1、第八章 战略与组织结构、 企业文化与领导者,学习目的,了解企业战略与组织结构的关系,能根据企业战略进行企业组织结构整合；掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序；了解企业文化在战略管理中的作用，及其相互关系；解释领导人在战略管理的重要性，了解战略管理对领导人的要求；解释为什么要将战略管理与组织结构、组织文化、领导人相联系起来。,本章目录,第一节 战略管理与组织结构 第二节 战略与企业文化 第三节 战略与企业领导者,第一节 战略管理与组织结构,一、组织结构类型 二、组织结构服从于战略 三、组织结构反作用于战略 四、战略的前导性与结构的滞后性 五、组织结构设计的随机制宜
2、理论 六、选择与战略相适应的组织结构,第一节 战略管理与组织结构,一、组织结构类型组织结构的类型主要包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体结构等。,第一节 战略管理与组织结构,1直线制组织结构主要特点：组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成统一指挥的指挥链。各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。优点：（1）结构简单，适合性质单纯的工作；（2）权力统一，指挥统一，决策迅速有效；（3）组织成员权责明确，便于管理和沟通；（4）有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序；（5）组
3、织管理费用较少。,第一节 战略管理与组织结构,缺点：（1）组织结构刚性较强，缺乏弹性；（2）强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚成员的主动性和创造性；（3）只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；（4）需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响；（5）管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；（6）没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，不利于组织总体管理水平的提高。直线制一般只适用于生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯的企业，或者用于现场的作业管理。,第一节 战略管理与组织结构,2.
4、职能制组织结构主要特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。评价：职能制组织结构可以在很大程度上实现职能专业化的优越性，但是这种结构却违背了组织设计的统一指挥原则，容易导致多头领导、多头指挥，造成管理的混乱。因此，单纯采用职能制组织结构的企业非常少。,第一节 战略管理与组织结构,3直线职能制组织结构主要特点：直线部门和职能部门并存。职能部门拥有一部分直线职权（此时转化为职能职权），并在一定条件下，拥有发布命令的权力。优点：（1）提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分
5、工日益细密的趋势；（2）有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的、专业的业务指导；（3）有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题；（4）有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率；（5）有利于简化各部门人力资源的选拔、培训、考核等各项管理工作。,第一节 战略管理与组织结构,缺点：（1）直线人员和职能部门的权责难以明确划分，彼此之间难以协调和沟通，容易导致矛盾和冲突；（2）过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、素质全面的优秀人才；（3）组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境
6、变化；（4）难以规定职能职权的范围，范围过大或过小都不利于提高组织效率；（5）职能机构和管理人员较多，使管理费用增加。评价：直线职能制组织结构特别适用于那些组织规模较小、地点集中、产品种类较少的中小企业，也适用于某些大型企业，尤其是各部门业务联系紧密的制造业企业。,第一节 战略管理与组织结构,4事业部制组织结构事业部制是以产品、地区或客户等为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位的组织结构。主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部；（2）按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。（3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算
