1、以奋斗者为本,序言,华为的成长来自于它的核心竞争力， 而核心竞争力源自它的核心价值观， 即以客户为中心，以奋斗者为本， 长期艰苦奋斗。 一种制度的建立， 是为了摆脱对人的依赖性， 提高管理体系的继承性。 继承是为了更有效的创新。,第一章 全力创造价值,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,价值是什么？,经济学术语：价值表现为企业现实获利能力和未来潜在获利能力的贴现。用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期增长。这是华为对价值的理解。,图为华为的核心价值观,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,只有保持增长速度, 公司利润的增长， 才给
2、员工提供了合理的报酬， 这就吸引了更多的优秀人才加盟到我们公司来， 然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度， 才能永葆活力。 （劳动者与企业资本的关系）,要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲。办企业一定要使客户满意， 这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的。 “越是从利己的动机出发， 越是达不到利己的目的； 相反，越是从利他的动机出发， 反而越使自己活得更好。” （企业资本与客户的关系）,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展， 而企业以丰厚的回报来激励劳动者， 用任正非的话来说，就是“决不让
3、雷锋吃亏。” 劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成， 密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运， 而企业命运决定着劳动者的回报。 通过客户需求作为反馈通道， 完成整一个闭环系统。 这便是对华为的价值观系统。,活下去是企业的硬道理,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,让企业活下去,活下去是最低纲领。我们首先得生存下去， 生存下去的充分且必要条件是拥有市场。 没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。 没有低成本、高质量，难以参与竞争，必然衰落。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人， 活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。 活下去，不是苟且偷生，不是简单
4、活下去。 因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争， 面对内部复杂的人际关系。 企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,企业的最终目标便是商业成功,企业该追求什么？ 现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率， 而华为不需要利润最大化，而华为公司的追求是相反的， 只将利润保持一个较合理的尺度。 利润最大化，意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业， 来为我们的顾客的提供服务。只求商业集团的社会责任和利益， 不要又是商人又要千古流芳，这才是公司的灾难。将先进的技术、产品、解决方
5、案和业务管理转换为商业成功才产生价值。,第一章全力创造价值,1.2价值创造的来源,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,华为的一个突破性观点就认为劳动、 知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。 这实际突破了古典经济学价值创造的理论， 即劳动创造价值。以华为为例：它的研发人员占40%， 市场营销人员占到35%， 真正的生产人员只占15%， 而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到。所以不能以一般来理解劳动创造价值， 要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,劳动,用心 用心的干部， 即使技术上差一点， 也会赶上来， 因为他会积极开动
6、脑筋， 想法设法去工作。 为客户创造价值的任何微小活动， 以及在劳动的准备过程中， 为充实提高自己而做努力。,用力 用力的干部， 知识没有目标性的完成任务。一般人至注意身体上的奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。 身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活， 为什么要加班加点拖14个小时来干？ 不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵， 这些钱都是客户出的， 却没有为客户产生价值。,图：创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,知识,我们这个时代是知识经济时代， 它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步， 特别是由于信息网络给
7、人带来的观念上的变化， 使人的创造力得到了极大的解放，在这种情况下， 创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的， 也就是说人的因素是第一位的。 这是企业要研究的问题。过去是资本雇佣劳动， 资本来价值创造要素中有支配地位。 而知识经济时代是知识雇佣资本。 知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本， 资本只依附于知识，才能保值和增值。,图：创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图：创造者的价值,Harvard大学有一个教授叫Howard H. Stevenson ， 他是这个领域的权威， 他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中的现有资源。 华为的成功， 第一个是紧紧围绕
8、资源共享展开，不为其他的诱惑所动。 第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源， 利用世界上的资源为我所用。 第三个，是压强原则。,领袖不需要太懂技术但要懂方向、 要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图：创造者的价值,一个领袖干什么？ 其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面。,Value:企业家在这个企业没有太大作用的时候， 就是企业最有生命的时候。企业家最具威望的时候，是企业最没有希望、 最危险的时候。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,资本,图：创造者的价值,资本要考虑知本（知识资本
9、） 和风险资本两个方面。 知本要转化为风险资本， 风险资本要滚大， 否则不能保证企业的长期运作； 风险资本即包括企业风险资本， 也包括外部风险资本。,产品领域经营成功的基础上探索资本经营， 利用产权机制更大规模地调动资源。 实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、 营销实力、管理实力和时机。 外延的扩张取决于做实内涵， 机会的捕捉取决于事先准备。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长， 有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,为什么要建设企业文化？ 人是受动机驱使的， 如果
