l 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划,最 高 点,者 绩效 工作 优秀
16、,者 平均 高于 绩效,中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）,到规定要求 而言，工作绩效达 相对经验丰富程度,最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点),25%,第75百分点,注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%,25%,25%,不超过20%,不超过30%,8）合理的薪酬分布,三、工作评价 （公平性报酬计划）,工作的价值是衡量出来的1、责任 2、知识和技能 3、努力程度：精力与体力 4、环境,工作评价技术一（技能模块） （工作任务重要程度评估）,工作评价技术二（计点法）,1. 评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评
17、价因素：1）责任要素； 500分2）知识、经验与技能要素； 500分3）努力程度要素； 400分 4）工作环境要素。 100分2. 总评价分数：1500分。3. 评价表（见附表）,一、责任要素（500分）,1. 成本控制责任 。10% - 50分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断基准。 分值：50分,等级说明： 0、无成本控制责任 1、成本控制责任轻微； 2、成本控制责任较小； 3、成本控制责任一般； 4、成本控制责任较大； 5、成本控制责任重大。评价指导： A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；
18、B、采购价格过高，造成的价格损失； C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废； D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E、因设计问题导致包装、广告等报废； F、财务成本控制； G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。分值：50分,责任要素,3、策划与综合计划的责任。12%60分定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的
19、大小作为判断基础。 分值：60,责任要素,4、控制跨度与层次：8%40分定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：40等级说明0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次；3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。,责任要素,5、协调的责任。10%50分定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。分值：50,因素计点法工作评价表,工作评价技术三,附表一：职位等级薪酬体系职等职级表,附表二：职位等级薪酬体系一览
20、,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。 例如：,（一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度,（二）销售人员激励性报酬计划,1、销售和其他目标,1、销售额或销售量 2、利润 3、为顾客提供销售样品的数量 4、为建立顾客关
21、系而售出的新产品数量 5、特定产品销售量 6、公司推销资源和展品被客户使用的数量 7、公司产品被客户登广告的次数 8、换算率，即订单数量在公司销售样品中的百分比 9、赢得新客户的数量 10、经营效率，即某销售区域内，每单位销售成本水平 11、保持老客户的数量 12、分级客户数量及销售两和赢利状况,2、销售薪酬方案,1、纯佣金制：销售人员的收入直接与销售额或销售利润相关（低销售量时组织成本最低） 2、固定工资制：与销售实际状况无关的按时间支付的报酬（高销售量时组织成本最低） 3、混合奖酬制：基本工资加个人提成或红利，关键在于比例关系（在达成目标、取得高销售利润和市场控制与客户服务方面的综合效果）
22、,3、提成与分红,1、确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定额高。 2、确定超额销售与个人收益的关系，分为固定和不固定，等比例和级差比例。创新性业务和新业务比例高。 3、固定比例易于执行，但不能刺激销售人员产生必要努力。而递增比例可以给销售人员以挑战性。而当公司市场销售量的增长与销售人员的努力不相关的时候，可以采取递减比例。 4、当两个销售人员拜访同一个单位的不同层次部门时，直接产生销售的人员应获得更大奖励，如90%。 5、股票期权：用来留住高素质高业绩的销售人员。 6、额外福利：,4、直接提成方案（佣金制）,直接提成制设计要点： 1、确定计量基础或计量单位：一般以销售额（货币单位）、
23、销售量（实物单位），毛利率、把毛利或利润与销售额相结合。 2、设定提成比率：一般以百分比表示。 3、确定提成初始点：一个确定的销售单位，一定的销售额或销售量。 4、提成的支付周期：周度、月度、季度，不宜过长。 5、支付点确定：接受订单、收到定金、货品装运还是尾款回收。 5、对特殊情况的处理：订货取消（在订单到达以后），货款未付或未付清尾款等。 6、是否预先支付提成：提成预付基金（公司还是销售部门或区域），安全保障预付等。 7、注意当以销售量为基础的时候，销售人员可能要求折扣权。（例）,以12%提成周200预付,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计,销售量 0 1500 2000
24、2500 3000 5000 7000 2500 3500 1500 28500,提成额 0 180 240 300 360 600 840 300 420 180 3420,预付提成 -200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2000,平衡 -200 -220 -180 180 80 480 1120 1220 1440 1420 1420,5、直接提成制的讨论,适合直销市场、工业产品销售、家具零售业、汽车销售、房地产中介及集团销售 优点： 1、销售人员的收入与其销售结果直接挂钩； 2、销售人员可以获得高收入，而且没有上限； 3、销售人员容易使自己的销
25、售期望、努力与收入挂钩； 4、不占用公司的资源（预付除外），减少公司风险和控制销售费用； 5、销售人员行为具有极大的自由度和刺激； 6、业绩差的销售人员自动淘汰。 缺点： 1、销售人员对公司的忠诚度很差； 2、销售人员会由于未来收入的不确定性而焦虑； 3、销售人员的收入受业务周期影响； 4、销售人员除了销售，没有理由做其他的事，即便对未来销售有利； 5、销售人员不关心客户的特定需求，由此引起客户不满； 6、销售人员抵制有利于公司而不利于自己的变革。,6、固定工资方案,1、销售人员需要花费长时间培训学习和积累经验才能实现高销售业绩的时候。 2、当销售活动技术性很强的时候，需要在销售人员、市场支持
26、人员、技术人员和高层经理共同组成团队的时候； 3、当广告、促销和直邮对最终销售有重要影响的时候； 4、需要鼓励非销售行为的时候（为客户提供服务、建立和重新设计商场展台、引进新产品、拜访潜在客户等）； 5、在销售过程中，由于实施组织战略活动，在一段时间内为培育和开发市场而没有销售收入或销售收入小的时候；,6、固定工资方案设计（续）,工作要求 教育 经验 销售技能 可能总分 奖酬悌度,分 数 5 8 10 23,销售职位 初级销售人员 3 4 2 9 1.00 中级销售人员 4 6 6 16 1.251.60 高级销售人员 4 7 8 19 1.602.50 地区销售经理 4 8 10 22 2.
