1、10/14/2018,1,经营管理决策基础,杭州电子科技大学新闻出版学院 梁立,10/14/2018,2,管理与决策,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 决策是对未来实践的方向、目标、原则和方法所作的决定并加以实施的过程。 管理的任务是设计出一种环境，让个人在制定决策时，确实能接近根据组织目标来评判的理性。,10/14/2018,3,管理过程中的决策制定,管理行为是团队行为 管理过程就是决策过程：先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。 组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制
2、定过程。 组织的纵向专业化能保证在决策制定的过程中培养出更多的专业决策技术。,10/14/2018,4,思考,请你思考你最近的、当前的或者正在进行的一个决策。 建议你从尽可能详尽地完成下列陈述开始。 (1)我做过的最好的决策是，因为 (2)我做过的最糟糕的决策是，因为 (3)我认为，一个好的决策应该是 (4)我认为，一个糟糕的决策应该是 (5)为了改进我的决策，我需要,10/14/2018,5,来当兵吧！,当兵其实并不可怕。应征入伍后你无非有两种可能：有战争或没战争，没战争有啥可怕的？有战争后又有两种可能：上前线或不上前线，不上前线有啥可怕的？上前线后又有两种可能：受伤或不受伤，不受伤又有啥可
3、怕的？受伤后又有两种可能，轻伤或重伤，轻伤有啥可怕的？重伤后又有两种可能，可治好或治不好，可治好有啥可怕的？治不好更不可怕，因为你已经死了。,10/14/2018,6,决策的定义之一,the act of deciding，a conclusive judgment，the conclusion arrived at 牛津词典,选择方案,10/14/2018,7,选择方案,选择一个相对满意的行动方案，是前几个步骤的累积结果。通过反复比较、分析、权衡各种备选方案的利弊，最有利于达到决策目标的行动方案被挑选出来。该阶段的核心思考逻辑是后果逻辑，认知基础是选择基础 管理决策在该阶段主要遵守效率原则,
4、10/14/2018,8,教堂牧师招募,一个小教堂需要招募一个新的牧师来接替现在的老牧师，因为他病得很重。教堂的负责人让约翰帮助他们做决策。约翰是教堂会众的一员，是一个数量分析方面的专家，并因为写了一本关于决策的书而远近 闻名。约翰很快识别出以下结果:在六个月内招到新收师;在六个月到两年的时间内招到新收师;或者教堂以民主的形式使用内部人员。约翰参加了教堂负责人举行的一次特殊会议，在会上做了如下陈述。 三种方案都会造成可预见的、教堂的人员变动，而且能估计出每种I 况发生的概率: 结果 人员的变动 发生的概率 在六个月内招到新牧师 增加10人 0.2 在六个月至两年的时间内招到新牧师 减少25人
5、0.7 民主制度 没有变化 0.1 六个月内招到新牧师 的风险影响是:0.2x 10=2 在六个月至两年的时间内招到新牧师的风险影响是:0.7 x(-25) = 一17.5 采用民主制度的风险影响是:0.1 x0=0,10/14/2018,9,教堂牧师招募（续）,现在我们按照风险影响值的大小(也就是常说的期望值)将三种结果 (让我们称之为“决策”)排序。如果可以的话，最好的结果是在六个月内招到新收师，这样我们能获得最高、最理想的影响值为2。最糟糕的情况是招募的时间超过了六个月，这会使我们得到最低的影响值为一17.5。于是我们就可以基于这些信息来作出决策了。 委员会的主席感谢了约翰以及他细致清晰
6、的观点和陈述。主席说: “很明显，只有一种方案可供选择，而约翰已经用科学的方法给予了证明。所以，由于时间紧急，我建议启动第一种方案，确保我们在六个月内招到一个人。你们同意吗?” “不过，事实上，这不仅仅是挑选一个男人的问题”，委员会成员之一 戴维答道。“噢，没必要在这种问题上纠缠不清吧。这只是用词的问题。当然 牧师也可以是个女的”，主席说道。“好吧。事实上，这不是我要表达的意思。我感兴趣的是，约翰是如何得到这样的结论的。” “恩，那好，我来说一下。我识别出选择方案，而发生的可能性和结果的性质是基于我从类似情况中的经验得出的”，约翰说。 “换言之，是你编造的”，戴维反驳道 。“恩，你可以那么说”