10、完全利用这个动机去驱使他呢， 就会把人变得斤斤计较， 相互之间没有团结协作，没有追求了。 文化的作用 文化的作用是在物质文明和物质利益的基础上， 使他超越基本的生理需求， 去追求更高层次的需求， 追求自我实现的需要， 使他的潜能充分调动起来， 而追求过程中，他与人合作， 赢得别人的尊重、别人的承认， 这些需求就构成了整个团队运作的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,以奋斗者为本,奋斗，不光是讲劳动者，也包含了投资者， 他把自己的钱拿出来，参与这里面， 他就要承担风险和责任。所以包含这两方面。 这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。
11、,手段上由于我们民营体制的局限性， 不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡， 来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票， 给你奖金。这不能倒过来，为了奖金和股票奋斗， 如果这样价值观就倒退了。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,胜则举杯相庆，败则拼死相救,下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代， 这个群体奋斗要有良好的心理素质。,如果想有大作为，一定要加强心理素质训练， 要多边、多层次、多方面地沟通，要学会怎么做人。 只有学会了做人，你将来才会做事。 在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,狼性,企业就是要发展一匹狼， 狼有三大特性
12、， 一是嗅觉敏锐； 二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。 企业要扩张，必须有三要素。,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部， 激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐， 团结作战，不顾一切地捕捉机会。,同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻， 形成狼狈之势。 狈在进攻时与狼是形成一体的。 只是这时狈用前腿抱住狼的腰， 用后腿蹲地，推狼前进。 这是一种组织建设模式。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以
13、依存的自然资源， 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。华为公司基本法以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 这是二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,为什么世界上出现了IBM、微软， 其实体现的不仅是技术， 体现的是管理。 某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没发展起来， 就是没有融入管理， 什么东西都可以买来，唯有管理买不来。,所有公司都是管理第一，技术第二。 没有一流管理， 领先的技术会倒退； 有一流的管理， 即使二流技术也会进步。
14、,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,管理第一，技术第二,以客户的需求为目标， 以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。工程师执政的害处就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。 不能老 是以技术为导向， 公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。 项目CEO是商业领袖， 不是技术专家。对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析华为、 朗讯可能失败的原因， 得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而走客户需求发展的道路。,管理的价值与目标企业管理的关键就是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要
15、素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。很多企业也不缺资源和要素， 整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，但是有效整合的企业才能成功。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,以客户为中心和技术为中心要“拧麻花”,图：发展目标以技术为中心与以客户为中心的比较,做产品时，做完了向客户推销， 说产品如何的好。 这种在做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的， 我们也习惯于这种模式。 但是现在形势变了， 如果我们埋头做出“好东西”， 然后再推销给客户， 那东西卖不出去。 因此，我们要真正认识到客户需求导向是一条非常正确的道路。,也不能从一个极端走向另一个极
16、端。 要将以技术为中心与以客户为中心“拧麻花”一样， 来做未来构架性的平台。,第一章全力创造价值,1.6 摆脱三个依赖,摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖,如果公司发生了意外，是否能够再建一个同样的公司？,公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业， 它将在奋力的发展中， 逐步摆脱对人才的依赖， 对技术的依赖， 对资金的依赖， 从必然王国逐步走向自由王国。,衡量管理的好不好， 就是要摆脱对人的依赖。 什么叫财富？是管理，是文档。,淡化英雄色彩， 特别是淡化领导者、 创业者们个人色彩， 是实现职业化管理的必由之路。只有管理职业化、 流程化才能真正提高一个大公司的运转效率， 降低管理内
17、耗。,第二章 正确评价价值,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.1以责任结果导向,要以提高顾客满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系， 而不再以能力为导向。企业是功利性组织， 我们必须拿出让客户满意的商品。 不断强化公司整体核心竞争力， 不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设， 强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。关键行为的目的是要产生结果， 因此关键行为要以结果为导向。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.2 贡献导向,我们的待遇体系强调贡献， 以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。 有领袖能力、能团结团队
