1、引 言 ： 孟 子 见 梁 惠 王孟子見梁惠王。王曰：“叟！不遠千里而來，亦將有以利吾國乎？”孟子對曰：“王！何必曰利？亦有仁義而已矣。王曰何以利吾國？大夫曰何以利吾家？士庶人曰何以利吾身？上下交征利而國危矣。萬乘之國，弑其君者，必千乘之家；千乘之國，弑其君者，必百乘之家。萬取千焉，千取百焉，不為不多矣。苟為後義而先利，不奪不饜。未有仁而遗其亲者也，未有義而后其君者也。王亦曰仁義而已矣，何必曰利？”晋 商 的 繁 荣 与 “ 身 股 “清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹。在晋商繁荣的近百年时间，票号经手汇兑的银两达几十亿两。没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污的事件。晋商百年繁荣依靠“身股”制度：
2、- 东家出钱是“银股”，对商号的盈亏负无限责任。- 掌柜和其他主要员工出力，是“身股”，不需要出资，不对商号的亏赔负责。- 银股和身股都可以参与企业分红。员 工 股 权 激 励 为 何 兴 起 ： 变 化 的 生 产 力l在工业时代，有四大生产要素：资金、土地、劳动力、企业家才能。其中，最重要的生产要素是资金，拥有资金的资本家掌握着最大的价值。l目前正处于从工业时代到信息时代的过渡期： - 经济增长方式逐渐从需求侧（投资和基础设施建设）转向供给侧（创新和效率提升） - 人才和企业家才能，逐渐成为价值创造的主要源泉l信息时代是“身股”价值崛起的时代，只有真正把员工当做合伙人，他们才会对公司和工作
3、充满激情，从而为企业创造更大的价值。员 工 股 权 激 励 为 何 兴 起 ： 变 化 的 生 产 力同一个团队在三亚做的两个5A级景点：1. 南山文化旅游区 一座展示中国佛教传统文化的大型园区 108米海上观音是一大亮点 3.8米金玉观音为世界最大的金玉佛像2. 呀诺达雨林文化旅游区景区距三亚市中心35公里，两者之间隔着一个同类景区“槟榔谷”在与槟榔谷的竞争中，主打服务牌这两个景点，哪个更需要引入员工股权激励？员 工 股 权 激 励 为 何 兴 起 ： 变 化 的 生 产 力时代在变：- 传统商业巨头依靠垄断资源/资本驱动- 新兴商业巨头依靠人才驱动员 工 股 权 激 励 为 何 兴 起 ：
4、 变 化 的 生 产 关 系代理制l 委托人（雇主）VS 代理人（雇员）l 雇员掌握私有的信息：信息不对称 - 实际掌握的知识技能 - 实际掌握的信息 - 对工作的投入程度l 委托-代理模型的困境 代理人的努力程度会影响业绩，但委托人无法察觉代理人的努力程度 业绩并非100%受代理人控制，存在风险 委托人有“能者多劳”的想法，但不支付多劳那部分的足够激励因此，代理人会规避风险，不太愿意付出最大努力员 工 股 权 激 励 为 何 兴 起 ： 变 化 的 生 产 关 系变革：代理制 合伙人制l 员工的理想状态： 尽最大努力工作，创造更多价值 将更多有用的知识和信息，传递给企业内部其他员工 避免浪费
5、和消极怠工l 为了激发员工达到最理想工作状态，必须将薪酬和工作结果相联系l 但另一方面，薪酬与工作结果联系越紧密，雇员的风险越大l 设计的重点：平衡激励机制和风险分享为 什 么 要 激 励 ？l 固定薪酬：员工无任何风险 - 吃“大锅饭”：无诱因去努力工作、发挥才能，造成低生产力l 当员工薪酬与产出挂钩 - 企业风险加诸于员工身上 - 员工努力工作、发挥才能的诱因亦加强 - 然而，风险是昂贵的：给员工增加风险，必须要增加报酬l 目标：双赢 - 对企业：生产力加大 - 对员工：总薪酬增加薪酬激励机制的最终设计目标是把饼做大，好让双方均能得利为 什 么 要 激 励 ？l 员工与股东利益一致l 保留