7、，约翰胆怯地说，“不过它们是我最好的估计。 难道你有更好的吗?”,10/14/2018,10,决策的定义之二,所谓决策就是在几个可能方案中作一选择。 现代科学技术辞典所谓作决策，就是在若干个可能的备选方案中进行选择。 美国大百科全书,评估方案,选择方案,确认标准,10/14/2018,11,确认标准,该阶段对已提出方案的特征进行研究，确定在评估可选方案时所采用的标准 根据标准的数量分单一标准和多标准决策 根据标准的性质可以分为限制性标准和可比性标准 该阶段主要考虑的是期望、偏好和决策规则问题,如果我有权决定限制条件是什么，我不介意究竟由谁来选择最优化准则,10/14/2018,12,评估方案,
8、该阶段对入围的备选方案根据确认的标准进行打分测评，每项方案的后果都会详细地列出来 对影响决策结果的事件进行预测 数学模型最有可能在这一阶段发挥作用 管理决策在该阶段的主要任务程序性协调和业务性协调,10/14/2018,13,决策的结果,初步结果：是对事件运行结果的直接说明 替代结果：通过用来描述结果的衡量标准对事件进行解释、说明 评估结果：是衡量决策结果对决策主体的效用或价值的量度，反映了决策主体的偏好或价值观,10/14/2018,14,卖掉公司的股份吗？,多年以前，比尔和他的朋友斯坦一起在纽约的布鲁克林区建立了一家经营隔音材料的公司。 和许多新公司一样，创业期间这家公司的日子十分艰难，但
9、经过二十多年的艰苦奋斗，比尔和他的合伙人终于得享其成。公司已经成长起来，事业蒸蒸日上，员工们能干而且忠诚可靠。创业期的紧张和压力已经成为过去。 比尔一向精力充沛，喜欢挑战和变化。他担心自己会因为自满而失去锐气，因此想卖掉他在公司的那一半股份，重新建立一家公司。他与斯坦交换了看法，斯坦同意买下他的股份。比尔开始考虑如何对他的股份定价。公司现在价值130万美元，由此推算他的股份价值65万美元。他感到斯坦付不起那么多，于是打算把价格定在40万美元。当他与妻子玛丽和三个孩子讨论起这一打算时，他们都表达了不同意见。他 们对创业时期的艰苦记忆扰新。难道他真的打算以57岁的年龄重新开始经历这一切吗?即使真的
10、要出售股份，难道不应该为他的辛劳争取充分的报偿吗?斯坦难道不应该负担实际的价格吗？听了他们的意见后，比尔也对自己将要作出的决定感到不安起来。,10/14/2018,15,卖掉公司的股份吗？（续）,比尔的首要任务是明确他的决策问题。 为什么要卖出股份?他厌倦了，想要有些变化。他隐约计划开发一家新的公司，但地点和类型未定。他还隐约计划搬到西海岸去，那里气候温和，玛丽和他可以享受更多的户外活动。 比尔需要明确目标以指导决策。他对新的环境和新的生活方式的真实喜爱程度如何?他真的喜欢在一个新领域获得专业技能的智力挑战?喜欢白手起家的挑战?仔细考虑以后，比尔定义出他的主要目标是:参加户外娱乐活动、智力上的
11、挑 战和压力最小化。他也重视对他的合伙人的忠诚，甚至因此愿意牺牲他的商业资本的一部分，,10/14/2018,16,卖掉公司的股份吗？（续）,接下来考虑可选方案。比尔已经排除了维持现状的可能性，但是他仅仅考虑了一种方案：以40万美元的价格将股份出售给他的合伙人。即使是一定要出售，一个更高的价格也能够帮助他更好地实现目标，因此他不应该忽略提高定价这一可选方案。另外，还可发掘一些其他的更有创意的可选方案。他可以通过另找买家来得到65万美元;或者他的合伙人可以先付40万美元，另外25万分期支付;或者， 比尔和斯坦可以都卖出股份，斯坦可以在新的产权安排下管理公司。 对目标的新见地引导比尔重新审视这些可
12、选方案的结果。他有没有考虑过资本利得税对他的投资资本的扣减呢?剩下的金额在维持他现有的 闲暇和舒适程度的前提下足够他重新创业吗?实际上，考虑了税收扣减因素后，出售股份的财务前景看起来不那么美好了。,10/14/2018,17,卖掉公司的股份吗？（续）,比尔还要权衡他自己的财务状况和他对合伙人的忠诚之间的代价关系。让比尔设想他的合伙人有65万美元来买他的股份，他愿意给合伙人返还25万美元吗?比尔很自然地回答：“不！”比尔还要充分考虑他的目标之间存在的消长关系。他想要在温和的气候里享受户外生活，但是还不打算退休。另一方面，他也不想回到整日工作或者为工作而焦虑的状态中去。他想有更多的时间和儿孙们一起
