1、如何打造具有内涵价值的营销服务部,营销部 章晓斌 2008.09,目 录,营销服务部经营现状公司发展规划与导向营销服务部应如何经营对营销服务部经理的期许与要求,营销服务部经营现状,当前全系统共有营销服务部408家，其中2008年以前开业273家，2008年后开业135家，营销服务部数量进入高速增长期；公司自2005年开业以来，一直处于高速成长阶段，2005年至今，营销服务部伴随分公司及中心支公司的迅速扩张而广泛铺设。但是由于开业前准备工作不够充分，加上后期经营存在管理过于粗放，盲目追求短期的业绩人力指标等问题，导致目前全国还存在30%以上的弱体营销服务部，这部分营业单位需要在后期给予更多的关注
2、。现在，走过了三年的创业阶段，公司的经营思路开始由初期的快速扩张向稳健成长过渡。稳，即平稳；健，即健康。公司发展的平稳与健康依托基层营业单位的稳健经营，而重视内涵价值，关注产品结构、人均绩效、继续率、活动率等各项重要指标的提升，则是一个营销服务部由稚嫩向成熟转变的重要标志。,2008年业务总结与分析,全系统各项关键指标一览（1-8月）,各项监测指标虽然离目标值还有一定差距，但是相对2007年都有了不小的增长,从趋势上看还是相当不错的,比如继续率、合众之星占比等。但是活动率、人均件数、传统险占比不理想，与市场水平差距较大，意味着我们下一阶段必须考虑在队伍结构，产能结构以及产品结构方面要适当转型。
3、,全系统2007年7月的人力为33314人，到2008年7月底达到58312人，人力逐步攀升；,全系统07年7月08年7月人力走势,随着聘才期的结束，进入2008年以来开业一年以上的营销服务部人力持续走低，由07年12月的49176人下降到08年7月的38932人，人力负增长过万；,08年前开业服务部07年7月08年7月人力走势,系统人力的增长主要依靠新机构的开设带来，新服务部人力由08年1月的4368人增长到19227人，净增14854人；,08年后开业服务部08年人力走势,2008年前开业服务部今年18月经营指标,各营销服务部经营水平差距巨大！,根据数据显示，当前公司多项经营指标与成熟公司
4、相比仍然存在较大差距； 团队的成长多依赖于外延式发展，通过不断铺设新网点来实现人力与业绩的增长； 老服务部在开业后由于经营水平不高，逐步呈现萎缩趋势； 服务部由于开设前期缺乏充分的准备，先天不足，出现大批弱体服务部，各个营销服务部之间的经营水平相差较大； 服务部之间不平衡的发展势头导致公司资源利用效率低下； 团队人均收入很低，不利于队伍的成长与稳定； 部分营销服务部负责人或是更换频繁，或是缺乏胜任素质，导致团队陷入混乱。,营销服务部经营现状公司发展规划与导向营销服务部应如何经营对营销服务部经理的期许与要求,快速扩张,稳健经营,内涵价值,内涵价值是平衡公司发展战略中 “快速”与“稳健”的重要杠杆
5、,戴皓董事长在年中工作会议上的报告中指出：,陈炳根总裁在年中工作会议上的报告中指出：,同时，总公司营销部在年中营销工作会议及三季度营销分析会议上也都明确提出了追求内涵价值的发展观念：,从业务推动型到内涵价值型转变,达成业绩目标仅是对各级营销管理者最基本的要求,如何追求双赢？,业务推动,内涵价值,达成保费计划目标 实现快速增长也是追求内涵价值最基础的组成部分,转变：必须在下半年采取措施又快又好的发展,健康均衡的指标、高价值的产品结构、高继续率、机构达标水平才能获得更高内涵价值,业务推动,内涵价值,各项指标健康意味队伍结构内涵 产品结构合理传统险内涵价值高 高继续率意味高利润之内涵价值 机构达标率
6、的提升体现内涵增长,从业务推动型到内涵价值型转变,不断优化,内涵价值,根据董事长、总裁及总公司营销部的报告精神，2009年公司发展的重心已毋庸置疑，那就是：,何为内涵价值,内涵价值（Embeded Value)教科书上的解释：是指在充分考虑总体风险的情况下，适用业务对应的资产未来产生的收益中可以分配给股东的利益的现值。 简单的理解：内涵价值是在没有考虑公司未来新业务销售能力的情况下现有公司的价值，可视为寿险公司进行清算转让时的价值。内涵价值是对一个寿险公司的经济价值的估计，不包括未来新业务产生的价值，直接反映寿险公司当前的经营成果。它由有效业务的价值和调整后净价值两部分构成，反映在某个评估时点
