1、 人力资源 管理 Supply Chain Management 实训报告 实践目的 ： 通过实践使学生了解企业薪酬构成和绩效考核指标体系的具体内容，理解企业薪酬构成和绩效考核指标体系选择与企业战略环境的关系，掌握企业 薪酬 和绩效考核指标体系制订方法。 实践内容 ： 由学生自主选择一家物流企业，了解该企业战略环境与战略目标，分 析该企业 的 薪酬和绩效考核指标体系现状及其存在问题，并将所学理论知识对这家企业存在的问题进行分析，提出对策。 实践要求： （ 1） 了解企业薪酬构成和绩 效考核指标体系的具体内容； （ 2） 理解企业薪酬构成和绩效考核指标体系选择与企业战略环境的关 系： （ 3）
2、掌握企业薪酬和绩效考核指标体系制订方法。 新邦物流薪酬与绩效考核指标体系调研 一、 新邦物流公司的基本情况 新邦物流公司是一家集公路零担运输、航空货运代理、城际配送、同城快递业务于一体的跨区域、网络型、信息化，并具有提供供应链管理解决方案的国家AAAAA级综合型物流公司。 新邦物流旗下拥有 8 家全资子公司， 800 多家营业网点，员工 9000 多人，拥有和整合各种运输车辆 2000 多台，物流设备 700 多套，仓库、分拨场地 40多万平方米， 日 吞吐能力 9000 余吨。公司与国内外 50000 多家企业建立合作关系，网络覆盖全国 300 多个城市，在全国 80多个大中城市开通专、快线
3、长途零担与整车业务，并在珠江三角洲、京津唐与长江三角洲区域内开展城际配送业务。 新邦物流推出了拥有自主知识产权的物流信息交换平台，该平台具有货物在线跟踪、货款管理、托挂车信息管理、客户信息查询等功能，能实现系统分拨、自动装载 、 EDI 数据切换，能实现全天二十四小时网络信息查询服务。公司建立E 网通，并与国内大型电子条码提供商合作，在运营系统采用 IPDA 条码扫描技术，分拨中心实现了货物 IT 系统管理，并关联 GPRS 全球定位系统，对运行车辆进行二十四小时全程监控，客户完全掌握货物信息，货物达到短信通知，让客户放心、省心。 二、 关于 新邦的绩效体系 的介绍 新邦物流的绩效体系 主要
4、围绕公司战略目标，运用 BSC、 MBO、 KPI 绩效管理工具，对绩效目标层层分解，通过考核人与被考核人双向沟通，形成并实施员工绩效承诺书，促进公司发展与战略目标的实现；通 过正确的指导，克服在考核过程中发现的低绩效行为，有效促进被考核人不断提高和改善工作绩效；建立项目性考核，专项专治，解决公司实际问题，提高公司的管理绩效；建立绩效提升评估机制，改进工作流程与方法，提升公司整体效益；为奖金分配、晋升、晋级、薪酬、培训与发展、职业规划、人事调整等人力资源管理活动提供决策依据。 图 1-1 新邦绩效管理流程图 图 1-2 新邦月度绩效流程图： 参与方 责任 考核人 以公平、公正的态度，主动协调下
5、属工作，执行公司指标，并帮助指导下属完成每月 的绩效承诺书，推动、监督绩效承诺书的执行，并对下属绩效进行评分，反馈评分结果。 表 1-3 绩效参与方责任表 三、 新邦公司 员工 绩效 激励方法 依据公司经营会议达成的共 识，结合公司的战略目标发展要求，公司绩效管理部门通过对 2010 年 绩效方案的分析，并结合 2011 年的 公司经营实际情况，分管理线，分员工层级，详细制定了全公司绩效考核方案。 1、高管员工绩效激励，采用年薪加年度绩效考核奖金的办法； 2、销售类管理者与员工绩效激励，设定个人奖金基数，采用选取销售相关指标，制定绩效承诺书，进行评分制考核办法； 3、操作类管理者与员工绩效激励
6、，设定个人奖金基数，采用选取操作相关指标，制定绩效承诺书，进行评分制考核办法； 4、运作类管理者与员工绩效激励，设定个人奖金基数，采用选取运作相 关指标，制定绩效承诺书，进行评分制考核办法； 5、职能类管理者与员工绩效激励，采用内部结算的考核办法。 以激励的工具推动公司各项策略目标的达成，责任到人，以考核推动工作的完成与改进，激励员工关注公司发展，实现“高、优”的工作氛围，打造强力团队。 以下是员工绩效激励 的详细说明 ： 1、 高管员工的激励。 实行高管人员年薪制旨在建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩考核、动态管理的收入分配机制，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的原则。 （ 1