13、度过，补偿那段因为创业没能和自己的孩子们在一起的时光。显然，重新建立一家公司需要巨大的个人栖牲，更不用提在一个新的市场上开展新业务的风险了。作为一个富有经验的商人，比尔不惧怕风险，但是不同的 是这次没有斯坦做他的后盾了。经过长达二十多 年的合作，比尔感到他离不开斯坦的支持,10/14/2018,18,卖掉公司的股份吗？（续）,在对他的决策问题有了充分和崭新的认识后，比尔与家人和合伙人讨论了他的目标和可选方案。与开始的计划全然不同，比尔最终作出了一个明智的决定:他没有出售他的股份，而是搬到了南加州，在那里开设了一家分公司，仍旧从事隔音材料的业务。比尔一家喜爱他们的新生活方 式，而他本人也感到了创
14、业的兴奋。他的公司发展不错，八年之后他退休时，合伙人出价170万美 元买下了他的股份。,10/14/2018,19,决策的定义之三,决策就是为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。组织行为学严进决策是指社会组织的管理决策，即社会组织为实现一定目标，制定若干行动方案并加以优化抉择的行为过程。公共决策导论王佃利,设定目标,拟定方案,评估方案,选择方案,确认标准,系统思考,10/14/2018,20,设定目标,目标的设定通常是为了消除观察到的与希望达到的状态之间的差距。正确的目标有两方面的含义：提出的目标实现之后能满意地改善现状；目标能满足执行者的要求 通常情况下需要设立多
15、个目标才能解决问题，这就需要了解并明确每个目标的相对重要性 确定目标需要根据一定的原则，对限制条件或先行条件作出明确的规定，进行系统的情景分析。 目标的设定要符合 SMART原则 管理决策在该阶段的核心思考逻辑是均衡。,10/14/2018,21,决策目标,直接追求的目标经常是实现高级目标的手段 许多企业追求的目标不是唯一的，而是由许多目标组成的一个综合目标 如果人们不是追求单一目标而是追求综合目标，则在各个单独的目标之间会存在着目标冲突、目标互不或目标无关,所有人越是无条件地将企业放在首位，在竞争中的成功机会就越大,10/14/2018,22,系统思考,需要决策的问题必然存在于一个系统中，人
16、们需要思考在什么范围和层次上解决问题 界定决策系统及描述方式的基本前提称为分析框架，主要包括以下三项：基本假设、基本范围与边界、基本的描述方式 管理决策在该阶段的核心任务是问题的再现模式,10/14/2018,23,拟定方案,该阶段的长度和重要性取决于决策是如何被定义的 Mintzberg将各备选方案划分为：给定的、现成的、定做的、修正的 管理决策在该阶段关注的是限制条件的集合,10/14/2018,24,决策方案:为采取某种措施而允许的可能性,给定的：决策过程一开始时就已完全设计好的方案 现成的：在决策环境中逐渐成熟并在决策过程中得以发现的方案 定做的：专门为有问题的决策设计的方案 修正的:
17、 具有某些定做特征的现成方案,10/14/2018,25,谋后而动,A是某合资公司的白领，觉得自己满腔抱负没有得到上司的赏识，经常想:如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了!A的同事B，也有同样的想法，但他更进一步，去打听了老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事C比B又进了一步。他详细地了解了老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校、人际风格、关 心的问题，并精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。,10/14/2
18、018,26,决策的定义之四,决策是一种判断与选择的过程，它不仅是指做出管理决定的行动，而且，广义一点说，决策也包括决定的执行与评价过程。管理心理学 王重鸣 虽然任何实践活动都包含“决策”和“执行”，组织的总目标确定后，决策过程并没有结束。“决策”工作同“执行”工作一样渗透到整个管理型组织中，事实上这两者紧密相连，缺一不可。管理行为赫伯特 A.西蒙,系统思考,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,确认标准,设定目标,10/14/2018,27,实施方案,该阶段按照选中的方案要求进行变革，实施的有效性取决于负责该项任务的管理者的技巧和能力以及入选方案本身的可行性。 在实施决策期间，需要不定时地
