1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年七月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,天汉控股集团 管控模式设计方案,2,目 录,目 录,前言 管控模式分析 天汉管控模式选择,3,项目组建议天汉控股管控模式的构建思路是“治理+管控”,通过公司治理和职能管控，实现突破增长、并控制风险的目标,董事局,总裁,职能部门,集团总部,治理,管控,4,治理与管控在实现形式上各有不同，两者相互配合，构成一个严密的管控体系,集团总部对子公司重大事项*的管理和监控，先通过内部程序进行，由子公司将重大事项议案通过集团总部派出董事，上报控股公司有关职能部门，并经集团总部战略投资委
2、员会审议及总裁办公会通过后，再通过法定程序，由集团总部派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表决通过，将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团总部对子公司的合法监控和管理。,公司治理,职能管控,在相关职能条线上的管控，由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到子公司对口职能部门，实现集团总部对子公司的职能管控。,*重大事项如股权变更、利润分配等,5,职能管控由子公司股东会将其管理权限委托给控股公司相关职能部门，从而获得
3、法理上的依据,子公司股东会,子公司董事会,母公司相关部门,委托书,授权,子公司总经理,授权,委托的合法性：子公司是独立法人，集团总部相关部门对子公司实施的管控以正式委托书的法律形式，以子公司股东会作为委托方,母公司相关职能部门为被委托方,从而获得正式管控权利。,6,集团总部对子公司派出董事的任用方式及职责,执行董事,任用方式,董事长,总经理,财务总监,由集团董事局成员提名，经集团董事局决定，董事长与总经理分设,由集团总裁提名，经集团董事局决定,集团总部财务管理部提名，人力资源部审核，经总裁确认，由集团董事局决定,职责,担任子公司的法人代表，按照公司法的规定，负责子公司董事会的工作 向集团总部汇
4、报子公司的重大经营事项，并经集团总部授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见,履行公司法规定的总经理的职责，主持下属机构的经营 经常性地向控股汇报下属机构的经营状况 经集团授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见,负责子公司的财务管理 与集团总部财务管理部保持经常性的协调和沟通，及时向集团总部汇报子公司的财务状况，及时发现并控制财务风险 经集团总部授权，对子公司董事会的重大表决事项提出表决意见,独立董事,由集团董事局成员提名，集团董事局决定 （独立董事应该具备一定专业能力）,经集团总部授权，对子公司治理运作进行定期审查，向集团总部反馈并提出建议 经集团总部授权，对子公司董事会的重大
5、表决事项提出专业意见,7,目 录,目 录,前言 管控模式分析 天汉管控模式选择,8,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管控模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划 企业经营和运作监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 资源整合与配置,9,针对在总部集中的功能的差异可以形成三种不同的母子公司管控模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人
6、力资源管理,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+ 总部组织机构的管理,10,三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,战略型管控战略型管控操作型管控,核心功能： 母公司的核心功能是什么？,母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？,发展目标： 主要的发展目标是什么？,管理
7、手段： 主要通过何种方式进行管理？,应用方式： 适用于何种形式的企业？,权责分配： 权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,11,集团管控模式之一：财务型管控,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。战略型管控控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产
8、经营，战略型管控控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关联多元化企业,财务型管控模式分析,12,财务型管控模式的特征,实施财务型管控模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权 母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力 公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高 需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源
9、支持资本运作的开展,财务型管控模式的采用，需要集团总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,13,财务型管控模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,14,集团管控模式之二：战略型管
10、控,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略型管控企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般
11、适用于相关产业多元化企业,战略型管控模式分析,15,战略型管控模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管控模式的特征,实施战略型管控模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能 人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,16,战略
12、型管控模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张,缺点,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高,17,集团管控模式之三：操作型管控,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的