7、之前已经生效的业务的价值。调整后净值一般是指资产市值 (可包括所有不良资产) 扣除负债后的数额；而有效业务的价值则是反映了资本成本后，目前业务未来可作分配的折现现金流量。,要实现合众营销的内涵式发展，我们需要关注以下几个重要问题：,1 2009年业务计划制定与增长要求 2 业务发展模型与标准 3 人力与组织发展方向 4 机构发展模式 5 保单品质与继续率 6 营销业务与培训体系 7 投产比指标与成本观念 8 营销绩效考评标准,2009年业务计划制定与增长要求,营销管理干部最重要的责任 已建团队机构的年度增长率必须保持在30%以上（存量增长）；,各级营销团队的成长是营销业务可持续发展的生命线，亦
8、是营销发展的基本规律！不成长，即死亡！,制定年度目标的基本原则是 已有机构和团队自身产能提升率（30%）+增设机构达标总额,营销业务发展模型与标准1,非万能险创造的价值勿庸置疑，业务结构要向8:2方向追求；,合众未来营销业务发展模型内涵式发展 -所谓内涵式发展，要求营销管理者要将注意力从初创期的人力简单堆砌转移到业务队伍的产能合理分布上，并努力提高各产能段比例与人数； -产能分布段划分,营销业务发展模型与标准2,即荣誉体系各阶梯的推动将在未来占有极重的地位,2009年业务队伍在挂零考核上将进一步强化，坚决拒绝虚人力、坚决清零！ 业务人员产能的稳定和爬升,形成各优秀产能段群体,是营销发展的必然规
9、律,也是考验营销管理干部管理推动水平的衡量标尺!,人力与组织发展的方向3,什么是真正的人力成长公式？总人力=期初人力*（增员率-脱落率）？总人力=期初人力*（留存率+净增员率） -结论：谁来增员？增谁？怎么增？如何留存？,建立增员标准刻不容缓 -增员者的标准？（优秀？） -被增员者的标准？(白板?同业?部经理?主任?) -留存标准？ “成功增员循环”的有效推动,人力与组织发展的方向4,组织发展重在垂直成长 即各级人员的晋升裂变及部组等单位的做大做强 必须加大考核力度，拒绝低产能组织长期存在 按照基本法标准的晋升文化形成并见效 部组荣誉阶梯建立并推动,合格部 合格组 标准部 标准组 优秀部 优秀
10、组,机构发展模式探讨,成功的理念：营销服务部的开设需保证成功，开设条件、选人须慎重，300万/年是追求目标，500万/年才是为公司真正创造内涵价值 成功标准：第一年月均15万 第一完整年180万第二年月均20万 第二完整年240万第三年月均30万 第三完整年360万 选对人：中支负责人及营销服务部经理的选择何谓成长性人才？ 做对事：急需建立营服部工作标准、运作流程及管理要求,继续率,13月保费继续率须维持在75以上，才能持续为公司创造内涵价值 保单品质是继续率得到保证的重要前提加强保单品质管理已经迫在眉睫 业务人员脱落率是继续率的重要保证，有远见的人必须考虑前页所述的人力发展模式！,培训与干部
11、培养1,中支负责人、营销服务部负责人、内勤的提升培训是未来工作的重中之重（需一年2次） 营业部经理与主任以上人员的轮训将决定队伍成长的持续能力 成功经理人的研修设想 准经理人季度轮训计划 主任全国视频培训日（每月一次） 新人育成体系（龙计划）的有效实施,培训与干部培养2,保证培训投入，逐步降低激励投入 当前培训与激励投入1：3向1：1方向逐渐过渡； 机构业务预算中设立培训专项预算，专款专用，以保证队伍培训水平，只要长期坚持，我们坚信：各级内外勤人员管理及技术水平将在2-3年内得到天翻地覆的变化，好的变化！,投产比与成本控制观念建立,标保业务费用率、标保固定费用率、标保人力资源费用率拟作为机构营
12、销效率衡量的重要标准 机构将真正建立自主经营意识，资源配置更高效 建立相对指标概念，逐步引入奖惩机制，会有效控制成本并提高人财物的使用效率 纳入前线奖考核体系，建立一票否决线，以保证公司内涵价值的持续提升 基本法间佣与聘才费用将进一步进行有效使用，以导向更合理的投入产出。,营销绩效考评评价标准的方向,明确绩效考评关键指标：,制定科学合理的标准与考评体系，及各项指标的一票否决线！必将保证公司营销系列进入良性循环！,营销服务部经营现状公司发展规划与导向营销服务部应如何经营对营销服务部经理的期许与要求,公司发展战略由外延式向内涵式进行转变，那么，作为营销一线力量的营销服务部应如何贯彻公司的指导思想呢