18、的人， 是可以多给予一些工作机会， 只有他们在新的机会上做出贡献， 才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时， 就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。 我们的考核体系要强调贡献制， 强调效益产出。 要消除对客户没有贡献的多余行为， 清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.3 商业价值导向,我们的目标不是要培养科学家， 是要培养商人。 这就是我们的价值评价体系， 是同绕种庄稼，打粮食，讲究做实。 公司的最终目标就是财务指标的达成， 各产品线、地区部、 各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、 中期和远期的财务指标上。 我们要
19、以为客户提供有效服务， 来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。 不能为客户创造价值的部门为多余部门， 不能为客户创造价值的流程为多余流程， 不能为客户创造价值的人为多余的人。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原则,在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。 事业部有三个目标： 一要有利于潜力增长， 二要有利于效益提高， 三要有利于实现整体利益一致性，即华为整体系统的一致性。 本质是：1放开周长，允许扩张 2控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。 因此我们必须探讨在控制圆心时，重点研究控制哪些要素， 怎么促进它
20、们增长，而不是研究怎么管死， 也不是如何使之自由飞翔。放开周长，就是允许扩张， 它们要是增长不比总公司快，就没有必要搞事业部。 世界各国都有成功经验，我们可以借鉴。考核频度不能太高，公司不能以考核为中心。 不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.5 分级、分类原则,基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则： 第一原则是以业绩考核为主， 按实际作业结果给予评价。 第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核， 就是以他所认定的最主要的专业参加考核， 其他专业项目一概不予计分， 一定要从管理机制上去约束他们不要一专
21、多能。 一专多能对博士、硕士，我们是提倡的， 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行， 爱一行，专一行而成为专家。 基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。 高管绩效管理的评议机制：高管的绩效评议工作应遵循三权分立精神， 按“3评5、7评N”的授权机制予以开展。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,2.1.6 向目标倾斜原则,社会上往往是向成功倾斜， 而不是向目标倾斜， 这是我们管理中的一个错误。 这样向成功倾斜， 人们就不会去做啃骨头的事情。 所以我们是用目标考核制。 这个成果不成功了， 由谁来负责任， 我们领导负责任。 你只要努力去做了， 照样可以立功、升级
22、。 所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。 如果向成功倾斜， 他会做一个过得去的产品来糊弄你， 这个产品有什么生产价值？ 生产以后，只是祸国殃民， 最后用户还要谴责我们。,第二章 正确评价价值,2.2 价值评价的方法与标准,2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立,考核要关注销售收入、利润、现金流， 三足鼎立，支撑起公司的生存发展。 单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂， 单纯地追求利润会透支未来， 不考核现金流将导致只有账面利润。 光有名义利润是假的， 没现金流就如同没米下锅， 几天等不到米运来就已经饿死了。,第二章 正确评价价值,2.2 价值评价的方法与标准,2.2.2 围绕公司战略目标解
23、码，不能各部门孤立地建立KPI指标,我们现在制定的KPI指标要同绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。 PMS：Performance Management System，绩效管理系统。 我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。,第二章 正确评价价值,
24、2.2 价值评价的方法与标准,2.2.3 贡献大于成本,我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。 不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。 员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。,第二章 正确评价价值,2.2 价值评价的方法与标准,2
25、.2.4 人均效益提升的基础是有效增长,加强组织优化和人员调整： 公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织， 大力精减支撑人员， 这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。 要按从一线到机关的流程指向 逐步梳理从一线到公司机关岗位， 精简流程中不必要的环节和多余组织， 整合职能重叠的功能部门。保持业务增长是提高人均效益的重要手段， 提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展， 要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源， 而不是简单地裁减人员。,第二章 正确评价价值,2.3 价值评价的误区,2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬,作为一个公司，我们追求的不是先进性
26、而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。 我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。 我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。 茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。,第二章 正确评价价值,2.3 价值评价的误区,2.3.2 辛苦的无效劳动,很多人汇报工作时，老是说工作很
27、辛苦。 我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。 要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。 工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。 关键是业绩，要强调成效。 公司要生存、要发展，必须要有业绩。 市场经济肯定以市场为中心， 这个目标导向是不能变化的我们以市场为中心， 是目标。大家必须提高管理效率， 不要为加班而加班，不要搞形式主义。,第二章 正确评价价值,2.3 价值评价的误区,2.3.3 产品开发的技术导向,产品研究过程中，评价标准要调整一下， 注重产品的商业价值和利益， 而不是片面重视发明创造。 将新颖性、实用性、先进性相比较， 更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系。 质量第一，功能