7、） 实行高管人员年薪制的基本原则。 高管人员年薪收入与其经营责任、经营风险、经 营业绩和个人任职能力紧密挂钩；高管人员收入与本企业员工工资收入适当分离，实行不同的管理办法，建立利益制衡机制；正确处理高管人员基本年薪与绩效年薪、近期收入与中长期受益的关系，防止短期行为，促进企业的长期稳定发展；高管人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等”；高管人员的薪酬收入的发放应先审计、考核，后兑现。 （ 2） 高管人员实施年薪制。 高管人员的年薪由基本年薪、年度绩效奖金组成。基本年薪：根据岗位职责差异，确定不同岗位人员的基本年薪，基本年薪为一定岗位的基本报酬，一般情被考核人 认真进行自我评价，并与考核人进行开
8、放的交流沟通；主动制定个人发展规划；改进工作绩效。 绩效管理部 绩效管理技术、方法的出台，确保参与绩效评价的被考核人和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；确保绩效考核的公平、公正性。 况下不扣减。 职位 基本年薪 年度绩效奖金 总经理 50% 50% 常务副总经理 70% 30% 副总经理 65% 35% 图 1-4 员工年薪表 任期内，年度基本年薪由薪酬委员会根据公司的经营状况和个人任职能力，在上表基本年薪的基础上进行适当的调整。发放方式：基本年薪按月度固定发放； （ 3）年度绩效奖金和考
9、核计分。 年度绩效奖金：量化考核，按照每个岗位的年度工作计划完成情况计分考核。 绩效承诺书 项目名称 项目界定 算分方式 完成本项目标的措施、步骤、方法 月份 权重W 考核目标A 最低目标 B 实际数据 C 得分 D 营业额 实际营业额 /指标营业额*100% 1、若 C =B,D=0; 2、若CB,D=C/A*W 制定计划，分解目标，定时督促，制定合理的营销方案，保障完成。 20% 100% 90% 利润 实际完成利润 /指标利润*100% 1、若 C =B,D=0; 2、若CB,D=C/A*W 制定计划，定时督促，制定合理的营销方案，保障完成。 30% 100% 90% 车辆成本 实际完成
10、成本 /指标成本*100% 1、若 C =B,D=0; 2、若CB,D=C/A*W 制定月度计划，理清成本区域，重点关注、督促。 10% 100% 90% 网点 公司营业网点总数 1、若 C =B,D=0; 2、若CB,D=C/A*W 制定区域开店计划，出台开设新网点流程与标准，做好前期调研，积极储备相关人员。 15% 220个 180个 应收账款 实际应收款 /目标应收款*100% 1、若 C =B,D=0; 2、若CB,D=C/A*W 重点关注大客户欠款条件与回收进度，责任到人。 15% 100% 90% 运作质量 实际完成运作 /目标运作*100% 1、若 C =B,D=0; 2、若CB
11、,D=C/A*W 制定月度计划，督促公司运作完成，重点激励相关人等。 10% 100% 90% 图 1-5 绩效承诺书 计算公式：总经理绩效年薪 = 本岗位基本年薪 * 考核得分 / 100 考核计分：总经理的绩效承诺书由总经办召集总经理及各副总经理共同制定。 以下为总经理绩效承诺 书模板： 发放方式：年度绩效奖金在年度考核结束后当期一次性发放剩余待任期满或任职变动时根据任期审计情况发放。 其他高管人员年度绩效奖金。其他高管人员年度绩效奖金考核将根据公司级目标的完成情况及个人目标的完成情况计分考核。 年度绩效奖金办法： 计算公式：其他高管人员绩效年薪考核 = 本岗位基本年薪 * （总经理考核得
12、分 * 权重 A +个人绩效考核得分 * 权重 B） 个人考核计分： 根据该岗位的工作职责和年度工作目标，确定若干项可以量化的考核内容和计分方式，具体由人力资源管理中心会同总经办共同提出考核方案。 权 重确定：根据不同岗位的工作特点： 岗位 权重 A（与总经理考核得分挂钩比例） 权重 B（与个人考核得分挂钩比例） 副总经理 30% 70% (4)发放方式 年度绩效奖金在年度考核结束后当期一次性发放 70%，剩余 30%待任期满或任职变动时根据任期审计情况发放。具体发放根据任期审计情况及任期后考核情况，包括离职后的公司业绩、直接下属的中层以上骨干人员流失率、离职后的工作配合情况等由总经理确定。