7、、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换的原则。,第一节 战略管理与组织结构,优点：（1）每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；（2）事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策；（3）在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；（4）有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；（5）各事业部自主经营、
8、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。,第一节 战略管理与组织结构,缺点：（1）各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；（2）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；（3）公司总部和各事业部都需要设置职能机构，会导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。评价：事业部制组织结构是一种有效的组织形式，适用于组织规模较大、组织分散、产品品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。,第一节 战略管理与组织结构,5超事业部制组织结构20世纪70年代中期，美国经济开始出现停滞，为了应付企业面临的困难局面，超事业部制组织结构应运而生。
9、主要特点：在分权事业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集、分权的有机结合。,第一节 战略管理与组织结构,优点：（1）几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本；（2）通过超事业部更好地协调各事业部的活动，形成适当的集中；（3）增加了企业的灵活性。缺点：增加了管理层次，需要协调好超事业部和事业部之间的关系。评价：超事业部制一般用于企业规模巨大、产品品种较多、所涉及的业务领域及市场分布很广，事业部较多且难以协调的企业。,第一节 战略管理与组织结构,6矩阵制组织结构主要特点：在直线职能制的基础上，把按职能划分的部
10、门和按产品或按项目划分的小组结合起来，形成矩阵。同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，同时又参加产品或项目小组的工作。员工要受两位主管的领导。,第一节 战略管理与组织结构,优点：（1）加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；（2）有利于各种项目共享资源，提高资源使用效率；（3）将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；（4）项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应；（5）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可
11、以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。,第一节 战略管理与组织结构,6矩阵制组织结构缺点：（1）由于实行双重领导，因此容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任；（2）矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大；（3）具有双重指挥链，管理成本增加；（4）具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；（5）如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。评价：矩阵结构一般适用于建筑、航天、营销、管理咨询等公司。在大企业中的工程、研发、营销等部门，也可以采用矩阵结构。,第一节 战略管理与组织结构,7多维立体组织结构多维立体组织是矩阵结构的发展，把矩阵
12、结构与事业部制结构有机地结合在一起，形成了一种全新的组织结构形式。多维立体组织综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，即三个中心：（1）产品利润中心，即按产品划分的事业部；（2）职能利润中心，即按职能划分的专业参谋机构；（3）地区利润中心，即按地区划分的管理机构。,第一节 战略管理与组织结构,优点：（1）通过多维结构，使产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能部门有效地统一和协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导；（2）产品事业委员会三方中的任何一方都不能单独做出决定，必须通过协商才能一致行动，这使得三方都能从组织全局的角度考虑问题