13、统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理，母子公司关系密切,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,操作型管控模式分析,18,操作型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管控模式的特征,实施操作型管控模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善 下属业务单
14、元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力生产调度、物资采购项目策划、项目协调销售指导、营销策划成本控制、财务中心 强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,19,操作型管控模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动,
15、缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后,20,操作型管控、战略型管控和战略型管控三种不同的管控模式综合对比,战略型管控,战略型管控,操作型管控,分权,集权,发展目标,投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成
16、长 对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管理手段,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力资源,营销/销售 新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,21,一般来说，集团总部并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的,财务型管控,战略型管控,财
17、务型管控,战略型管控,操作型管控,战略型管控,操作型管控,一般而言，集团总部的管控模式是混合模式 控股的子公司有多种控股比例 子公司对控股公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控模式会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 ,22,因此，华彩设计出两种中间类型的混合管控模式,集团与子公司管控模式的两个派生模式,战略型管控,战略型管控,操作型管控,23,目 录,目 录,前言 管控模式分析 天汉管控模式选择,24,管控模式选择的主要要素,多
18、种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权程度,集团领导的管理要求,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,25,我们将子公司的战略定位、子公司管理能力与总部控制力作为选择管控模式的最核心因素,选择管控模式的三大影响因素,现阶段某子公司在公 司战略中所处的地位，分为： 战略核心、战略重点和战略从属,战略定位,子公司对成员企业业务经营的管理能力,总部对子公司的控制力，主要通过集团掌控的资金、人才、社会资源等各种资源来实现,子公司
19、管理能力,总部控制力,26,根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对天汉未来的管控模式做出合理选择,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控模式,总部对子公司控制力越强，越宜采用操作型管控模式,辅助,核心,战略定位,子公司管理能力,总部控制力,强,弱,强,中,弱,重点,中,战略定位越与集团整体战略结合密切，越需要采用操作型管控模式,子公司管理能力越强，越宜采用财务型管控模式,根据天汉各子公司发展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式,27,天汉今后六年的发展规划与子产业战略定位分析,公司今后六年的发展战略是： 以扩大外贸进出口业务作为平台、以发展房地产业务作为支柱、以兴办工业实业作为基础
20、、以资本运作业务作为手段，形成一个以房地产业务为龙头、工业实业为后盾、外贸和投资业务为两翼的贸、工、商一体化的企业集团发展格局 各子产业的战略定位分析： 房地产业务的战略定位：控股集团核心业务，目前及未来几年的主要利润来源 工业实业的战略定位：控股集团重要产业，有意通过某工业实业的上市来提速控股集团发展，其中纺织行业作为重点发展产业 外贸业务的战略定位：控股集团重要产业，作为控股集团短期流动资金调度的有力工具 投资业务（兼并收购）的战略定位：控股集团核心业务，集团总部直接控制投资业务，集团除了各业务的发展壮大之外，主要通过兼并收购与资本运作手段来实现做大做强、稳定发展的战略目标,28,结合战略
21、定位及其他要素，集团总部对子公司采取不同的管控模式,集团总部管控模式判断选择矩阵,战略导向,战略导向财务导向,财务导向,操作导向战略导向,战略导向,战略导向财务导向,操作导向,操作导向战略导向,战略导向,弱,强,弱,强,集团总部控制力,下属公司管理能力,纺织控股公司,资产经营公司,房产地控股公司 关注战略性指标，集团龙头产业 战略型的管控模式,外贸控股公司,产业投资类直属公司,房地产控股公司,纺织控股公司与产业投资类直属公司 关注财务与战略双重指标 财务战略型的管控模式,资产经营公司与金融资产类直属公司 集团直接操作，关注资产经营与经营管理双重指标 战略操作型的管控模式,外贸控股公司 仅关注财
22、务回报与现金流量 财务型的管控模式,金融资产类直属公司,29,二级子公司对成员企业的管控模式,子公司管控模式判断选择矩阵,战略导向,战略导向财务导向,财务导向,操作导向战略导向,战略导向,战略导向财务导向,操作导向,操作导向战略导向,战略导向,弱,强,弱,强,子集团控制力,成员企业管理能力,成员企业,成员企业 由于子集团成员企业同属一个行业，面临的问题有较大的共性，同时在管理能力上相对较弱，必须通过加强子集团的控制力，实施操作型管控，来确保核心业务实现快速增长,30,华彩建议天汉控股集团采取以下混合管控模式，以建立强势总部,建议天汉采取的管控模式,集团总部,外贸控股公司,成 员 企 业,房地产控股公司,成 员 企 业,操作型管控,纺织控股公司,成 员 企 业,成 员 企 业,操作型管控,战略型管控,成 员 企 业,成 员 企 业,操作型管控,资产经营公司,财务型管控,注：如果某总部直属公司（如立宇集团）上市，将降低总部对其的控制力，应将管控模式转为财务型。,财务战略型管控,战略操作型管控,分 支 机 构,分 支 机 构,操作型管控,实业投资类 直属公司,金融资产类 直属公司,31,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