13、（ 5） 考核组织 每年初，各高管人员根据总经理通过的年度工作目标结合本职工作提出本工位年度工作计划，报总经理批准后 由人力资源管理中心和总经办备案，作为年度绩效考核依据。每个年度结束，各高管人员向公司进行述职报告并自行打分，人力资源管理中心和总经办召开专题会议进行评分，自评分和考评分情况在企业内部公示，最后报总经理批准并公布考核结果。 2、 销售类管理者的激励。 营销类管理者与员工绩效激励制定承诺书为准。 绩效承诺书每季度初制定一次，季度中如有新增考核对象的则补定绩效承诺书。奖金来源于考核项目按照总监 2500 元，区域经理 1500 元、经理 1000 元，主管 500 元，员工 300
14、元执行。 （ 1）考核项目数量规定。员工（含副经理、主管） 考核项目不得超过 6 项；营业部门或经理考核项目不得超过 7项；区域经理级（含）以上人员配分项不得超过 7项，不配分项不得超过 2项，合计不得超过 9 项。 （ 2）项目配分的规定。各层级考核最高配分合计为 100 分。配分原则：核心及重点提升项目配高分值。公司级必考项目事业部必须按照总部要求进行配分，需调整的在权限范围内进行。 （ 3）核心项目考核最低目标要求。销售类（销售、快线、开单票数、空运货量、城际配送等）达成率最低考核目标为 90%。利润达成率最低考核目标为 80%。运作最低考核目标为 70 分。应收账款达成率最低考核目标为
15、 95%，超期账款达成率最低考核目标为 80%。 （ 4）事业部考核调整权限。公司必考项目配分调整权限：调整 20%范围以内，调整幅度 5 分以内。核心项目最低目标值调整权限：调整 20%范围以内，调整幅度 5个百分点以内。被考核人向事业部总经理申请调整，超过权限逐级审批执行。 （ 5）时效要求规定。事业部在每月 28 号前制定部门经理及以上人员考核承诺书，交 绩效管理部审核。部门经理在每月 2 日前提交员工考核承诺书，交绩效管理部审核。 （ 6）承诺书审批权规定。承诺书审批权为人力资源管理中心绩效管理部，事业部制 定的绩效承诺书项目、 指标、评分标准、权重配置、项目界定等与公司经营管理目标存
16、 在明显偏差的，绩效管理部有权进行调整，按调整后的承诺书考核。 3、 操作类管理者 的激励。 图 1-6 操作类管理者 的绩效承诺书 （ 1）数据要求。每月月底，各部门负责人将本月绩效考核数据填入绩效承诺书，并提供相关数据的明细记录，无数据明细的考核项目按零分计算，部门负责人对数据真实性负责。 （ 2）数据审核。绩效管理部负责审核数据的真实性、并有权对部门承诺书和指标进行修订，同时负责绩效奖金核算。 （ 3）奖金计算规定。个人奖金基数。中心奖金基数根据本月操作货量进 行浮动。具体执行情况如下： 图 1-7 岗位奖金基数表 经理级以上人员奖金基数固定。其他汽运部按公司标准基数计算，不进行货量浮动
17、。 个人奖金计算方法如下。 经理级人员奖金计算：个人奖金 =岗位奖金基数 *个人得分率 *直接上级得分系数 负激励； 经理级以上人员奖金计算：个人奖金 =岗位奖金基数 *个人得分率 负激励 图 1 8 分系数对照表 经理级以下人员奖金计算： 个人奖金 =岗位奖金基数 *部门经理得分率 *个人绩效系数 负激励 员工绩效 系数：根据部门内部员工绩效得分排名高低进行分布，排名高的获得高绩效系数，排名低的获得低绩效系数，在： 1.5:1:0.95。 部门扣款责任划分不清的，按经理：副经理（主管）：员工 =3:2:1 比例共同承担，从绩效奖金中扣除。 （ 4）个人考核得分低于 60 分，取消当月奖金；部
18、门经理考核得分低于 60分，只奖励部门（部门人数须 3人以上）中最优秀的 10%员工（得分 =60）每人 200 元，不足一人时只奖励排名第一的员工（得分 =60） 200 元。 （ 5）奖金预留规定。除绩效工资人员外，部门每人预留 10%奖金作为活动经费，需要 使用时申请发放，以组织活动，部门活动经费的申请按区域为单位进行申请。 4、 运作管理者的激励。 （ 1）奖金计算方式的规定。运作各职能部门经理级以下人员奖金计算公式： 个人实发奖金 =奖金基数 *部门分数 /100*个人系数 负激励 职能岗位特指统计、安全、人事、财务、调度等，部门分数为其部门负责人得分。 经理个人奖金 =绩效基数 *