13、，从而减少了矛盾和摩擦，提高了决策效率。缺点：（1）存在多重领导、多头指挥；（2）决策速度较慢；（3）沟通、协调的工作量巨大；（4）容易产生管理混乱；（5）多维立体组织结构通常适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,第一节 战略管理与组织结构,二、组织结构服从于战略美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司经营发展史的研究，得出了著名结论：组织结构必须服从于战略。即不能从现有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后再调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从而确保战略的有效
14、实施。,第一节 战略管理与组织结构,制定新战略,组织绩效得到改进,建立新的 组织机构,出现新的 管理问题,组织绩效下降,图81 钱德勒的战略组织结构关系图,第一节 战略管理与组织结构,钱德勒的研究还得出了下面的结论：（1）企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构具有不同的效率；（2）企业的组织结构具有生命周期；（3）企业大幅度增长是重新设计组织结构的前提条件；（4）企业进入各种相关或者不相关的产品或市场后，为获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新进行组织的必要条件。,第一节 战略管理与组织结构,三、组织结构反作用于战略1组织结构对战略目标和政策的影响2组织结构决定资源配置3组织结构的变革影
15、响战略的革新综上所述，企业战略与组织结构之间具有极其密切的关系。一方面，组织结构必须服从于战略，为战略的实施而服务。因此，当环境变化带来新的发展机遇时，必须首先调整组织战略，并以之为基础变革组织结构。另一方面，相对于环境的变化，战略具有前导性，而结构具有滞后性，并在一定程度上反作用于战略的制定和实施。因此，组织结构的调整和变革不能急于求成，尤其要努力克服来自组织本身和来自组织成员的各种阻力，保持和发展组织战略和组织结构之间良性的、动态的相互适应和匹配的关系。,第一节 战略管理与组织结构,四、战略的前导性与结构的滞后性1战略的前导性战略的前导性是指战略的变化快于组织结构的变化。2结构的滞后性结构
16、的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，尤其在经济迅速发展时期更是如此。造成结构滞后性的原因主要有两个方面：来自组织的阻力和来自个人的阻力。,第一节 战略管理与组织结构,（1）来自组织的阻力 结构惯性； 有限的变革点； 群体惯性； 对专业知识的威胁； 对已有权力关系的威胁； 对已有的资源分配的威胁。 （2）来自个体的阻力 习惯； 安全； 经济因素； 对未知的恐惧； 选择性信息加工。,第一节 战略管理与组织结构,五、组织结构设计的随机制宜理论1企业规模和发展阶段与结构加农的五阶段发展模型：（1）创业阶段；（2）职能发展阶段；（3）分权阶段；（4）参谋激增阶段；（5）再集权阶段。哈韦（D
17、onald F. Harvey）依据加农的组织五阶段发展模型，勾画出美国公司主导性的发展道路，以及所采取的战略导致的新组织结构类型。,第一节 战略管理与组织结构,美国企业的主导性发展道路,图82 扩大了的发展阶段模型,第一节 战略管理与组织结构,企业规模对组织结构的影响主表现在以下三个方面：（1）规范化程度；（2）分权程度；（3）复杂性。,第一节 战略管理与组织结构,2企业环境与组织结构伯恩斯、斯托克的研究：角度：组织结构与环境的关系；方法：组织结构分成两种类型机械系统和有机系统。结论：在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机
18、结构。,第一节 战略管理与组织结构,表8-3 机械系统与有机系统的特征,第一节 战略管理与组织结构,3技术与组织结构伍德沃德研究的结论：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。这项研究也发现，在任何行业的公司中，成功的绩效均与公司的组织结构有着紧密的关系。这个发现具有重要的意义，它表明对于每一类型的技术来说，
19、都有一个最佳的结构。,第一节 战略管理与组织结构,六、选择与战略相适应的组织结构 1战略发展阶段和组织结构 钱德勒的战略发展的四个阶段： （1）数量扩大战略阶段 （2）地域扩散战略阶段 （3）纵向一体化战略阶段 （4）多种经营战略阶段 2战略经营领域和组织结构 （1）单一经营领域和组织结构 （2）多种经营领域和组织结构,第一节 战略管理与组织结构,3战略职能和组织结构 （1）以质量管理为战略职能的组织结构,图83 以质量管理为战略职能的组织结构,第一节 战略管理与组织结构,（2）以技术开发为战略职能的组织结构,总经理,技术开发领导小组,技术开发办公室,开发中心,生产中心,销售中心,图8-4 以
20、技术开发为战略职能的组织结构,（3）以生产管理为战略职能的组织结构,第一节 战略管理与组织结构,图85 以生产管理为战略职能的组织结构,第一节 战略管理与组织结构,（4）以市场营销为战略职能的组织结构,图86 以市场营销为战略职能的组织结构,第一节 战略管理与组织结构,【案例讨论】 奥迪康公司组织结构变革奥迪康公司(Oticon A/S)是世界第三大助听器生产厂家。1987年，公司下属的丹尼斯(Danish)工厂厂长拉斯(Larks Kolind)说，奥迪康公司是世界上最保守、又充满贵族气息的公司，“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙，车库里有美洲虎汽车，公司等级制度森严”。但是，这种保守和僵化的组