28、第二，技术第三，一定要注重客户需求。 客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好， 技术还先进，这就是好。 谁按技术好坏来评价工资与奖金， 就肯定不对，一定要按贡献来评工资与奖金。,第二章 正确评价价值,2.3 价值评价的误区,2.3.4 长官导向,好干部的标准是实事求是， 坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。 大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人， 他们不是为公司而是为个人利益工作， 无数历史经验教训证明了这一点。 要优化考核评价标准，对当事人的衡量依据， 不是用长官意志来衡量， 而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。,第二章 正确评价价值,2.3 价值评价的误区,2.3.5 以
29、考试定级,你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？ 考试，欧姆定律考得很好，就涨工资， 然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？ 我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据， 而是以会干什么来作为评价依据。 你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨， 老是去提那些聪明的“百灵鸟”， “百灵鸟”的工资总涨，结果公司就是只会唱歌。 我们是一个功利组织，我们要的是员工创造价值， 如果以考试来定级，做贡献就给他升职，我不同意， 考试怎么能证明他可以多拿工资和奖金呢，所以这是错的。,第三章 合理分配价值,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜,公司的薪酬
30、要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。 如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能， 也只能请他离开公司。我们的考评机制、激励机制一定导向到踏踏实实、认认真真上。 公司现在还处于一种混沌和迷茫的进程中，公司在超速发展， 可能你们感到很兴奋，我却是感到很可怕， 怕这个公司因此而崩溃掉。 所以任何一个岗位上的员工都要踏踏实实、认认真真地干事。如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水， 暂时不要钱也不要紧， 最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.2 导向冲锋,我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台； 要使一线作战平台的升职升
31、薪速度， 快过二线管理平台。 我们率先推行一线作战平台， 统一奖金评定，继而统一薪酬评价， 从而使所有人为成功努力。没有成功， 任何人都不可能得到什么。角色的不同，是为成功的贡献不同， 而不是游离成功之外。 我们不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。 无论是财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，要逐渐从现在的授予制改变到获取分享制。,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.3 不让雷锋吃亏,公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策， 坚持以物质文明巩固精神文明， 促进干百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、 爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成
32、风。 我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个： 一是奋斗，二是贡献。 员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗” 就是一种利益驱动机制。 以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏， 对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.4 利出一孔,我们坚持利出一孔的原则。 EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入， 只能来源于工资、奖励、分红及其他， 不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上， 堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关联交易的孔掏空集体利
33、益的行为。如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则， “下一个倒下的也许可能就是华为”。 历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道， 很少有回头重整成功的。我们不甘倒下， 那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.5 保障企业的可持续发展,效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率，这样才能持续发展。 我们只能有限度地将条件不断地改善。 我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。,第三章 合理分配价值,3
34、.1 价值分配的指导方针,3.1.6 促进组织的均衡发展,老是加强强的环节，弱的越来越弱，公司就会支撑不下去的。 管理干部也是一样，只要有杠杆就有人要去。 提供杠杆，靠杠杆去刨干部，靠杠杆去调节。 分流给你们的人，你们考得低了，就把他降下来，我觉得这没问题。 但是在不同岗位上就要实行不同政策。 如果你们的政策只能留下几百年不变的骨干，这个部门迟早是要死的。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销， 但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统， 这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好， 后面发不出货，还是等于没干。 核心竞争力的提升。 继续坚持均衡发展的道路。
35、逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度， 以促进组织建设的均衡发展。通过持之以恒地改进， 不断增强组织活力，不断提高企业的核心竞争力。 均衡的目的是有效发展。,第三章 合理分配价值,3.1 价值分配的指导方针,3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁,在发展中要注意一旦富裕起来后， 可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防， 就不会出现日本出现的问题。 目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、 福利过好、优秀人才大量流失的困境。 我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。 如果积累了这种病，不要几年就会破产。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.1
