1、第二章组织环境与决策,学习目标 主要内容 重点内容网络图,管理学课程组,学习目标,掌握组织环境的构成 掌握常用的环境分析工具 了解有关决策的概念及类型 掌握决策的程序步骤 了解常用的决策方法,管理学课程组,主要内容,第一节 组织环境分析 第二节 决策 实践训练 案例分析,企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。约翰.麦克唐纳,管理学课程组,本节点睛走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 思考与训练,第一节 组织环境分析,企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至是创造环境。,动荡的航空业,案例分
2、析,泛美航空公司（泛美世界航空）的陨落 Pan American World Airways,讲授与训练,管理者与组织绩效 环境分析的主要内容 组织环境的特征 环境分析方法,重点,难点,组织环境分析图表示例,组织环境 分析,一般环境因素分析,具体行业环境因素分析,环境对组织 的影响,组织的战略措施及实施,环境变化的 趋势分析,组织内部环境因素分析,一、管理者与组织绩效,管理者在较大范围内能够 对组织绩效施加重大影响,内部约束: 资源和组织文化等,外部约束: 组织环境,管理的自由决定权,现实可能是两种观点的综合,二、环境分析的主要内容,组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条
3、件。,组织及其外部环境,环境研究的内容目的,1、外部一般环境,一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。,政治法律（Political and Legal Forces）,经济（Economic Forces）,社会文化（Sociocultural Forces）,技术（Technological Forces）,全球（Global Forces）,2、组织特殊环境（任务环境）,是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。,供
4、应商,顾客,竞争对手,有关政府部门和社会组织,3. 组织内部环境,包括组织内部的资源拥有情况和利用情况、组织文化等。,企业自身资源和经营条件,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(value chain)分析法；,“价值链”(value chain)分析法,根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。,企业价值链：基本活动和辅助活动,基本活动流程,支持
5、活动流程,航空货运价值链分析,4.组织文化（Organizational Culture）,组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。,组织文化的特征,美国西南航空公司的组织文化,通用汽车公司的组织文化,冷静、正规、不愿意冒险。,管理者和员工共同努力，幽默、民主，极富人情味的公司。,文化对管理实践的影响,组织文化确立了对人们应该和不应该做什么的行为约束。 能够将恰当的行为传递给管理者。 会制约管理者行使管理职能时的决策选择。,三、组织环境的特征,环境不确定性矩阵,四、环境分析的方法,1、波特的五力模型,2、SWOT分析,1、波特的五力模型,航空运输企业的具体行业环境因素
6、包括哪些？ ？,行业内现有竞争对手研究,潜在竞争者研究,影响行业进入障碍因素,入侵者研究,影响入侵者对报复估计的因素,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业进入扼制价格,规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策,竞争对手 分析的目的,竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。,未来目标 企业各层级和各方面,现行战略 对手现在是如何竞争的,假设 关于自身和行业的,能力实力与不足,竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变？ 竞争对手易
7、攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复,竞争对手分析的基本框架,替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 判断威胁最大的替代品时应特别重视： 容易导致价格降低的替代品 现行盈利率很高的替代品,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营； 买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。 不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方
8、集团的主要客户； 要素是否该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化”,2SWOT分析,SWOT分析是将组织的内部环境（资源和组织文化）与外部环境综合在一起进行研究的方法。 SWOT分析的目的是：分析组织内部所具有的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及组织所面临的外部发展机会（Opportunities）和威胁（Threats），充分利用自身的优势，抓住发展的机会。,企业内外部环境分析的关键要素,Strengths 产权技术、成本优势、竞争优势、产品创新、规模经济、财务资源、高素质的管理人员、良好的市场信誉等。,Thr
9、eats 市场增长慢、竞争强、政策不利、新竞争者进入、替代品销量上升、用户的讨价还价能力强，用户偏好转变等。,Weaknesses 利润下降、成本高，设备老化、资金困难，竞争劣势，技术开发滞后，管理不善，抗风险能力差。,Opportunities 纵向一体化、市场增长迅速、新的用户群及新市场，优良的竞争业绩，扩展产品线，进入更好的企业集团等。,航空货运公司SWOT分析,选择一家中国的航空货运公司进行SWOT分析(参见综合案例二中的资料),三种基本战略,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,通过SWOT分析，选择适应战略,常见的四种战略类型有： （1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细分市场。