21、织结构导致了公司的衰落。仅1987年一年，奥迪康公司损失了4000万DKK（货币单位）。奥迪康公司的竞争对手则实力雄厚，咄咄逼人。公司一位高级主管认为，“我们很难造出比SONY公司的数字式音响集成电路块更好的竞争产品，但我们必须创造出一些更好的东西。”所谓“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构，能给奥迪康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。所推行的改革，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。,第一节 战略管理与组织结构,今天，奥迪康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择。例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时他还可以签约参加市场调查或编辑
22、公司的业务通讯。现在公司由于实行兼职制，能够更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。奥迪康公司废除了公司总部一级的所有职能部门，废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。为了避免混乱，管理层保证使公司中每一位员工都了解公司的计划与战略安排。由于公司员工拥有共识，团结协作，他们的活动虽然独立进行，但保持一致和相互支持的机会大大增加了。,第一节 战略管理与组织结构,奥迪康公司的办公摆设发生了彻底的改变。现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要
23、某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相邻的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一张桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台电脑，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。奥迪康公司总部分布着很多咖啡厅，柜台处是站着开会的场所，其原因如一位公司高级经营人员所说，“人站着的时候，不管思考还是工作，都能更好、更快、更灵活。”新型的组织结构给奥迪康公司带来了极大的灵活性。它使新产品上市的时间缩短了一半；1992年，销售额上升了13%， 1993年则上升了23%；1993年和,第一节 战略管理与组织结构,1
24、994年，公司利润居本行业之首。而且，员工也很喜欢这种新的组织结构。尽管员工数量下降了5%，但态度调查表明，员工满意度居历史最高水平。（摘自：中国人民大学精品课程http:/ 试描述奥迪康公司新的组织结构。2. 这种新的结构具有什么特点？,第二节 战略与企业文化,一、企业文化的要素企业文化是由若干要素构成的集合体，其包括的内容比较多。其中，对企业文化影响较大的要素有以下几个方面。1价值观价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。2企业规范规范是指企业群体所确立的行为标准，它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成。3企业形象与形象性活动形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文
25、化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。,第二节 战略与企业文化,二、企业文化的四个层面 1精神文化层面 2制度文化层面 3行为文化层面 4物质文化层面 三、企业战略与文化的关系 1企业文化引导战略定位 2企业文化是战略实施的关键 3企业文化与战略必须相互适应和协调,四、企业文化与战略的匹配1以企业使命为基础企业在实施战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业目前的文化有高度的潜在一致性。企业处理文化与战略关系的管理重点是：在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系；要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施战略而产
26、生的职位空缺；在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致；必须对那些与目前企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念、行为规范的主导地位。,第二节 战略与企业文化,第二节 战略与企业文化,2. 加强协同作用利用目前的有利条件和已有的优势，巩固和加强企业文化；利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业经营中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。3. 根据文化进行管理其管理要点是，要实现企业所期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理
