1、战略人力资源管理规划培训,主讲：张嘉伟 先生,中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生 国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师 江苏电视台国际频道投资中国经济观察家节目主持人 曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 在现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇 主页：(管理趋势)管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人 总经理南京优昂科技软件有限公司 董事长,张嘉伟老师咨询培训,内容提要,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资
2、源管理思想和方法介绍,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具, 企业环境 企业的发展 企业管理的实质,开篇：三部分内容提要,企业发展的五阶段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神,领导危机： 对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励
3、系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机： 需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机： 恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机： 创新的需要,中国企业发展中的五个特定阶段,文 化,战 略,管 理,运 作,机 会,经营规模,主导发展根本因素,0500万,5005000万,5000万5亿,5亿15亿,15亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,企业发展的五阶段理论,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危
4、机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,结论：,什么是管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,管理的基本职能,实现企业目标,计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案,组织决定要做什 么，怎么做，由谁做,领导指导和激励 员工，协调 解决冲突,控制对活动进行 监控确保按 计划完成,每一位管理者都承担的职能,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务 能力,专业和技术 知识,综合 能力,变革管理 能力,人力资源管理 专业人员,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性 管理,转变,公
5、司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点培 训招聘与配置薪 酬绩效管理,- 兼并公司- 冲突的解决- 整合新的文化，获取新的技能- 薪酬管理实践标准化- 绩效管理实践标准化,- 不断增强自身力量- 多样化的需求- 雇用和晋升- 目标激励- 行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,新人力资源部门组织结构,人力资源副总裁,报酬招聘/选拔培训/开发绩效/沟通变革性/传统性活动,信息技术服务请求的处理日常性活动,通用人力资源管理者传统性/变革性活动,专家中心,现场工作者,服务中心,人力资源管理战略实践的选择,人力资源管理实践的选择（6.1）,工作分析与工作设计,
6、少数任务,简单任务,要求少量技能,具体的工作描述,多种任务,复杂任务,要求大量技能,宽泛的工作描述,人力资源管理实践的选择（6.2）,招聘与选拔,外部来源,有限社会化,特定技能的评价,狭窄的职业通道,内部来源,广泛社会化,一般性技能的评价,宽广的职业通道,人力资源管理实践的选择（6.3）,培训与开发,集中在当前工作技能上,个人导向,培训少量员工,随机性、无计划性的,集中在未来工作技能上,群体导向,培训所有员工,有计划、系统的,人力资源管理实践的选择（6.5）,薪酬管理,以工资福利为重,短期奖励,强调内部公平,个人激励,以奖金为重,长期奖励,强调外部公平,群体激励,人力资源管理实践的选择（6.6
7、）,劳工关系与员工关系,集体谈判,自上而下决策,正规预定程序,将员工看成是费用,个人谈判,参与式决策,无正规预定程序,将员工看成是财富,现代企业 人力资源管理 技术与方法,工作分析,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,组织图结构图,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办
8、,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,什么是工作分析,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,解决 “某一职位应该做什么？” 和 “什么样的人来做最适合？” 的问题,（ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招 聘 选 拔,培 训 开 发,晋升,绩 效 评 价,工 作 设 计,工 作 评 价,薪 酬 管 理,
9、工作分析过程中的三个基本概念,工作分析（Job Analysis）,员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？,工作描述（Job Description）,工作的总体描述工作基本职能的归纳总结,工作规范（Job Specification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位员工培训惩戒行为,招聘选拔开发,工作分析系统模型,外 部 专 家 员 工 监 督 者,访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典,职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验,任 务 职 责 绩效要点,技术条件 身体条件,工
10、作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述 （J.D）,工作规范 （J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？,1. 工作活动 - 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任 2. 工作中的人的活动 - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 与工作有关的有形和无形因素 - 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处
11、理的材料；所生产的产品或所提供的服务。 5. 工作绩效 - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 工作背景 - 工作时间表；物理工作条件。 7. 工作对人的要求 - 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）,共同审
12、查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书,工作分析的常用方法,工作实践法直接观察法访 谈 法问卷调查法典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法, 工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优 点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适 用：适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法, 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，
13、如，装配线工人、保安人员等。 缺 点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型, 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。 主要类型： 个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点, 优
14、点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺 点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要
15、与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点, 优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合
16、与认真填写，从而影响调查的质量。,职位的职责分解,职位,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据
17、要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（40%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。,工作描述举例：维修技师（2.1）,关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（10%）
18、：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责 上级分配的其他任务。,工作描述举例：维修技师（2.2）,职位说明书的主要内容, 职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具