19、个人得分率 *直接上级得分系数 负激励；直接上级得分系 数不存在的按照 1 来计算。 经理级以上个人奖金 =绩效基数 *个人得分率 负激励； （ 2） 各车组经理岗位附加安全考核奖，计算公式为： 安全考核奖 =奖 金基数 *个人分数 /100*安全奖励系数 （ 3）奖金发放条件。当月绩效得分不低于 60 分，安全考核奖不受此限制。如部门负 责人当月考核分低于 60分，则仅发放部门中最高分（不低于 60 分） 200 元。 若当月实发奖金为负数，则累计到下月执行。所有负奖金数必须在该考核季度内 全部执行完毕，下季度不予累计，否则清零。 5、 职能类管理者的激励。 （ 1）考核周期：月度。 绩效管
20、理部组织各职能部门通过讨论会制定职能部门收费标准，依据职能部门收费标准提供服务部门向接受服务部门进行收费，接受服务部门向提供服务部门支付费用。绩效管理部每 月对各部门下达“利润指标”，并进行“利润核算”，根据“超额利润”计提奖金。 （ 1）核算方法。 职能部门“实际利润” =“收入” “费用”。每月绩效管理部对各职能部门下达“利润指标”，“超额利润”（“实际利润” “指标利润”）部分进行奖金计提。费用是部门所产生的相关费用之和，包括：员工工资、房租水电费、固定资产折旧等职能部门预算项费用。费用月末由预算控制部提供数据。在发生服务交换时，每个职能部门对自己每次收费行为都应开具相关单据，月底由绩效
21、管理部依据单据记录的情况核定各职能部门的收支情况。 （ 3）奖金计算方式。 部门总奖金 =“超额利润” *30% 当超额利润（ P）元为负数时只发放基本工资。 奖金分配比例：总监（副）：（高级）经理：主管：员工 =2： 2:3:3 部门总奖金中 20%作为部门活动经费，不参与个人分配。 （ 4）注意事项。职能部门“内部结算单”由企划部设计版面，采购部负责采购，绩效考核部负责发放；该收费单据一式三联，第一联为接受服务部门留存，第二联交由绩效管理部备案留底，第三联为提供服务部门留存。月结收费项目以费用划分为准，不开据“费用单据”。 各职能部门必须在开单后的三个工作日之内（含幵单当天）将第二联交与绩
22、效管理部留底备案，交单时间为每天 13:30 到 17:30，否则罚当事责任人 10 元次，并且相关单据视同作废，相关收入或费用也不予核定。每个职能部门员工对每项收取或支付数额本着诚实守信的原则如实上报，对多报、虚报的，一经核实，罚款当事责任人 100 元次，单据视同作废，相关收入或费用也不予核定。对相互串通伪报收费单据的，一经核实，依公司相关规定严肃处理。在费用结算过程中出现分歧或投诉，必须经过投诉流程确定，方可更改原签单。 四、 新邦物流员工绩效激励机制存在的问题分析 1、 绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈 考核 结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结
23、果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未 能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 2、 缺乏完善的绩效考核体系 绩效考
24、核是一个相对完整的管理过程 ,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但 新邦 由于自身原因 ，如 管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状 ,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法 ,但实际上真正发挥的作用很有限 ,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下 ,绩效考核还只是人力资源部门的事情 ,缺乏高素质的绩效管理团队。 3、 从整体的行业行情来看，新邦物流高层管理人员薪酬待遇是比较低的。 对于高管来说没有比较大的诱惑力。基层员工对于公司绩效的考核并不是很关心，绩效的作用并没有深入
25、到基层员工的心里，导致工作效率的不高，新邦物流没有重视绩效的作用。 4、 新邦物流的薪酬结构不够合理。 虽然各项制度和福利相对比较完善，但是在股份激励方面还是缺失的。 5、 新邦物流没有较为专业的内部监督组织和制度。 缺乏较为专业的内部监督组织和制度， 这样就很难保障绩效与薪酬的同步。 内部控制制度不够完善，而引起了一些不合理的薪酬待遇的出现，薪酬和绩效没有达到相互促进的作用。 6、 绩效考核普遍存在主观性 在绩效考核过程中 ,主管因与员工接触少 ,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准 ,而不是依据完成任务的情况 ,有时难免有情绪上的主观性 ,考核标准模糊 ,不切实际 ,随意性强 ,无原则