19、检查行动是否偏离目标，也就是要随时提供反馈。 管理决策在该阶段的主要任务是审查。 实施决策时需要有一个行动计划，包括所需资源、时间、行动步骤和办法。,10/14/2018,28,港口复兴,这个港口有一个强大的码头工会，每隔三年与管理层进行一轮新的劳动合同谈判。为了避免裁员，工会多年来一直坚持要求执行一系列限制性的工作制度，该制度阻止管理层采用更有效率的新技术进行船只装卸，造成了港口的业务萎缩。 在进人新一轮合同谈判时，管理层谈判委员会认为应该用工资和福利的增加诱使工会放松一些限制性较强的条款。委员会中有一名成员是来自行业外部的一位顾问，他问了一个大胆的问题: “管理层能够花多大代价来废止所有这
20、些不利的工作制度呢?”由于思维受到现存制度的限制，参加谈判的人们以前从来没有考虑过这种可能性。 当然，“管理层能够花多大代价?”这一问题的答案依赖于摆脱工作制度的束缚后港口的运营情况怎样。谈判委员会进行的研究表明变化将是革命性的，节省的成本数目庞大。 于是，委员会与码头工会谈判了一个慷慨的买断协议，取消了工作制度。花费固然不菲，但与估计的成本节约相比仅是九牛一毛。在以后的数年里，港口彻底改变了它的经营方式，尤其是提高了集装箱货物的处理能力。收益非常可观。船主得到了好处一船只的周转时间由数日缩短到几个小时，船只的生产力提高而成本骤减。消费者也得到了好处从夏威夷来的易腐烂水果变得更便宜，品种也更丰
21、富了。工人们自己也得到了好处随着港口的交通量增加，码头上的工们 机会更多、更好了。,10/14/2018,29,决策的定义之五,决策是指考虑策略(或办法)来解决目前或未来问题的智力活动。哈佛管理丛书企业管理百科全书 决策是对未来实践的方向、目标、原则和方法所做的决定并加以实施的活动。思维心理学汪安圣,识别问题,系统思考,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,确认标准,设定目标,10/14/2018,30,识别问题,问题是指需要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难，也包括对过去或当前不符合某种标准或期望的行为加以修正。 察觉问题就是找出矛盾，还应把机遇包括在内。 问题和机遇是知觉到的现有情景和知觉到
22、的所希望的情景之间的差异。 问题和机遇可大可小，取决于差异的程度。决策主体的认知能力非常重要，否则差异会受到歪曲，正确的决策目标不能确定下来。 管理决策该阶段的核心思考逻辑是适当性逻辑，认知基础是规则基础,10/14/2018,31,管理决策的规范模型,识别问题,系统思考,设定目标,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,外部环境调研,内部环境调研,回溯,修正,修正,修正,修正,修正,回溯,修正,确认标准,修正,10/14/2018,32,管理决策过程中的回溯、循环和跃进,管理决策的过程并非必然从某一步骤前进到下一步骤而无需任何回溯或跃进。 理解回溯(comprehension retrace
23、)：退回到前面的步骤以便有一个更好的了解 失败循环(failure recycle)：未完成预定目标而进行必要的目标修正 条件跃进(if-then situation)：如果决策环境符合特定的模型（规则）条件，则决策会跟随规则的指引直接进行后续的活动。,10/14/2018,33,管理决策的两大阶段,识别问题,系统思考,设定目标,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,做什么,分析问题,确认标准,怎么做,构建问题,问题求解,决策制定,10/14/2018,34,管理决策的思维方式,识别问题,系统思考,设定目标,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,逆向思维,确认标准,前向思维,切入点,收缩阶
24、段,扩张阶段,10/14/2018,35,管理决策的四个环节,提议 审批 执行 监督提议和执行组成了决策管理 审批和监督组成了决策控制,10/14/2018,36,管理决策的四个主要情境,问题：谁是问题的主体？问题是什么？问题对于主体意味着什么？谁对这个问题负责？如何要有所行动需要知道些什么？ 决策：有哪些决策选项？哪个选项特别令人信服？决策有何风险？可能的标准有哪些？最适用于这类决策的标准是什么？ 评估：评估对象是什么？谁对这次评估负责？有何风险？可能的标准有哪些？最适用于这类决策的标准是什么？ 法则：采用什么法则？谁来决定法则？有何风险？可能的法则有哪些？最适用于这类决策的法则是什么？案例