13、？,每一个营销管理干部和主管都应该知道,让每一个业务员都有收入 让每一个业务员持续的有收入,这是公司赋予我们的使命 这也是我们每个人的责任,四个管理,1、营销管理是制度管理,好的制度是营业单位正常运作的基础,“兵不法，谋不足以成其强。”,太白阴经国有富强篇,“治国而缓法者亡，理军而废纪者败”,何博士备论李广论,基本法、聘才制度、激励制度是营销服务部必须遵守和执行的基本制度。,2、营销管理是基础管理,扎实的基础管理是营业单位长久发展的保证 离开基础管理，无异于在沙滩上建高楼，建得越高，倒得越快基础管理主要包括： 早夕会经营，周例会的召开 基础培训的落实 出勤率管控 活动量追踪,1、再谈KPI 2
14、、时刻不忘企业的根本目标A、有保费B、持续地有保费 3、目标的分解与落实与DOME量的目标：业绩与人力质的目标：经营的水准,3、营销管理是目标管理,成功等于目标，其他的一切都只是注解。,4、营销管理是追踪管理,追踪 激励,追踪是激励的保证，健全的追踪系统， 持续的追踪动作是激励效果最大化的保证,一个问题：营业部经理知道他 的营业部下周一的保费收入是 多少吗？,追踪的手段：报表、邮件、电话、短信、增员周刊、早安合众,营销服务部定位：,营销服务部是营销部和营业部之间的桥梁,服务部经理定位：,1、制度的维护者；2、政策（基本法）的宣传者；3、目标计划的执行者；,服务部经理工作内容：1、经营计划的拟定
15、;2、目标管理与控制；3、内勤岗位管控；4、激励；5、市场策划；6、部门协作；7、行政事务；8、公共关系；,内控,外控,营销服务部制式经营：,每月：,营业区制式经营：,营销服务部经营现状公司发展规划与导向营销服务部应如何追求内涵价值对营销服务部经理的期许与要求,要建设有内涵价值的团队，需要一个怎样的领导者？,责任心,管理能力,激情,目标感,研讨与作业,如何改善L营销服务部的经营指标？L市属于县级市，城区人口约50万，年城镇居民人均可支配收入达8599元，比上年增长20.6%；农村居民人均纯收入4572元，同比增长15.2%，其中工资性收入达1483元，增长28.2%。 L市目前已开业的寿险公司
16、有8家公司，另有4家公司在筹建，预计在今年明年开业。目前城区内各家公司的代理人累计约2000余人。 L营销服务部开业时间是2005年9月，该营服开业当月人力达到243人，其中总监1人，部经理3人，高级主任2人，主任20人，开业当月标保30.6万，开业前三月月均人力220人，月均标保22万，开业第一年月均标保平台稳定在21.8万。目前外勤人力83人，其中约有40余人是虚假人力。有3个营业部经理、1个无头部，12个业务主任。营销服务部每天召开早会，每天早会出勤的人员约30人，团队业绩每个月每大约89万。 L营销服务部的X经理于2005年开业初即上任。X经理曾在平安人寿任职超过10年，担任营业部经理
17、，具备较强的业务能力。3位营业部经理在加盟合众前分别有3年至10年不等的同业从业经历，最高职级是业务主任。团队有较多的白板人员。 L营销服务部自己组织的培训是衔接训练。主要由训练专员负责组织，营销服务部的兼职讲师担当授课任务，为期一周。如果当期的新人少，则衔接训练班不开。 中支每月按L服务部所收保费的1作为其经营费用供其使用。 中支给L营销服务部制定的2008年年度计划任务是180万，挑战200万，截至9月底完成73万。,研讨：1、请分析L营销服务部从开业至今的经营状况并给出评价； 2、如果你是L营销服务部经理，你将如何设定一年内的分阶段达成目标（含业绩、人力、合众之星、继续率等）？ 3、为其设计一个详细的工作计划。,L营销服务部经营数据 一、2007年6月-2008年6月人力：,二、2008年1-6月各职级人员数量：,三、2007年7月-2008年6月各职级人力、业绩：,四、2007年7月-2008年6月险种占比：,五、2007年7月-2008年6月合众之星数量和占比：,六、2007年6月-2008年6月3个月转正率、6个月转正率、12个月留存率：,THANK YOU!,