27、。,第二节 战略与企业文化,4. 重新制定战略在处理企业文化与战略的关系、促进二者的匹配时，企业遇到了很大困难：企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。,第三节 战略与企业领导者,一、战略管理对企业领导者的要求 （1）要求具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验，同时有独特管理魅力的人来担任企业领导者。他们必然是战略家，只有这样，企业战略才会在制定和实施过程中都不会产生偏差。（2）要求企业领导者超脱于一般的管理工作，能站得高、看得远，有精力、有条件运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地去推行战略。（3）要求企业领导
28、人真正统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而努力。,第三节 战略与企业领导者,二、领导者应具备的战略素质 1有长远眼光 2有社会责任感 3能随机应变 4具有开拓进取的精神 5有丰富的想象力,第三节 战略与企业领导者,三、领导风格与战略矩阵,表82 战略与领导行为模式,第三节 战略与企业领导者,四、领导者的战略思考逻辑1战略思考过程（1）确定关键战略因素（2）开辟战略自由度（3）确立相对竞争优势（4）打破僵局，另辟生路,第三节 战略与企业领导者,图87 战略思考过程,第三节 战略与企业领导者,【案例分析】 康柏公司持续创新的企业文化康柏公司是美国一家企业，原本是一家生产便携式个人计算
29、机的厂商，后来成为世界上最大的个人计算机供应商、世界第五大计算机公司。康柏深知所处的计算机及信息技术行业是当今世界上变化规模和速度最迅猛的领域，因此要坚持不断创新和进取的发展战略。为实现这一战略，康柏着力推行持续创新的企业文化。 1康柏的基本经营理念“持续创新”是康柏企业文化的核心，是推动公司成长和发展的基本经营理念和内在动力。早在1982年创建伊始，康柏就致力于生产高质量的创新产品。排除自满、重视挑战、不断创新是康柏管理者力求保持个人电脑市场领导地位的精神动力。特别是在经历了1991年因对电脑行业重大变化反应迟钝而导致了公司收入、利,第三节 战略与企业领导者,润、市场份额大跌的危机之后，康柏
30、更是不遗余力地倡导公司管理者以及普通员工对挑战和变化保持高度警觉，永不停息地寻找新机会，向自己挑战，以期表现出更高的能力和业绩，迎接又一个创新高潮。2康柏自我创新文化的三大指导原则（1）在别人之前，给自己的经营和财务管理模式找毛病。对每项产品、服务、过程和活动，不断地进行重新审视。这要求确保在组织内，员工有权对传统提出挑战，有权提出新的战略和对经营管理基础工作的新想法。（2）当准备以成为某一行业的市场领袖为目标时，要特别小心谨慎，尤其是当正在丧失市场份额时，市场触角要超越这一行业的传统领域及现有产品。想要了解该行业即将发生的根本变化，只盯住自己的传统竞争对手是错误的。,第三节 战略与企业领导者
31、,（3）最大限度地拓展组织，发挥它的潜力。人们对大胆明确的目标反应强烈，并能很快适应它的要求。不要依靠渐进式的前进这只是拒绝变化的借口。在实现一个目标后，提出一个更大胆的目标。在经过高层领导的讨论后，上述原则升华为三元发展略：加强和发展康柏的核心产业；投资于具有战略意义的新产品和市场；大力促进公司员工的培训和业务提高。3.康柏实施创新文化战略的具体原则（1）提出挑战而不是规定与其用危机、担忧或一些不合理的要求给员工规定严酷的标准，不如倡导员工接受挑战和变化，创造一种自我完善的机制和持续创新的态度。给予员工充分的独立和自由，高度重视他们的建议，强化企业的创新文化。,第三节 战略与企业领导人,（2
32、）沟通着眼于未来高速发展的公司，为感知未来，都采取了倾听的态度，努力创造并保持与顾客、商业伙伴、行业分析家以及其他能研究市场和技术趋向组织之间的开放的交流。康柏专门组织了全球性的“顾客满意委员会”，定期交流从世界各地获得的市场信息、顾客反馈、产品质量和生产经营数据，了解外部情况变化，并将信息告知每一层管理者。 （3）最好的实践无论是在确定关键产品开发的顺序，还是在建立整个企业的复杂计算机系统时，在一个以挑战和创新为基础的文化氛围中，“这与我无关”的态度都是极不可取的。（4）团队素质康柏公司被戏称为“有一种团队工作和团队学习的基因”。公司深信，团队智慧高于个人智慧，在克服困难和面对现实方面，团队
33、优于个人。一个管理人员的促进团,第三节 战略与企业领导人,队工作及合作的能力被看作是重要的个人能力，并且在评价业绩、业务提升和安排工作时都要考虑到。在康柏，团队技能和团队倾向被认为是创新的基石。来自不同职能部门的人员经常被组织在任务组去完成问题，向组织提出建议。产生于任务 被高层组织所接受，可见其组团体智慧的建议大约有质量之高。（ 5）另一种管理方法相对于那些处在较稳定行业的企业，像康柏这样着眼于未来战略发展的公司更需大胆、富于想像力等重要品质的管理者，所以康柏创造了管理人员的能力模型，列出了为取得事业成功，领导者需要具备的主要品质。公司利用这一模型进行招聘、制定员工发展计划和继续教育计划，明确每项工作对员工素质的要求。,第三节 战略与企业领导人,（6）驾驭变化浪潮不具备自我创新机制的公司将永远是跟随者，处于世界领先行列之外。康柏坚信，要想立于潮头，必须立足现在、放眼未来；必须在满足今天客户需要的同时，为满足明天的客户需要做准备，找到未来的方向。（摘自：邓海涛主编企业战略管理，国防科技大学出版社2005年。）讨论 试分析康柏公司企业文化与企业战略关系。,