25、学习指南William Ellet 中国人民大学出版社,10/14/2018,37,管理与决策性质的假设Peter Anthony,官方理论 管理是一个理性的过程，它强调客观性而非主观性。它也是一个目标明确的活动，管理者是组织内部为他人指明方向的股东。管理者 行为的动机是盈利，其焦点在于以组织的名义安排和处理事情。 如果我们对管理持官方理论导向的观点，那么决策的目的应该是组织整体 利益的改善和追求组织利润等。,实际理论 管理绝不是一种理性的活动。在实际中，管理强调权术和 私利。它虽然是目标明确的，但这仅仅适用于管理者追求个人目标的情形。现 实中的管理主要是用来维护个人的权力，而不一定是利润的最
26、大化 如果我们对管理持实际理论导向的观点，我们可以认为管理者受个人需求 和目标的驱动，并在合法的组织ha活动的外衣掩盖下努力地追淤目标c,10/14/2018,38,管理决策的要素,决策主体 决策前提 决策环境,10/14/2018,39,决策的主体（Decision Body）,问题或机会的发现者 目标的确定者 备选方案的提出者 最终方案的决定者 最终方案的执行者这些角色可以全由一个人担当，也可以由多个人或群体担当,10/14/2018,40,决策的前提（Premise）,事实前提：考虑事实前提（称为事实判断）涉及到决策目标的实现途径和方法，即对于整个决策过程的程序化。 价值前提：考虑价值前
27、提（称为价值判断）涉及到决策最终目标的选取，即选择何种目标作为努力的方向。 角色前提：是一种决策层次系统，使决策目标与实现目标的手段有机地结合在一起。角色前提合理利用事实来实现价值。决策前提确定我们能够把精力放在正确的决策问题上。帮助我们认清问题的复杂程度，避免无根据的假设前提和有可能限制选择权的偏见,10/14/2018,41,决策的客观性和主观性,客观被视为一 种美德，是作出考虑得比较周全的判断的标志 客观世界就是处于我们头脑之外的世界。 客观就是存 在于任何人的意识之外、以特殊结构组织和存在的世界 我们可以说一 个“管理者”是一个客观实体。 人们能感知管理者的存在，管理者传递他的个 体意
28、识，管理是一个共享的社会现象:即使一个管理者消亡了，管理作为一种 客观现象也仍将继续存在,主观就是只从一个角度孤立地 看问题，即只从自己的角度看问题，而不管其他人的观点和意见 主观就是世界上那些从自己的意识出发，按照个人观点去理解仍有意义的 范畴。这里强调的是头脑中的实在性 在本质上，主观就是 指我们对“身经历的认知，并且使用这些认知来解释我们周围的现象的方式,10/14/2018,42,客观性掩盖下的主观性,在1954年，英国的经济学家伊利德又发表了一篇论文。论文主要介绍如何用统计数据作为公共政策制定的基础。他指出，正式组织的决策制定过程与部落社会中的巫术和预言有相似之处。他说，为了了解组织
29、的将来或者经济状况，组织内的决策制定者们一般不会想到要检查小鸡的内脏或去神示所征求神谕。然而，统计数据的使用和原始巫术有共同之处。在原始社会中，巫术占卜如果能给出明确的指示，那么它将决定人们究竟在哪个方向打猎、部落是否要去打仗、 谁应该与谁结婚，否则人们会陷入无 止尽的争吵中。在正式组织中，数量分析技术似乎也起到了类似于巫术的作用。它们被用来预测未来、分析不同行动方式带来的结果，从而使决策在合理性和事实依据之间找到了平衡。然而，统计数据的使用并不能降低风险。一个情境的不确定性依然存在，只不过被掩藏在技术分析的假设前提下了。因此，德文指出，数据分析的功能在于增加某情境下行动的可信 性，否则就只能
30、靠猜测和预感来决策。像那些用内脏占卜的巫师一样，许多组织决策制定者们在政策制定前要检查事实和数据，哪怕统计数据对将 来的预测是不可靠的。 资料来源:摩根(Morgan)，1986: 1340,10/14/2018,43,决策的环境,系统边界：逻辑上的理性、边界外与边界内的独立性 系统中确定的因素：决定决策方案 系统中不确定的因素：决定决策结果,10/14/2018,44,决策环境:决策中必须考虑的框架条件,边界条件：外在的vs内在的 信息条件：固定的vs 随机的 结构条件: 简单的vs 复杂的 时间条件: 静态的vs 动态的 动力条件: 被迫的vs 自愿的,10/14/2018,45,晓峰悲剧