10、（2）探索者：通过创新，不断地发掘新的市场机会。 （3）分析者：通过分析成功者的经营思想，力求使风险最小化和利润最大化。 （4）反应者：对环境的变化和竞争表现出犹豫不决，常做出不适当的反应。,案例分析,泛美航空公司（泛美世界航空）的陨落 Pan American World Airways,组织环境的构成: 组织一般环境因素（PEST分析) 组织特殊环境因素（顾客、供应商、竞争对手、政府和特殊利益团体） 企业自身分析（企业自身资源、企业文化、价值链分析） 常用的环境分析工具: 波特的竞争力分析模型（BCG矩阵） SWOT分析方法（目的、基本战略),思考与训练,利用波特的五种市场力量模型对航空业
11、面临的竞争环境进行综合分析。你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的理由。航空企业在现有的行业竞争环境中，应该怎样建立竞争优势？,管理学课程组,本节点睛走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 思考与训练,第二节 决策,管理学课程组,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,管理学课程组,波音：乐此不疲地制造风险,管理学课程组,讲授与训练,决策的含义 决策的内容和过程 决策的方法,重点,难点,一、决策的含义、类型,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策” (杨洪兰，1996),“所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择
12、或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特 (Lewis，Goodmanand Fandt，1998),决策的含义,美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,决策的分类,按决策主体个人决策 群体决策 按调整的对象和涉及的时限战略决策 战术决策 按重复程度程序化决策 非程序化决策 按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策,程序化与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例行的 标准运营程序 大
13、学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措 施,决策的类型与转换,决策方案的选择标准,最优标准观点泰勒,满意标准观点西蒙,合理性标准观点孔茨,决策的特点,可行性,选择性,目标性,过程性,满意性,动态性,二、决策的过程和影响因素,1识别机会或诊断问题：找问题，找差距，分析原因 目标 实际为什么会存在差距（差距的原因是什么？） 分析现状，判断改变的必要，明确目标。,2明确目标：确定应达到的效果，即决策的目标。 3拟定备选方案：达到目标的有效途径和方法。 4评估备选方案和选择：方案的分析
14、比较和选择。 方案实施所需的条件？满足这些条件所需成本； 方案实施给组织带来何种长期和短期利益； 方案实施中可能遇到的风险； 选择较满意及备用方案（有选择的标准）。 5执行决策：包括执行过程中的修正、反馈、追踪决策等。,决策的影响因素,环境 过去决策（决策升级） 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间,集体决策法：头脑风暴法；名义小组法；德尔菲法等 有关活动方向的决策方法 经营单位组合法：波士顿咨询公司 政策指导矩阵：荷兰皇家壳牌公司 有关决策方案的选择方法 确定型决策：量本利分析法 风险型决策 不确定型决策,三决策的方法,1、群体决策方法,头脑风暴法（奥斯本会议）四原则：自由奔放 严禁批评
15、 以量取胜 改善结合,检测你的创造性思维 问题：在一分钟内请你尽可能多的列举出一块红砖的用途。,群体决策方法,德尔菲法问题；独立回答；集中；结果发放；再回答 名义群体法（电子会议）独立看法；提交、说明与记录；群体讨论；综合排序,(1) 经营单位组合分析法（Boston经营业务组合分析方法BCG法） 目的:为每个经营单位分别确定经营方向 确定依据: 相对市场竞争地位（市场占有率） 业务增长情况（业务增长率）。,2、有关活动方向的分析方法,分析工具：波士顿矩阵,问题：处于不同位置的各经营单位应如何进行决策选择？,经营单位组合分析法的步骤,把企业分成不同的经营单位 计算各经营单位的市场占有率和业务增
16、长率 衡量各经营单位的相对规模（占有资产比例） 绘制经营单位组合图 根据各经营单位所处位置选择活动方向,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利润，从业务组合中剔除哪些产品能使业务组合达到最佳经营成效,（2）政策指导矩阵法：根据市场前景和相对竞争能力对各经营单位进行综合分析的方法。,政策指导矩阵分析时考虑的因素,市场前景： 盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等等因素 相对竞争能力： 各经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发能力等因素,3、有关决策方案的
17、选择方法,（1）确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析,量本利分析模型 求盈亏平衡产量P Q0= F + CV Q0 Q0 = F /（P - CV） 求目标利润的产量 P Q - F CV Q Q=(+ F) / (P - CV) 求利润 P Q - F CV Q 求安全边际和安全边际率 安全边际=Q - Q0 安全边际率= （Q - Q0）/Q,(2) 风险型决策方法,风险型决策 决策树法 决策树的构成决策点 方案枝 自然状态点 概率枝 决策树的应用条件有一个明确的决策目标有两个以上可供选择的行动方案存在着决策者无法控制的两个以上的
18、客观自然状态每个方案在各种自然状态下的损益值可以准确地进行估计出现各种自然状态的概率已（可）知,风险型决策 决策树法 决策树的优点可以直观地、明确地比较各个可行方案的优劣对方案的有关因素一目了然对每一个方案的结果能计算出预期盈利与亏损 步骤绘制决策树计算各自然状态点的期望损益值剪枝,（3）非确定型决策 大中取大法（乐观原则） 小中取大法（悲观原则） 最小最大后悔值法（遗憾原则） 折中法=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的,案例分析,美西南航空公司（Southwest Airlines ）,我国航空货运企业应如何进行发展决策,决策的定义： 决策的程序步骤：决策的类型 常用的决策方法（经营单位组合分析法）。,思考与训练,讨论题： 如何对一家航空集团进行战略环境分析？如果这家航空集团从事多元化经营，如何进行业务决策？ 现实生活中，你如何决策一项重大问题？你认为在决策制定过程中哪一步最重要？不同管理层在进行决策时，所考虑的问题会有什么不同？要保证决策的正确性，需要什么样的制度约束和决策程序？,