19、备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词 （做什么）,对 象 （ 对什么/对谁）,结果 （什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,一、面试的基本程序,1、面试前的准备 （1）面试方式的选择：A、群体面试：座谈方式： 适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力,一、面试的
20、基本类型、程序,B、结构化面试 非结构化面试(Nondirective interview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。结构化面试（ Directive interview ）按预先确定的问题次序提问。,一、面试的基本类型、程序,C、情景面试包含一系列与工作相关的问题 D、系列式面试 E、压力面试 F、绩效面试,一、面试的基本程序,G、一对一面试 *适用于各种情况的初选和复选 *主试人可以是一个，也可以是多人 *时间一般为45分钟（初选可以20分钟） *提出的问题一般在15个左右 *候选人的面试时间应错开安排 *注意候选人在等待面试时的表现,一、面试的基本程序
21、,（2）面试场所的安排 *选择宽敞、安静的场所，避免被打扰 *亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对 *压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。 *有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。,一、面试的基本程序,（3）候选人简历研究 *找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。 *找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。,一、面试的基本程序,*把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。 *
22、估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。,一、面试的基本程序,*忽略个人 对自己的评价、看法、个性、 兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合 作性、独立性、社交能力、爱好等自我 评价。 *记录下有待证实和进一步了解的问题和 细节，为面试做准备。,一、面试的基本程序,（4）面试问话提纲的准备 *需要有一个统一的问话提纲； *根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； *提纲的问题顺序应为：需要证实的问题统一确定的问题引伸性的问题,二、面试中应提的问
23、题,1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *清您简要介绍一下你自己的情况。 *你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？,二、面试中应提的问题,2、有关工作经验的问题 *你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？ *在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？,二、面试中应提的问题,对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法是什
24、么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？,三、面试中应避免的陷阱,1、摆脱“理想”人选的定型影响，根据职务要求而不是理想中的人选。 2、摆脱定势的影响，克服不利信息的影响。 3、摆脱情景的影响，克服候选人前后对比的效应。 4、摆脱主观影响，克服以己度人。,绩效管理,绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填
25、表工作,（Performance Management, PM）,什么是绩效管理？,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时）- 是整个绩效管理过程的起点。- 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）- 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,绩效管理的目的,战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一
26、起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的实施过程：PDCA模型,计划绩效（P）,优良绩效,检查绩效（C）,运作、辅导（D）,改进绩效（A）,绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇
27、退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,人力资源部门对绩效评价的责任,设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,工作绩效的影响因素,P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会),
28、技能：员工的工作技巧与能力水平- 天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性- 员工个人的需要结构、个性、- 感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部 企业内部客观条件- 劳动场所的布局与物理条件- 任务的性质、工作设计的质量- 工具、设备、原材料的供应- 上级的领导作风与监督方式- 公司的组织结构与政策- 工资福利、培训机会- 企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境- 社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气- 任务正巧分配给某一员工,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力 （态度）,工作业绩 （成果）,独立,从属,调节,能力 （水平）,无关,（人事考核）,绩效评价
29、的主要目的：行为导向,你应该作什么？不应该作什么？,评价者的培训,原来绩效评价 不是那么容易的事啊！,评价者误区种种, 晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 评价者个人偏见 溢出误差,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价, 绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有
30、差别。,绩效评价方法的类型,描述法：（2） 鉴定法；关键事件法比较法：（5）直接排序法；交替排序法； 一一对比法；强制分配法； 人物比较法量表法：（6）等级鉴定法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评价法；目标管理评价法；混合标准量表法,各种绩效评价方法评析,绩效评价方法,分配奖金 发展机会,员工开发 (提供反馈指导),成 本 最小化,有效性 (避免评价错误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,评价标准,等级鉴定法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,行为对照表,
31、一般,一般,好/一般,好,影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征,高,低,独立性,高,低,程序化,变动,稳定,工作环境,客观性很强 将员工的行为与工作标准比较 （等级鉴定法）, 客观性居中 对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要 （目标管理评价法）,客观性很弱 选择非结构化的比较方法 （鉴定法）,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,薪酬管理,薪酬的作用与地位,解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。妥善设计和管理薪酬体系
32、可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！,员工关心的三个主要薪酬决策问题,报酬制度的目的与原则,目的：保证报酬在
33、劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,360的报酬：外在报酬与内在报酬,外在报酬 Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保
34、障 ,报酬 Rewards,基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购,保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利,私人秘书宽大的办公室诱人的头衔,直接薪酬 Direct compensation,间接薪酬 Indirect compensation,非经济报酬 Non-financial Reward,企业一般薪酬构成,薪 酬 compensation,奖励/奖金 （incentives）,福利与服务 （benefits and services）,基本工资 （base wage）,绩效加薪 （merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就