31、,在1989年4月巧日，那些观看在诺丁汉森林举行的FA杯半决赛时迟到的利物浦足球迷们被允许进入位于谢菲尔德的晓峰体育场的Leppings Lane看台观看球赛。当他们涌上阶梯看台时，人潮造成了一股自上而下的压力，相应地使很多位于前排的球迷被挤在看台和球场间固定的墙和篱笆上。这些墙和篱笆本是为了控制拥挤而设计的建筑，但是为了避免被挤到，有的球迷试图攀越它们，甚至有些球迷因此而跑到了球场上。在场管理秩序的警察认为这属于球场入侵，于是就迅速整顿由于他们接受过在此种情境下如何阻止球迷乱闯球场的训练，所以他们将此视为球场入侵行为而没有意识到这是球迷为了避免被挤到而采取的逃生措施。警察们试着把球迷赶回阶梯
32、看台的举动扩大了灾难的规模。当天有96人因此事丧生。,10/14/2018,46,决策的类型,结构性决策是那些明确的、直观的和易确定的决策非结构性的决策就是不明确的、有关问题的信息是含糊的和难以确定 的决策程序化决策是依赖于某些形式的组织机构或例行方法的决策，例如当一个特殊的问题，如工商纠纷发生时，援用行政程序予以解决 非程序化决策是指那些没有相关程序指导可循的决策 战略性决策是那些涉及意识形态和(或)权力的变化进而导致组织发展方向变化的决策 操作性决策是涉及组织日常运行的决策。,10/14/2018,47,管理决策的评价标准,事实标准：对vs错 价值标准：好vs不好 结果标准：满意vs不满意
33、 过程标准：合适vs不合适,10/14/2018,48,晓峰悲剧的启示,官方对此事件进行了调查后指出，造成悲剧的原因之一在 于警察对球场入侵的反应是程序化的和结构性的;而事实上，它却是一个非程序化、非结构性的不可预知的事件。这一事件导致了相关部门对警察训练从根本上进行了重新评价，并最终导致了训练思想的改变从设定 情境并根据情境要求警察做出程序化、结构性的反应，转变为要求警察在事情发生时采取更为深思熟虑的、分析性的方法予以解决。 我们面临的一个基本的决策制定问题就是，我们要明确在任何既定情境下要处理的具体对象是什么。,10/14/2018,49,决策的方法：数量与质量维度,决策的数量维度关系到决
34、策中客观的、可以运用数值描述的元素 尽管计学家 在理解和解决管理问题时可能会把重点放在使用和评价数据上，但是这并不意 味着定性分析就不重要,决策的质量维度关系到一个决策过程中主要被视为主观因素的那些元素 社会心理学家如果倾向于使用定性的标准去衡量成功的管理，也并不代表定量分析不重要,管理决策有很多种不同的方法，其中每一种方法都取决于决策者的判断能力和决策情境的确定性程度,10/14/2018,50,费诺斯（Phaedrus)的“刀”,每个人都在运用这把刀，将世界划分为若干部分，并建立起这样的构架。每时每刻，我们都在感知着我们周围的数以万计的事物这些变化着的形状、燃烧着的山丘，引擎的声音、窒息的
35、感觉，每一块岩石、草籽以及篱笆从我们面前消逝还有路边的碎石察觉这些事物并不代表真正地意识到它们，除非它们很不寻常或者它们是我们想见到的东西。我们不能意识到或记住所有的事物，因为我们的大脑填满了无用的细节，以至于我们无法思考。基于这种察觉，我们需要筛选，而我们筛选的过程就是意识。意识绝不等同于察觉，筛选的过程使察觉转换成了意识。我们从察觉的无垠的世界中抓了一把砂砾，然后就以为这把砂砾就是世界。,10/14/2018,51,管理决策的态度与结果,回避：等待提出解决对策 妥协：提出满足的解决对策 化解：变更目标、标准或修正期望以消除问题 解决：提出最好的解决对策,10/14/2018,52,管理决策
36、的特点,目的性：目标有层次性 选择性：行动不唯一 主观性：结果价值因人而异 实践性：结果不确定 动态性：折衷往复,10/14/2018,53,完全理性,理性（Rationality）的定义是一组特定而又非常近似的进行选择的程序。 理性选择理论假定决策过程具有逻辑一致性并且以偏好为基础，也就是说决策行为取决于对当前行动所产生的未来结果的期望。 完全理性要求决策者了解全部的选择方案以及做出这些选择的后果，这种情况称为完全知识（Perfect Knowledge） 完全理性还要保证可以判断特定决策中所有可选方案的相对优点，以便能够从中选出能带来最大程度满足的方案。该过程还需要一个前后一致的评估系统，
37、从而可以对不同实施方案的结果加以判断，这种情况称为完全判断（Perfect Judgement）,10/14/2018,54,风险承担,理性的决策和结果的不确定性要求运用决策准则 潜在备选方案的价值不仅取决于平均期望收益，还取决于它的不确定性程度或风险的大小 常用的决策准则：最小最大值、拉普拉斯、期望值,风险型决策决策收益表法,决策收益表法：又称决策损益矩阵，该方案包括可行方案 、自然状态及其概率、 各方案的损益值等数据。这种方法通常程序是：A 确定决策目标；B根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计其发生的概率；C 根据自然状态的情况，充分考虑本企业的实力，拟定可行方案；D 根据不同自
