1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年七月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,天汉控股集团 母子公司管控界面划分设计,2,目 录,目 录,前言 母子公司管控界面划分设计,3,华彩建议天汉控股集团采取以下混合管控模式，以建立强势总部,建议天汉采取的管控模式,集团总部,外贸控股公司,成 员 企 业,房地产控股公司,成 员 企 业,操作型管控,纺织控股公司,成 员 企 业,成 员 企 业,操作型管控,战略型管控,成 员 企 业,成 员 企 业,操作型管控,资产经营公司,财务型管控,注：如果某总部直属公司如立宇集团上市，将降低总部对其的控制力，应将管控模式
2、转为财务型。,财务战略型管控,战略操作型管控,分 支 机 构,分 支 机 构,操作型管控,实业投资类 直属公司,金融资产类 直属公司,4,天汉控股集团母子管控架构示意图,集团总部,行政管理部,财务管理部,审计部,人力资源部,战略投资部,资金管理部,纺织控股公司,人事部,行政部,采购部,财务部,国际贸易部,运营管理部,实业投资类直属公司,房地产控股公司,外贸控股公司,资产经营公司,金融资产类直属公司,财务与战略指标并重,侧重战略指标,主要财务指标,侧重资本经营管理指标,财务部,策划部,营销管理部,工程管理部,战略投资部,资金部,人事部,行政部,人事部,行政部,进出口业务 管理部,财务部,资金部,
3、5,天汉控股集团母子管控架构说明,公司总部主要起到财务监控、战略规划、资本运作、资产管理与服务职能支持等功能； 通过战略投资、经营计划体系与管控模式导向性考核指标体系对子公司进行战略性引导； 总部掌握集团整体房地产与资本运作业务的战略投资规划，并对房地产与实业的投资决策进行协调与统一决策； 财务管理中心通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务审核与监控； 行政管理、人力资源、财务管理、资金管理等部门则主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务； 集团对子公司考核指标体系方面各有侧重：对外贸控股公司采用财务指标体系，对纺织控股公司与实业投资类直属公司采用将通过财务与战略并重的指标体系，对
4、房地产控股公司在财务指标基础上侧重战略指标体系，对资产经营公司与金融资产类直属公司在财务指标基础上侧重资本经营管理指标体系； 主要集中对子公司的总经理进行考核，但对资产经营公司与金融资产类直属公司还对资本运作业务操作部门进行考核； 行业控股公司作为独立的业务管理中心、运营协调中心与利润增值中心将对其经营活动享有适度权利，并对成员企业进行业务运营协调与监控,6,目 录,目 录,前言 母子公司管控界面划分设计,7,母子公司权责划分的原则,原则二：依据相关流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的权限划分需要遵循公司法人治理结构的要求
5、,按照管理和业务的运作流程进行权限划分,权限划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,权限划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化,权限划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,8,关于相关权限的定义,建议权,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案（制度）付之实施的权力,备案权,保存相关资料，对管理方案（制度）相关信息知情的权力,参与权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,执行管理方案（制度）的权力,协助权,配合某方完成某项任务，在工作中处于从属地位,监督权,对管理方案（制度）执行过程进行监
6、督和调控的权力,提出（案）权,提出或编制管理方案（制度）的权力,指导权,提供专业的意见和建议，促使工作质量提高的权力,组织权,组织、协调各方完成某项工作的权力,9,战略投资管控职能定位,集团总部,在集团总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施 负责年度整体经营计划制定，提交至集团总部审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施 在集团总部指导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实 与集团总部签定年度目标经营责任合同 子公司没有对外投资决策功能，所有对外投资项目的最终审批都集中在集团总部 根据集团总部的安排，负责对外投资项目的具体操作 接受集团总部对投资项目运作情况
7、的监督管理和评估 负责子公司内部投资计划的制订并上报集团总部核准,子公司,职能定位,组织研究集团相关工、商、贸等行业信息，掌握行业最新动态 制定集团总部整体战略规划，审批子公司的业务战略 总体统筹各子公司的经营指标，并督导总部各子公司完成经营指标的细化与监控 负责各下属子公司的经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 负责制定集团总部产业投资政策及对外投资项目决策、实施及运作监控，以及子公司投资计划审核,10,战略管控权限划分,11,经营计划管控权限划分,12,内部项目投资管控权限划分,13,财务管控职能定位,负责集团总部总体财务管理体制的建立、调整变更 负责子公司财务管理人员的业务管理和业绩
8、考核建议 负责审批子公司年度预算计划 审批子公司的定期财务分析报告，并提供反馈意见 对资金加强统一集中管理，确保结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率 实行税费的统一缴纳和集中管理,设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能 依据集团总部的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立子公司的财务管理体制,集团总部,子公司,职能定位,14,财务管控权限划分财务预算,15,财务管控权限划分预算内资金支出,16,财务管控权限划分预算内资金支出（续）,17,财务管控权限划分预算外资金审批,18,审计管控职能定位,通过内部审计队伍或外聘独立审计师对子公司进行常态审
9、计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改 组织对下属子公司财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审计 审核财务报表和各类统计数据，以分析掌握公司财务运行状况 组织执行对重要流程和管理制度的执行以及经营业绩的审计，确保经营稳定健康 组织做好专项审计工作，对项目概（预）算的执行情况及决算进行审计,接受控股审计机构的审计 积极配合总部的审计，并对问题积极整改,集团总部,子公司,职能定位,19,审计管控权限划分,20,人力资源管控职能定位,集团总部,子公司,职能定位,建立总部的人力资源规划、统一的人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施； 制定总部的组织架构调整、岗位配置
10、的方案建议，并经总裁审批后组织实施； 审批子公司人力资源制度和流程； 研究和制定董事、总部高管人员、子公司董事长、总经理、财务总监，以及三级成员企业负责人的选择标准和程序，并向董事局提出建议； 制定子公司主要负责人的考核与薪酬方案，并经董事局审批后组织实施； 统一组织各子公司、三级成员企业的各行业专业人才的培养； 向子公司、三级成员企业提供专业的人力资源服务资源。,在集团总部总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作 协助集团总部对高层干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬、劳动关系管理等人力资源管理事务,21,人力资源管控权限划分,22,人力资源管控权限划分（续）,23,
11、行政管控职能定位,集团总部,子公司,职能定位,协助集团总部进行对外信息的发布或按集团总部规定对外进行信息发布 在集团总部总部的指导监控下，进行具体的对外品牌推广活动、公关活动的实施 根据集团总部的规定，及时向集团总部上报相关内部经营管理信息和报表,收集、汇总、审核与颁发集团管理制度 制定总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行 负责集团整体对外形象的宣传和管理 负责统一组织集团总部与子公司的大型公关、品牌推广等活动 负责统一组织应对总部与子公司重大突发事件、危机公关等事务 负责总部与子公司之间信息收集、整理与上传下达,24,行政管控权限划分,25,项目工作安排与进程,总部高管长期激励 初稿、反馈与修改,管控模式、总部功能、总部组织架构、母子管控组织架构、管控界面划分 初稿、反馈、修改,项目启动,项目结案,7月20日,8月10日,8月3日,1,2,3,总部部门负责人职责说明初稿、反馈与修改,总部管控制度与操作流程 初稿、反馈与修改,8月17日,4,26,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
