1、Business Consulting,策略规划与目标管理 共识建立研讨会 工作计划展开,研讨会流程与时间表-12/06,請協助製作,工作计划展开 课程大纲-12/06,一、工作计划建立与目标管理 1.戴明管理循环 2.目标管理制度的全面程序 3.部门工作计划制定流程图 4.特性要因分析 5.脑力激荡法二、特性要因图应用 1.特性要因 2.寻找真正的原因 3.探求真因 4.特性要因分析应用要点 5.解决问题之统计品管手法,一、工作计划建立与目标管理,1. 戴明管理循环,A P C D,确立目标与方针,作业过程再检讨,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划
2、,建立绩效指标,设定工作计划,2. 目标管理制度的全面程序,各 项 管 理 作 业,组 织 决 策 问 题 解 决 激 励 沟 通,大 目 标 及 组 织 目 标,机会资源优先顺序,策 略 规 划,行 动 计 划,行 动 计 划,3.部门工作计划制定流程图,相关工作窗体 1.工作计划表工作掌控表 2.特性要因分析(鱼骨图) 3.部门员额编制表 4.部门预算表,4. 特性要因分析, 定义一个问题的特性结果受到一些要因原因的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这些图形称为特性要因图，又叫做鱼骨图。 使用 1)问题的整理：使大家对问题要因有一致性的看法。 2)追查真正的原因：张
3、贴在工作现场附近，如果发现新的问题，可就在这些要因再一次检查。 3)寻找对策：利用柏拉图找出影响度最大的几个项目，或在特性要因图上加上不同影响度的记号。在各主要要因都能掌握后，制作追求对策型特性要因图。 4)教育训练：透过讨论而学习他人的经验和技术。,5. 脑力激荡法, 每一位参与者轮流被询问，不论他或她有多少意见，每一次提供一个意见。 在轮流询问过程中，如有人无法提供意见，他或她可仅说PASS。 不得有任何意见被视为太浅显或太愚钝。 主持人需经常把一个冗长的意见浓缩为几个字，然需获得提供意见者的同意。 脑力激荡过程中，参与者对提供之意见，不得给予评论或批评。 轮流征询意见的方式需持续进行，直
4、到所有意见均已提供完，而每个参与者皆派司。,二、特性要因图应用,1. 特 性 要 因,结果 特性,原因 要因,掌 握,2. 寻找真正的原因,3. 探求真因,最终臆测数据 的证实真相柏拉图,经验知识胆识 臆测鱼骨图,推移图管制图,最终的果,因,果 差异趋势,有效对策标准化愚巧化,真因证实 数据差别层别,要因分析选出重要原因,现况分析数据差别层别,标准化,效果确认,对策实施,真正原因,重要原因,问题现象,真 因,要 因,现 象,4. 特性要因分析应用要点, 柏拉图分析法显示哪些是最重要的问题；而特性要因分析法帮助找出真正的原因。 利用脑力激荡产生许多创意，以建立一个完整的鱼骨图。 不要被标准的“4
5、Ms”所限制，虽然“4Ms”常被用到，但依然可以寻找其它的主因。 选择适合你的鱼骨图排列方式。 列出原因只是解决问题的第一步。 在依成功的作业流程上使用鱼骨图，以挑出其一 般性之主题来。 使用鱼骨图来集中改善方案和问题产生的理由。 鱼骨图可以在任何情况下使用。,5. 解决问题之统计品管手法,鱼骨图,8、残留问题,7、标准化,柏拉图、推移图、测试、散步图、管制图、直方图、层别法,6、效果确认,5、对策实施,鱼骨图、实验设计、相关分析、散步图,3、特性要因图,推移图、柏拉图、层别法、检查表、直方图、管制图,2、现况分析,柏拉图、推移图,1、主题选定,查检,计划,执行,实施,4、改善对策实施计划 IE7工具,经营绩效展开范例,机能展开表范例,部门名称：研发部 页次： /,