38、然状态下的资源条件 、生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值；E 列出决策收益表；F 计算各可行方案的期望值；G 比较各方案的期望值，选择最优方案。,案例1,某企业公司准备在春节期间经营一种新的熟食品，供应时间预计30天，该食品每箱成本为80元，销售价格为100元，如果当天卖不出去，就会变质而失去使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不很了解，但有去年同期类似产品的销售资料可供参考，见表11。现要确定一个使公司获利最大的日进货量的决策方案。,表11 去年春节期间某商品的销售资料表,步骤,第一步，明确决策目标是找到一个经营该商品获利最大的进货方案。 第二步，根据去年同期类似商品销售资料的分析
39、，可确定今年该商品的市场自然状态情况，并计算出各种自然状态下的概率，绘制决策收益表，见表12。 第三步，根据去年的销售情况，经过分析可以拟定出新商品销售的可行方案。如表12中的日销售量为50箱 51箱 52箱和53箱四个可行方案。 第四步，计算出各个方案在各种自然状态下的损益值，损益值=（100 80）元销售的箱数 80元未售出的箱数，如表12所示。,表1-2决策损益表（单位：元）,第五步，计算期望值（EMW） EMV 50=1000元 0.1+1000元 0.2+1000元 0.5+100元 0.2=1000元 EMV 51=920元 0.1+1020元 0.2+1020元 0.5+1020
40、元 0.2=1010元 EMV 52=840元 0.1+940元 0.2+1040元 0.5+1040元 0.2=1000元 EMV 53=760元 0.1+860元 0.2+960元 0.5+960元 0.2=940元 第六步，进行最优决策。选择期望值最大的（1010元）所对应的方案（即每天进货51箱）为决策方案。,实例,某企业正在制定经营计划，为此需要确定保本产量。经过调查发现，之前市场的单位变动费用各企业基本相同为12元，产品销售价格及固定费用各企业有所差异（见下表）。在一般情况下，求保本产量往往假设销售价格、单位变动费用和固定费用不变，而实际上销售价格及固定费用往往会受各种因素的影响，
41、并在一定范围内发生变动。因此，确定保本销售量就必须借助于概率分析的技术才能加以解决。,第一步，确定目标：保本销售量。 第二步，根据资料，将售价固定费用可能出现的各种情况进行组合，共有6种组合，并分别计算每一组合的保本销售量。 第三步，再把每一方案的各因素进行连乘，分别求出各组合的联合概率。 第四步，将各种组合的保本销售量分别乘其联合概率，即可求得各组合的期望值。 第五步，最后把6种组合的期望值加以总计，求出保本销售量(见下表)。由下表的计算结果可见，该企业预计保本销售量为26件保本销售量的期望值决算表,解法,决策树法：就是利用树形图进行决策的方法。它是通过图解的方式将决策方案的相关因素分解开，
42、确定并逐项计算其发生的概率和期望值，进而比较和选优的方法。即可以解决单阶段的决策问题，还可以解决决策收益表法表达的多阶段序列决策问题。 A 决策树法的构成要素 决策点：即所要决策的问题，用方框“ ”表示。 方案枝：由决策点引出的直线，每条直线代表一个方案，并由它与状态节点相连。 状态节点：反映各自然状态所能获得的机会，在各个方案的末端，用圆圈“ ”表示。 概率枝：从状态节点引出的若干条直线，反映各种自然状态可能出现的概率，每条直线代表一种自然状态。 损益值点：反映在各种自然状态下可能的收益值或损失值，用三角形“ ”表示。 B 决策树法的步骤。应用决策树法进行决策，主要有以下三个步骤： 第一步是
43、绘制决策树形图。（从左至右） 第二步是计算各方案的期望值。（从右至左依次进行） 第三步剪枝决策。（剪掉期望值小的方案）,风险型决策决策树法,决策点,方案枝A1,方案枝A2,状态节点,状态节点,概率枝P1,概率枝P2,概率枝P4,概率枝P3,损益值点,损益值点,损益值点,损益值点,决策树模型,风险型决策决策树法,实例,某企业准备投产一种新产品，现在有新建和改建两个方案，分别需要投资140万元和80万元。未来五年的 销售情况预测是：畅销的概率0.4，销售的一般概率为0.4，滞销的概率为0.2。各种自然状态下的年度损益值表如下表所示。问企业应选择哪个方案？试用决策树法进行决策。,1,2,决策点,新建