27、753.30,7、固定工资方案讨论,适应范围：重型机械、航空工业、化学、石油和易消费品业；在稳定市场比开拓市场更重要的时候。 优点： 1、为销售人员提供安全保证； 2、便于直接引导整个销售； 3、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性； 4、易于管理； 缺点： 1、对销售效率和实现销售利润最大化缺乏刺激； 2、不管销量如何，都有固定的销售费用支出； 3、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少了； 4、在高效率的销售人员中导致销售业绩的回落； 5、优化队伍依靠行政手段。,8、混合奖酬方案设计,1、工资加提成：广泛使用的方案。可以使公司获得最大销售量而不损害客户服务
28、，同时为销售队伍提供安全保障，并激励他们取得最大的销售业绩。 2、工资加奖金：有助于实现长期销售目标。可以激励销售人员建立特定的客户群组合，或销售特殊的资本支出量高的商品种类。 奖金与提成不同之处在于： 1）对于某种特殊行为给予大额现金（股权）奖励，如完成定额、获得利润、赢得大客户、大量销售新产品等。 2）可以对个人或团队行为进行支付； 3）降低个人税率； 3、提成加奖金：一般用于团队销售。 4、工资加提成加奖金：是前面方案的延伸，有助于集中销售力量去完成特定目标。 1）工资保障销售人员安全； 2）提成刺激个人销售； 3）奖金针对特定产品、特定客户、或特定目标。,提成,底薪,提成,底薪,打市场
29、,守江山,9、销售费用的控制,费用方案设计需要注意： 1、公平性：地区性消费差异（食、宿、交通、娱乐、销售不同产品、与不同客户交往、新老客户、履行不同销售计划） 2、灵活性：有一定的自主权保持已有客户和获得新客户。 3、易于管理：规定清晰、标准确定、费用报销范围容易理解。,费用报销方案,1、有限报销方案：按预算或按销售额报销，有利于控制销售费用和控制道德与责任不足。但是可能造成销售人员过分注意费用而损失市场，以及伤害销售人员的感情（感到不信任）。 2、无限报销方案：可以体现不同地区、产品、客户的费用差异性。但是建立的基础在于销售人员的管理者的道德和责任感。 3、混合报销方案：保证区分性和可控性
30、。如食宿、差旅费用采取无限，而把其他开支与销售额挂钩。,案例研究,例一、直销薪酬体系,每个销售顾问按公司批发价的100%的价格出售，对一次订购超过某一标准数量的货物，给予特别报酬和奖励，如总额的12%。但是，必须在提货前以现金或支票结帐。并且保持一定量的库存。对于退出人员的货物，公司以进价的90%购回。每个顾问还可以从新介绍的顾问的销售中获得奖励或佣金。1-4个4%，5个以上8%，,例二、盈亏平衡点法,销售额、销售成本,销售额,销售额线,固定费用,变动费用线,盈亏平衡点,盈亏点的销售额 销售提成起点,利润区,提成线,例二、盈亏平衡点法（续）,固定费用,变动费用,1 ,销售额,保本点销售额 =,
31、保本点销售量 =,固定费用,销售单价 单位产品变动费,变动费率 单位产品,例二、盈亏平衡点法（续）,2000,6000,1 ,10000,5000 =,保本点销售量 =1000个 =,固定费用2000,销售单价5元 单位产品变动费3元,例二、盈亏平衡点法（续）,固定费用+预期利润,变动费用,1 ,销售额,目标利润销售额 =,目标利润销售量 =,固定费用+预期利润,销售单价 单位产品变动费,例二、盈亏平衡点法（续）,2000+800,6000,1 ,10000,预期利润销售额 = 7000 =,预期利润销售量 =,2000+800,销售单价5元 单位产品变动费3元,例三、提成管理,(1)在一次销
32、售的货款全部收回后，按出库单计提，每月计提一次。 (2)按净销售价占公司权限报价比例的高低，分档提奖，计算时四舍五入。净销售价指扣减销售折扣后的销售价格。 (3)因质量问题导致客户拒付款的，如供应商确认并向我司赔偿的，按客户实际回款时间和净销售价提奖。 (4)实际回款时间以财务部开出收据时间或银行进帐时间为准。 (5)公司根据不同时期的营销政策，适当提高新/老品牌、新/老客户、促销/畅销材料销售回款的月奖金提取比例。,例四、折扣率管理,折扣比率 权限价折率-5% 权限价折率-4% 权限价折率-3% 权限价折率-2% 权限价折率-1% 权限价折率 权限价折率+1% 权限价折率+2% 权限价折率+