6、高级管理人员 - 公司未来可持续增长的关键因素l 促进长期战略目标实现 - 将激励对象个人利益与公司中长期战略目标相挂钩原则：1. 股权激励为主：以捆绑核心人员和股东利益2. 足够激励性：能够保留核心人员3. 与长期战略挂钩：实现了战略目标才能获得激励国 家 政 策 ： 逐 步 放 开 ， 积 极 引 导时间 发文部门 文件名称 主要内容2014年5月 国务院 关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见（新国九条） 提出“加快推进市值管理、股权激励和员工持股计划”2014年6月 证监会 关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见 鼓励在上市公司中开展员工持股计划试点2016年2月 财政部科技部国
7、资委 国有科技型企业股权和分红激励暂行办法 鼓励国有科技型企业，针对科技型人才及管理人才，进行合理的股权激励与分红2016年7月 证监会 上市公司股权激励管理办法 给予上市公司实施股权激励计划更大的灵活自主权，同时强化了程序、披露和监督问责 股权激励政策整体呈放开趋势 混改背景下，股权激励有望促进国企股权结构和治理机制不断完善上 市 / 非 上 市 公 司 股 权 激 励 方 案 差 异 股权激励方案失败的常见原因： - 上市公司：股价长期低迷 - 非上市公司：方案设计考虑不周全 非上市公司股权激励方案设计，不受上市公司股权激励规定的监管约束 - 一方面，加强了方案设计的灵活性，如果方案设计得
8、当，激励效果可能更好 - 另一方面，加大了设计难度和出现致命缺陷的可能性常 见 的 股 权 激 励 方 案 设 计 缺 陷l 行权/解禁条件模糊l 行权/解禁条件设计不当l 锁定期限过长l 锁定期限与市场条件挂钩（例如：IPO成功）l 造成股份支付的成本费用过高l 退出机制不明确l 未能与员工明确沟通离职时的股权激励退出机制股 权 激 励 方 案 设 计 地 图激 励 模 式 概 览非 物 质 激 励需要注意的是：l 经济因素并不是唯一影响员工行为的因素l 心理/社会因素也是影响员工行为的重要因素 - 事实上，雇佣关系是远超薪酬和劳动力交换的关系l 需要确保经济因素和心理/社会因素两者互补，而
9、不是互相冲突 - 薪酬激励制度不能破坏员工工作的内在动机 - 物质激励 激发 外部动机 - 非物质激励 激发 内在动机企业文化为什么重要？ 绩 效 V S 激 励现金奖励：短期、看绩效、向后看股权激励：长期、看未来、向前看现 金 奖 励 是 向 后 看l 向后看是决定现金奖金比重的主要因素l 成熟型或稳定增长型企业，该比重应该较高 - 传统产业，重工业 - 成长较为稳定的企业 - 市场较为成熟的企业l 也就是说，企业成长机会较有限时，绩效占总报酬的比重较高l 此时，短期现金奖励占总薪酬的比例，相对也就较高l 考核指标以财务指标为主（向后看）加 薪 、 奖 金 还 是 升 职 ？升职：Pay i
10、n the future 长期影响力加薪：Pay in the future 长期影响力奖金：Pay now 强有力的即时刺激适合使用奖金而非加薪的情况： 需要强有力的即时刺激 即期业绩对组织未来价值的创造并非产生持久重要影响 员工忠诚度和连续性并非重要考量 企业处于初创期或动荡期，持续经营不确定性较大时升职：一种竞争性激励方式 胜利者获得一切，失败者一无所有 以升职作为加薪手段，往往造成因人设岗，岗位杂乱，效率下降股 权 激 励 是 向 前 看l 向前看：激励创新、高速成长l 追求高成长或创新的企业：激励重于绩效！ - 处于高速成长期的企业 - 业务模式创新的企业 - 面临重组或破产的企业l