44、,改建,310万,270万,畅销0.4,滞销0.2,滞销0.2,畅销0.4,120万（5年）,-30万（5年）,10万（5年）,100万（5年）,一般0.4,一般0.4,50万（5年）,30万（5年）,步骤,步骤一：先绘制决策树和计算期望值结点1期望值=120X0.4+50X0.4-30X0.2=310结点2期望值=100X0.4+30X0.4+10X0.2=270 步骤二：比较两方案的净利润 新建方案=310-140=170 改建方案=270-80=190 步骤三：确认改建方案,不确定型决策大中取大法,大中取大法：该方法是指决策者对前途持乐观态度的一种选优标准。在几种不确定的随机事件中，选择
45、最有利的市场需求情况下具有最大收益值的方案作为最优方案的决策方法，也称“最大的最大收益值法”。这里的收益值是指边际贡献或税前利润。 实例 某公司在计划年度决定开发新产品甲，根据销售部门的市场调查，提出三种不同的产量方案，即40 000件 45 000件和50 000件。在市场销路好坏不同的情况下，三种产量方案估计可能获得的边际贡献的不同数据见下表。要求：为该公司做出最优产量方案的决策分析。,小中取大法：该方法是指决策者对前途谨慎 稳健态度的选优标准。它是在不确定的随机事件中，选择最不利的市场需求情况下具有最大收益值的方案作为最优方案的决策方法。,实例 以前一个实例的数据，用“小中取大法”进行决
46、策。 解：找出各方案的最小边际贡献值（见下表）,不确定型决策小中取大法,大中取小法：该方法也是一种决策者持审慎 稳健态度的选优标准。它是在几种不同确定的随机事件中，选择最不利情况下“损失额“最小的方案作为最优方案的决策方法。这里的”损失额“是指后悔值，就是当出现随机事件时，各种情况下的最大收益值超过本方案收益值的差额，它表示如果选错方案将会受到的损失额。此法也称”最小值的最大后悔值法“。,实例 以上一实例的数据，用”大中取小法“决策。 步骤一，根据表中的数据，分别确定不同市场销售情况下的最大边际贡献值,不确定型决策大中取小法,步骤二，分别计算不同销售情况下的后悔值。 畅销情况下的后悔值： 40
47、 000件产量的后悔值=98000-80000=18000 45 000件产量的后悔值=98000-88000=10000 50 000件产量的后悔值=98000-98000=0 一般情况下的后悔值 40 000件产量的后悔值=58000-58000=0 45 000件产量的后悔值=58000-50000=8000 50 000件产量的后悔值=58000-56000=2000 滞销情况下的后悔值： 40 000件产量的后悔值=39000-34000=5000 45 000件产量的后悔值=39000-39000=0 50 000件产量的后悔值=39000-31000=8000,不确定型决策大中取
48、小法,步骤三，将上述不同销售情况的三种产量方案的后悔值排列成表，并找出每种方案下的最大后悔值（见下表）,不确定型决策大中取小法,折衷决策法 该方法是要求决策者对未来情况应持一定的乐观态度，但也不要盲目乐观，而应采取一种现实主义的折衷标准。其具体做法是：首先，要求决策者根据实际情况和自己的实践经验确定一个乐观系数 a，0a1 。如果a的值接近1，则比较乐观；若接近0，则比较悲观。其次，为每个备选方案按下列公式计算出他们的“预期价值”： 各方案的预期价值=最高收益值a+ 最低收益值 （1-a） 最后，从各个备选方案的预期价值中选择最大的作为最优方案。 实例 依据上一个实例的数据，若该公司决策者对开
49、发新产品甲比较乐观，并把 a定为0.7，要求用折衷决策法做出最优产量的决策分析。,不确定型决策折衷决策法,解：根据给定的各项资料，按照上述公式分别计算三个备选方案的预期价值： 产量40 000件方案的预期价值=80 000元0.7+34 000元 （1-0.7）=66 200元 产量45 000件方案的预期价值=88 000元 0.7+39 000元 （1-0.7）=73 3000元 产量50 000件方案的预期价值=98 000元 0.7+31 000元 （1-0.7）=77 900元 从以上计算结果可见，应以产量50 000件的方案最优，因为它提供的边际贡献的预期价值最高，为77 900元。,