33、3% 权限价折率+4% 权限价折率+5%,增减提成率 0.60% 0.65% 0.70% 0.75% 0.80% 1.00% 1.05% 1.10% 1.15% 1.20% 1.25%,例五、回款与提奖比率关系,回款时间 0-3天 31-60天 91-120天 150-180天,提奖比例调整 +0.2% 0 -0.2% -0.4%,回款时间 4-30天 61-90天 121-150天 180天,提奖比例调整 +0.1% -0.1% -0.3% 不提月度奖,例六、年终销售回款奖励,1、月应发销售回款提奖留存15%奖励基金。 2、 年终销售回款提奖。 2.1销售回款额低于年基本销售任务的单位，不计
34、提年终奖金。 2.2 年基本销售任务以内销售回款不计提年终奖金。 2.3 年基本销售任务以上、年计划任务以下部分销售回款提奖=年基本销售任务以上、年计划任务以下部分销售回款年度单位平均销售回款提奖比例。 2.4年计划任务以上部分销售回款提奖=年计划任务以上部分销售回款年度内月平均销售回款提奖比例1.1。 2.5 年终销售回款提奖考虑营业单位市场难度系数。 2.6 公司经销品牌、营业单位客户等影响销售的因素发生较大变化时，公司可以调整营业单位年基本销售任务数或年计划销售任务数。 2.7 年终销售回款提奖留存20%奖励基金。,例七、费用管理,3.0 单项费用预算。 3.1 单项预算的费用项目有：差
35、旅费；汽车日常使用费用（不含折旧费或每月固定向总公司上交的汽车使用费）；办公费；电话费（含BP机台费、手机费）；运杂费；水电费；应酬费（包括礼品、赞助）；销售折扣（所有特价销售折扣全部由营业单位承担）；样品费。 3.2 差旅费、汽车费用、办公费、电话费、水电费五项费用根据各单位销售规模，按月平均人数（包括实习、见习人员，不包括保姆）制定每月费用定额。 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2。 3.3 运杂费、应酬费、销售折扣、样品费四项费用，根据各单位销售规模制定预算系数。 3.4 单项费用率省内分公司控制在2.8%以内，省外分公司控制在3.3%以内。单项费用预算总额内，各项目之间可以调剂使用
36、。 3.5 营业单位人员往返总公司的交通费用由营业单位承担，参加公司召集的会议、培训期间发生的住宿费用由总公司承担。,例七、费用管理（续）,责任人 营业单位负责人 会计 其余人员,4人以上单位 40% 20%,4人的单位 50% 25%,3个人的单位 65% 30% 15%,2个人单位 85% 15% ,按余额平分,超支费用管理,例八、管理费用分担,月销售额 100万元以内的部分100万元以上，200万元以内的部分200万元以上的部分,营业部门（包括区域营业部） 3%2.8%2.5%,设仓库的分公司 1%0.8%0.5%,（三）产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提
37、薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,（四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等。,工作评价表评价要素：风险控制的责任 填写人（职务/岗位）： 填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,工作评价表评价要素：对经营业绩的责任 填写人（职务/岗位）： 填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,工作评价表评价要素：人际交往与协调的复杂性 填写人（职务/岗位）： 填写日期：,评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。,（五）特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。 2、关键经理人的终身险（终身健康计划） 3、关键经理人的任期保障金（每届） 4、金色降落伞计划 5、内部创业计划 6、汽车购买等特殊福利计划,