36、凝聚与耗散,就公司总体来讲， 坚持团结协作和集体奋斗始终 是公司发展永恒的主题。 各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务， 要搞好团结，提倡民主集中制原则。 新老干部要团结，部门之间要团结， 部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。 不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。 公司要保持高度的团结与统一， 靠的是有共同的价值观和认同观。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.2 企业与利益攸关者,我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司， 其手段是“利益均沾”原则。 人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题， 如果我们当初只想个人富裕的话， 那么我们的朋友就会更少
37、一些， 我们的战斗力就更小一些， 我们的利润也就更低一点， 我们可分配的百分比很大， 但基数很小，其相乘结果是很小的， 因此我们的目的是把蛋糕做大， 百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。 实行员工持股制度。 一方面，普惠认同华为的模范员工， 结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面，将不断地使最有才能与责任心的人进入公司的中坚层。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.3 个人与集体,任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。 任何个人的利益都必须服从集体的利益， 将个人努力融入集体奋斗中。 我们应建立一个为公司服务， 而不是为员工服务的管理干部与基层员工
38、的价值评价体系， 不能替基层员工着想的太多， 我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了， 就应该得到合理的报酬。企业的生存，首先必须企业利益是第一位的， 只有在确保企业的基础上，才会有股东及员工的利益。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.4 短期与长期,我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化， 但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段， 员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为， 我们要强调可持续发展。 既要看到他的短期贡献， 也要看到组织的长期需求。 不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化
39、。 未来激励导向调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。 降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。 公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例 关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整， 要逐步减少长期回报的分配， 增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.5 刚性与弹性,必须建立员工回报与公司部门经营效益相挂钩的浮动机制， 近期尤其可先开展有关员工回报同公司经营效益相挂钩的机制研究。 只有做好了人力资源政策的准备， 在公司处于生死存亡的时刻，才能管得了、管得住。 还是要进一步提高短期分配的激励性。 短期分配的激励性
40、要加强柔性的、弹性的部分， 而减弱刚性这个部分。 还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇， 要抓紧不断对不同的岗位循环评价。 要不断地、循环地评估不同的岗位。 我们多余的钱在弹性分配的范围内，我们要加强这个东西。我们的薪酬结构总体上要有激励性。 我们薪酬包的规模和薪酬包的增长， 只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.6 平衡与打破平衡,我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来， 使干百人争做雷锋。 各个部门将来会不会分灶吃饭呢？可能会。我们按总利润分配， 逐渐会建立一种新的分配机制。 哪个部门找不出哪个
41、干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职， 去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇， 甚至比总裁还高的待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面， 要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。 要按价值贡献，拉大人才之间的差距，给火车头加满油， 让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。 人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果， 以及他们在此基础上的奋斗精神。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.7 劳动与资本,不开放我们的资本系统，总是缺钱，公司就没有生命力， 也不符合“利益均沾”的原则，而开
42、放资本系统， 靠股东社会化吸纳资金， 我们要处理好按劳分配和按资分配的关系， 解决好保持华为公司活力和社会股东惯性（要求高回报） 之间的冲突问题。否则，就会分配不公， 缺乏活力，形成恶性循环。 形成一个利益共同体。在企业走向规模经营的时候, 十分注重解决按劳分配与按资分配的关系， 形成新老员工共同奋斗的新景象。 既使老员工不会松懈斗志， 又使新员工心态平衡， 使人才源源不断地涌入。 80%的员工在企业持股， 增强了企业的自洁力， 再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、 自我约束能力又十分强的运行控制机制。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.8 劳动者与奋斗者,奋斗这个
43、词的含义是很丰富的， 以奋斗者为本，不光是讲劳动者， 也包含了投资者，投资者也是奋斗， 他把自己的钱拿出来，参入这里面， 他就要承担风险和责任，所以奋斗包含这两个方面。 这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。 将来在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同， 我们强调对劳动者要严格按法律来保护。 比如说要有带薪休假，超长的产假，什么都行， 但是你的工资水平只能与业界相比， 只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权力， 比如加班费，但他们可以享有饱和配股， 以及分享年度收益。他们的收入是波动的， 效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差， 他们的付出总会有回报的。,第三章 合理分配价值,