26、 地“和稀泥”。就员工本身而言 ,由于各方面的原因 ,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管 ,从而造成绩效考核的不全面性。 7、 绩效评价缺乏必要的公开性和公正性 新邦 每年都会考核员工 ,还建立了员工绩效考核档案 ,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性 ,使绩效评估在很大程度上只是一种形式 ,没有一个规范化的运作流程。同时 在 企业 中， 一些企业的绩效评价指标的选择 ,大多出自领导者个人的偏好 ,员工参与绩效目标制定的机会很少 ,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标 ,缺乏必要的监督和政策的透明度 ,使 得员工本身对绩效评估活动缺乏热情 ,加上在绩效评估活动结
27、束以后 ,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因 ,没有把考核的结果及时反馈给员工。 8、 员工对绩效考核缺乏统一性认识。通常被考核者是最易感到焦虑的群体 ,他们既想得第一 ,又害怕“枪打出头鸟” ;既担心被人算计 ,又害怕暴露自己的弱点 ,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的 ,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度 ,以至自评分普遍接近满分的水平 ,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上 ,抱着一团和气的态度 ,以求自保 ,评优时出现“轮流坐庄”的现象 ;在对管理者的评议上 ,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者 ,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理 ,
28、不能将绩效融于管理的过程中 ,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表 ,空洞且缺乏说服力。 五、解决问题 的策略 1、 强化考核组织建设，保障绩效考核实施 科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在 绩效考评中应采取三级组织考评机制，即 :决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定 ;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指
29、标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。 2、 设计完善的绩效考核体系 新邦 绩效考核的体系还不完善 ,管理人员的经验和能力有限 ,在企业成长过程中 ,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升 ,势必会成为企业发展的障碍。所以， 可以聘请外部的管理专家进行指导 ,对企业的管理人员进行教育
30、和培训 ,提升管理人员的管理水平。 或者， 企业也可以发挥主动性 ,从基础的工作分析开始 ,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据 ,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲 ,在设计绩效考核体系时 ,应以企业战略为导向 ,从职位分析、 目标任务、管理制度、工作实际出发 ,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准 ;在设计绩效考核指标时 ,采取定性指标与定量指标相结合的办法 ,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标 ,并确定每种指标在不同对象的权重等事项 ,因地制宜地对考核指标进行合理取舍 ,防止绩效考