11、 企业处于高成长或需要创新的阶段时，激励占总报酬的比重较高l 股权激励工具（股票或期权等）占经理人报酬的比例较高激 励 谁 ？ 怎 么 激 励 ？“步兵”型岗位：循规蹈矩、按部就班- 例如：装配线上操作员- 流程和培训至关重要- 需要低流动率、高稳定性- 工作绩效水平通常不会过高或过低，呈现正态分布 “明星”型岗位：不鸣则已，一鸣惊人- 例如：CEO、研发总监、足球教练- 高自主性和决策权，放权- 适度的流动性很有必要- 工作绩效可能极佳（但概率不高），一般不会极差（在此之前已被替换） “守卫”型岗位：一出差错，事态严重- 例如：飞行员、核电站操作员、出纳- 重训练，重复不断训练- 强调照章办
12、事，不鼓励创新- 重经验，低流动率激 励 谁 ？ 怎 么 激 励 ？“步兵”型岗位：赏罚并重- 筛选和匹配并重- 重团队精神和在职训练- 照章行事，降低差异- 考核指标选择广泛（既看投入和过程，也看产出）- 重团队表现 “明星”型岗位：重奖轻罚- 筛选和淘汰并重- 鼓励创新- 考核指标主要看产出- 重个人表现- 在业绩极优的情况下，给予超强的激励报酬 “守卫”型岗位：重罚轻奖- 筛选和培训并重- 惩罚制度是必要的- 行为品格为重要考核指标，产出指标通常不适用- 重职务升迁和长期激励，轻短期奖金激 励 谁 ？ 怎 么 激 励 ？问题：CFO属于“明星”还是“守卫”?现代CFO具有多重角色： 既是
13、明星，又是守卫 要激励，亦要监控 容易造成角色冲突应该如何解决这个问题？决 策 权 的 分 配原则：将与决策相关的信息（知识）置于决策人手中“让听得见炮声的人做决策，让看得见硝烟的人做指挥”任正非有两种途径达到上述目标：1. 使决策者拥有决策所需要的信息（知识）2. 将决策权分派给具有该信息（知识）的员工决 策 权 的 分 配不同类型的知识1. 一般知识 (General knowledge) 可以在合理的成本下，比较容易传递给他人 例如：市场统计数据，产品需求估算，生产成本统计 等2. 特殊知识 (Specific knowledge) 不易传递、交流成本非常高，通常需要长期训练才能掌握 例
14、如：医学知识、科研知识、特定设备使用方法决 策 权 的 分 配了解知识类型后，再回过头来看决策权的分配途径：1. 使决策者拥有决策所需要的信息（知识） - 适合一般知识 - 或者，使决策者拥有所需特殊知识 2. 将决策权分派给具有该信息（知识）的员工 - 适合特殊知识决 策 权 的 分 配使决策者拥有所需特殊知识 l 将特殊知识一般化、标准化 - 产品越同类，技能越统一，越容易标准化 - 通过信息系统传输（降低传递成本）l 科技进步，使拥有特殊知识的成本下降 例如：货车司机决 策 权 的 分 配类型 特点 决策权分配特殊知识 较高的经济增加值合理的传递成本 将信息（知识）传递至决策者较低的经济增加值较高的传递成本 决策权下放一般知识 较高的经济增加值 将信息（知识）传递至决策者较低的经济增加值 决策权下放思考：如何避免“一抓就死，一放就乱”？ 股 权 激 励 该 给 谁 ？步兵，守卫 or 明星？有一般知识的员工 or 有特殊知识的员工？为什么？提示：股权激励适用于：1. 长期 2. 看未来，向前看案 例 ： 特 斯 拉 的 薪 酬 哲 学高管没有现金奖金 案 例 ： 特 斯 拉 的 薪 酬 哲 学高管的基本工资表没有感觉？对比一下苹果