44、3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.9 历史贡献者与当前贡献者,随着公司的日益扩大， 按劳分配和按资分配的冲突越来越明显， 如何对公司的新进员工进行有效的激励， 保持公司持久的活力，将关系到公司生命的延续。 因此，我们要进行不断的脱胎换骨， 我们这些创业者要有牺牲精神， 解决我们公司的新生问题。 历史功臣并不一定要居高位， 可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者。 华为公司不提倡终身制， 终身制与终生在华为公司工作是有区别的。 江山代有才人出，要一代代去巩同。,第三章 合理分配价值,3.2 正确处理价值分配中的矛盾,3.2.11 公平的相对性与绝对性,用唯物主义的观点看，不公平是绝
45、对的、公平是相对的， 经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。 我们确实不能明察秋毫，但改革一定要往前走。 如果刻意追求百分之百的公平， 最后将导致对99%的人都不公平，希望奋发努力， 用聪明才智改变这暂时的不公平，切勿自暴自弃。 我们的管理干部都是在不断摸索中成长起来的， 在现代企业管理上缺乏经验， 要给我们一个摸着石头过河的条件，使我们走向规范化。 真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的， 但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈， 没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁； 公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。,第三章 合理分配价值,3.2 正确
46、处理价值分配中的矛盾,3.2.12 期望与现实,华为这么多年来一直在改良，在改良的过程中， 员工的能量也不断被释放出来，矛盾是客观存在的。 公司历史上遗留的问题要一个个解决，不能操之过急。 将来公司也不可能一直处于上升期， 也可能在一段时间里走下坡路，工资还会下降，也要裁员。 现在由于给了员工更多的利益， 也会使一些员工的个人欲望不断膨胀， 觉得利益还不够，想得到更多的利益。 我是不是拿得还不够多？ 因此在进行一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。 希望大家不断地对自己进行正确的定位，要实事求是地认识自己。 因此民主只能是有限度的、有控制的民主。 我们一定要保证个人收入增长率低于经济增
47、长率，这样才能持续发展。 我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。 我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。 我们不让公司的政策随意发生更变。,第三章 合理分配价值,3.3 价值分配政策,3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系,在开创初期，注意了以劳动为本位的产权结构， 团结一切员工，形成一个利益共同体。 在企业走向规模经营的时候， 十分注重解决按劳分配与按资分配的关系， 形成新老员工共同奋斗的新景象。 既使老员工不会松懈斗志，又使新员工心态平衡， 使人才源源不断地涌入。80%的员工在企业持股， 增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、 自我约束能力
48、十分强的运行控制机制。 对于非资源型高科技企业，员工持股对企业稳定、 避免信息资产流失，有很大意义。 在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用， 要寻找一条新的出路，用出资权的方式， 把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。 其他公司过多考虑的是创业者的利润， 而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益， 这是二者的主要区别。,第三章 合理分配价值,3.3 价值分配政策,3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜,一提待遇就想到钱，那是片面的观点。 待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。 待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。 一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长
49、和发展机会， 另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配， 并为人才的成长创造良好的环境和条件。 我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。 新干部的提拔是公司的一项战略政策。 公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来 那我们就可能守不住阵地，可能要败退。 这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。,第三章 合理分配价值,3.3 价值分配政策,3.3.3 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位,下一步公司的改革，工资实行能力主义， 同等能力同工同酬； 奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金； 而退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统， 形成一个活力非常强的集体。 我们认
50、为贡献有短期贡献和可持续性贡献， 这二者是有区别的。 短期贡献我们用奖金来体现， 可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。 建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。 在效益好时要敢于扩张，共同负责； 在受到挫折时，要共同忍受。 通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节和每一个员工。,第三章 合理分配价值,3.3 价值分配政策,3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”,我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬， 对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。 打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只
51、要责任心和贡献是相同的， 硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下， 华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实， 只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。 世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。 公司各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。 工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、 有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。 工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求， 按属地化原则操作。 要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力， 因此，正职与其副职的待遇要有明显区别。,