31、核指标设计不当造成误导性 ,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此 ,笔者理解的绩效考核评价流程。 3、 克服绩效考核中的主观偏差 考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧 义的了解绩效标准。作为评价的依据 ,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的 ,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价 ,一方面使上级了解员工的业绩和要求 ,有的放矢地进行激励和指导 ;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望 ,根据要求不断改进和提高自己。只有这样 ,绩效考核才能达到良好的效果。 4、 加强员工的参与度 ,提高考核的公平性 为了保证绩效考核的公正性
32、,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性 ,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样 ,更重要的是通过绩效考核 ,促使员 工以后把工作做的更好。企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度 ,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道 ,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起 ,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的 ,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。 5、 塑造健康的绩效考核文化 ,提高员工的认识度 从目前合法企业现状来看 ,要建立有效的绩效考核机制 ,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消
33、除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到 :首先 ,实施绩效管理 是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成 ,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效 ,促成管理者与员工之间的真诚合作 ,是为了更及时有效地解决 问题， 而不是为了批评和指责员工。其次 ,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题 ,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控 ,以减少失误 ,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善 ,并受到组织和他人的认可与尊重。最后 ,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间 ,却因防患于未然 ， 避免了日后的惨重代价。 6、 从系统、全面的角度做员工激励，完善激励机制，组建符合企业自身特点
34、的激励体 系。 具体措施如下内容： （ 1）高层管理者（事业部总经理以上人员）的激励，对于高管绩效 应 采取的激励措施。 应该采取薪酬激励为主的激励方法：年度固定薪资。绩效考核可以采取半年或者一年的考核形式，发放奖金予以激励。薪酬的吸引力和激励作用随着时间变化，应该釆取股权激励法：在任职期间持有一定数量（建议 5%-10%）的公司股权，对高管形成一种长期激励和约束。 （ 2）销售类、操作类、运作类、职能类中、基层管理者的激励。 在绩效与薪酬结构上：现阶段公司以业绩为导向，建议增加绩效薪资的比例，经理、区域经理级的薪资结构中绩效 工资的比例建议分别调至 40%-50%、 30%-40%的比例，增