35、的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,多维视角中的薪酬：员工的观点,排序 1 2 3 4 5,管理人员薪酬晋升权力成就挑战性,专业人员晋升薪酬挑战性新技能管理,事务人员薪酬晋升管理尊重稳定,小时工人薪酬稳定尊重管理晋升,注： 1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。 2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。,计划经济体制下企业薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工资结构/福利项目 （行业/地区/企业规模）,工资/福利的调整,工资/福利的日常管理,劳资科长/处长的主要管理职能,市场经济体制下的企业
36、薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,3P-M,职位 （POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人 （PEOPLE）,市场 （MARKET）,薪资体系设计要素,薪酬管理的战略选择 （举例）,薪酬战略与公司战略 的匹配,常见的公司经营战略,我要成为成本领袖？我要成为创新者？我要以客户为中心？,成本领袖的经营战略与薪酬战略,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提
37、高薪酬体系中浮动工资部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的事情,成本领袖：以效率为中心,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,创新者的经营战略与薪酬战略,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们的
38、期望,以客户为中心：提高客户的期望,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,竞争性工资政策的选择 （四种类型）,竞争性工资政策选择之一：领先政策,使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。,竞争性工资政策选择之二：匹配政策,力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争
39、优势。,竞争性工资政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,竞争性工资政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策： 薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平 ；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,工资水平决策所产生的理想后果,控制劳动力成本。增加高质量求
40、职者的人数。提高劳动力队伍的质量和经验。降低自愿流动率。增加利润。维持无工会状态。减少与工资有关的停工。,内部一致性工资结构的形成途径,工作分析/工作描述 技能分析 素质分析,业务或工作结构,以工作为基础,以人为基础,技能,素质,工作等级/报酬要素 技能板块 素质板块,报酬要素/程度衡量 技能等级 素质等级,进行工作评价以制 资格以及 资格以及 订标准工资结构 市场定价 市场定价,目 的,评价总结工作,确定价值依据,量化相对价值,转化为工资结构,内部一致性与工资确定基准,职位或工作,知识或技能,素 质,内部一致性与工资确定基准,职位或工作,工作评价的定义及其目的, 什么是工作评价- 系统地确定
41、组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。- 是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。- 以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。 工作评价的目的- 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构，- 然后由工作结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。,（职位评价/岗位评价）,工作评价的基本方法,非量化 比较,量化 比较,考虑 工作整体,考虑 工作要素,工作 排序法,因素 比较法,工作 分类法,计点法,序列,工作-工作 比较,等级,工作-预设尺度 比较,工作评价中的关键决策,单一评价计划还是多种评价计
42、划？采用何种工作评价方法？选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总点数为多少？（太多/太少）各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进行评价？,内部一致性与工资确定基准,知识或技能,知识/技能工资制：定义,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能工资计划可划分为两种：深度（depth）技能工资计划 在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家广度（breadth）技
43、能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,传统薪酬制度下的工作设计,员工1,工作A,工作B,工作C,工作D,员工2,员工3,员工4,技能工资条件下的工作设计,员工1,技能组A,技能组B,技能组C,技能组D,员工2,员工3,举例：技能工资的类型,一、深度技能（专才specialist）工资计划教师的工资，做同样内容工作（都教初中英文课程）的不同教师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历高低。其基本假设是：知识更多的教师工作更有效，灵活性也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才generalist）计划某公司是一家生产（装配用于
44、汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别，即单元操作工A、单元操作工B和单元操作工C。,广度技能工资计划案例,知识/技能工资制：优点,1. 按“企业要求员工掌握的工作技能”来提供报酬的。员工掌握的技能越多，则他们越能够成为一种弹性的资源不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。 2. 向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革。在职位调换以及引入新技术方面有更大的灵活性
45、。 例：医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。 3. 在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。使组织降低了失去优秀技术专家以及接受不良管理者的风险。 4. 适用于研发类人员以及律师、销售人员、会计师等专业技术人才。,技能工资操作要点（3.1）,1）建立培训体系/资格认证制度：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。同时须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程。 2）界
46、定技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。,技能工资操作要点（3.2）,3）通才/专才（技能的广度和深度）：组织必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？4）学习的自主性：组织必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型；员工是应当按照自己的速度来学习这些技能，还是应当按照组织确定的速度来学习这些技
47、能。,技能工资操作要点（3.3）,5）单一职位族/跨职位族：技能工资计划是应当严格限定在某一单位工作族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。 6）管理重点问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能。,某公司工程技术系列定义（3.1）,1、工程师： - 有限地运用基本的原理和概念。 - 就有限的问题寻找解决途径。 - 受到严密的监督。 2、高级工程师： - 充分运用标准的原理和概念。 - 针对范围广泛的问题提出解决之道
48、。 - 处于一般监督之下。,某公司工程技术系列定义（3.2）,3、系统工程师： - 广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。 - 针对范围广泛的困难问题提供解决之道。 - 解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。 - 只处于非常一般性的监督之下。 4、主任工程师： - 作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。 - 针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。 - 就有限的问题寻找解决途径。 - 工作是在没有明确方向性的背景下完成的。 - 在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。,某公司工程技术系列定义（3.3）,5、顾问工程师： - 应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。 - 在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。 - 提供具有高度创新性和独创性的解决之道。 - 在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。 - 工作任务往往是自我发起的。 6、高级顾问工程师： - 展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。 - 运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 - 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。 - 经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。,