35、加精神激励，采用评选优秀者的方式，激励他们创造更高的业绩。 职业规划上：直接上级每季度组织经理级、区域经理级面谈一次，传授自身成功的经验，引导员工明确职业发展通道，明确要晋升岗位所需具备的能力和素质。 在权力体系上：建立公司各管理层的权限表，经理级、区域经理级的权限表。当直接上级请假或出差不在岗位时，授权给直接下属，让下属代替处理事务，这是一种有效的激励方式。但是授权要适当，可根据下属的管理能力授予一定的权力。 员工关爱： EAP 组织召幵员工座谈会 ，了解此类人员的动向和需求，以帮助培养和组建资深经理、区域经理团队。 荣誉激励：评选优秀管理者，其次该类的业务水平和销售经验丰富，培训部每月举办
36、的储备主管、储备经理培训，邀请这类人员作内部讲师培训，并评选授课优秀的讲师，在 OA上通报表扬。 （ 3）对于销售类、操作类、运作类、职能类的员工激励。 在薪酬与绩效方面：建议绩效工资的比例控制 30%，在基本工资的比例占比要大，这是因为操作部门的绩效和公司的运作质量密切相关，运作质量是公司重点关注，考核要求高，绩效工资占比应该适度，不宜太大。对于员工，部门经理要关注：是 否员工进来之后一直没有加薪，或者工作年限很长但工资一直没变，要主动为符合晋级条件的打流程申请加薪。 在情感激励方面：部门经理要定期的和员工交流，不仅要了解员工的工作，也要关心员工的生活，对于一些面临重大困难的员工，可以像全公
37、司范围内的同事请求援助，帮助员工解决问题，从而增加对企业的感情；另外，也使众多的员工有了家的感觉，对公司有了更多的感情。部门每月组织的评比活动，对于活动中取胜的个人或团体授予荣誉称号，称号展示个性化的名称， XXX 打字能手、 XXX业务之王等，重视奖品的珍贵性。 在工作方面：区域、部门每季度 组织一次评比活动，对于活动中取胜的个人或团体授予荣誉称号，称号展示个性化旳名称，如 XXX 区域销售业绩第一名、 XXX成本节约奖、重视奖品的珍贵性，淡化奖金。每个部门每月都可以选取工作中突出或优秀的员工作为大家学习的标杆，传帮带新员工。每个部门每月都可以选取工作中突出或优秀的员工作为大家学习的标杆，让
38、所有员工都向其学习。绩效考核中的每月或者全年都有对绩效成绩的排名通报，将做的好的和倒数的名单公布出来，一来优秀的个人得到鼓励，二来落后的会找出自身的不足像优秀的个人学习，从而在公司逐渐形成一种大家互相向内部标杆学习 旳良好氛围。 工作轮换：对于在岗位时间超过半年或一年的员工，部门经理和员工交流，询问员工意向，对于觉得工作单一的员工可进行工作轮换。上级给员工写个人评语，有利于员工认清自己，从而找到自己努力的方向，也有利于加深双方之间的感情。鼓励性评语，也给了员工更多的前进动力。每月绩效考核结果发给各部门领导后，各领导应该组织员工面谈，在绩效改进书上认真的填写评语，以示对员工的鼓励。 实验心得：
39、xxx 这次的实训，让我对物流企业的薪酬绩效和考核原则及方法有更深入的了解，明白了 绩效制度对于一个公司的重要性，同时也对公司在绩效制度考核上有了更加深刻的认识，明白了薪酬制度制定的方法和体系的建设原则。 通过这次实训，我遇到了很多一些难题，经过我们组员的商量合作和在老师的帮助下，我们在经过自己的努力之后，基本上解决了我们的不懂之处，在实训的过程中，虽然和我的小伙伴一起学习有过一些作业上思路的小碰撞，但是，最后实训的完成就是我们组员之间思想交流和碰撞的结果。这次实训让给我明白，不断地学习是我们每个人进步的助推力，同时学以致用也是我们能力的体现。和同学们之间的交流合作，让我懂得了合作的重要性 和
40、意义，这也为我们离开校园步入社会打下好的基础，对今后的工作能力的提升也会有一定的帮助。 此次实训，我们小组选择的是新邦物流的薪酬与绩效考核指标体系进行调研，通过上网收集资料，让我对新邦物流企业的薪酬体系与绩效考核方式有了一定的了解，分析新邦薪酬和绩效考核指标体系的现状及其存在问题，并针对存在的问题进行分析，提出对策。 实训中，通过对新邦物流企业薪酬与绩效考核指标体系调研，让我对企业薪酬管理与绩效管理有了更深刻的认识。首先，薪酬在一定程度上是建立在员工绩效的基础上，通过全面科学的绩效管理体系，以绩效薪酬的方 式激励和管理员工。所谓绩效薪酬就是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬
41、，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。此外，从企业战略环境与战略目的的层次，去分析如何选择企业的薪酬与绩效考核指标体系。 通过这次实训，使得我对人力资源管理这门课有了更加深入的了解，在让我对企业实际的薪酬体系和绩效管理指标体系有了充分的了解的同时，也能提高自己发现问题、分析问题和解决问题的能力。 XXX 通过这次对新邦物流公司薪酬与绩效考核体系调研实训，让我知道，制定绩效指标与标准往往是一起进行的。有效的绩效评价指标 是绩效考评取得成功的保证。在企业绩效指标的的设计中应注意：指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或则控制点程度等都应当是准确、清楚的；指标的设计应具有有效性；在绩效考
42、评中，是定性指标好还是定量质变好，没有绝对的答案，应寻求两者的基本平衡；绩效考评指标之间应尽可能相互对应或者一一对应；绩效指标的设计应结合企业自身的情况设计合适的绩效指标体系。 同时也让我更深层次的认识到了人力资源管理这门课的重要性，也感谢老师的精心指导！ XXX 通过本次实训，使我受益匪浅： 首先，我深刻体会到绩效管理在公司运 行过程中的重要性，一个公司要正常运行离不开绩效管理的支撑。任何一个公司若没有科学合理的绩效管理体系是不可能长期存在的。同时，在本次实训 的 过程中，我也深刻认识到自身学习上的不足，理论知识始终没有最大限度地运用到实际的生活当中。我会在接下来的学习过程中认真学习好各项专
43、业知识并把它与实际生活相结合，充分发挥课本知识在现实生活当中应有的作用。 其次，我通过利用各种信息，以及结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的相应的成果。这样使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，从而加强了对所学专业理论知识的理解、实 际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。 然后，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会
44、大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作 用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。 总而言之，薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。 XXX 通过这次的实践报告基本能够完成实验目的和实验要求，了解
45、企业薪酬构成和绩效考核指标体系的具体内容以及理解企业薪酬构成和 绩效考核指标体系选择与企业战略环境的关系，掌握企业薪酬和绩效考核指标体系制订方法。 在整个实训 的 过程中 ， 遇到了许许多多的不懂和难题在卜老师的指导以及同学的帮助之下基本能够解决问题，才能如此顺利的完成整个实验过程，虽然短暂的实训结束了，但是整个经营和实验过程的记忆犹新，经过几次课的实验模拟过程，终于慢慢的掌握了其中的规律和如何来做这个实训从陌生到熟悉，都是一步一步的摸索而来，因此体会比较深，为以后再遇到这样的实验打下牢实的基础。 XXX 通过此次对新邦薪酬与绩效考核指标体系调研实训，了解新邦物流企业薪酬构成和 绩效考核指标体
46、系的具体内容，理解其薪酬构成和绩效考核指标体系选择与企业战略环境的关系，掌握其薪酬和绩效考核指标体系制订方法，同时也了解到人力资源的招聘、培训、绩效姑那里和薪酬管理并不是独立存在的，是一系列的相关过程，和企业的财政实力和经营状况等密切相关。可以深刻理解到人力资源管理中包含的基本内容，体会到战略人力资源管理、人才招聘与培训、绩效管理、薪酬管理、合同管理等人力资源管理各方面的理论知识。总而言之，通过此次对新邦薪酬与绩效考核指标体系调研的人力资源管理实训，使我实现了从理论到实践再到理论的飞跃，增强了 认识问题，分析问题，解决问题的能力，为以后就业，了解职场，步入社会打下了良好的基础。当然，这个过程中我也发现自己对理论知识掌握程度还有欠缺，专业知识的实操能力有待加强，今后，我会更加积极的投入到人力资源这门课程的学习中。
