1、辅导员工 迈向成功,辅导领导力系列,课程目的,在这个课程里你将会 了解何谓辅导。 主动识别协助员工达到成功的机会。 认识与员工辅导讨论时应作为激励者(Catalyst)的角色。 了解在不同的情况下如何采用适合个别员工的辅导方式。 运用沟通过程和基本原则准备进行有效的辅导讨论。 提升你在巩固员工理想表现方面的辅导技巧。 学习处理富挑战性的辅导讨论技巧。,课程目标,应用这些概念和工作技巧会帮助你 识别和跟进员工辅导的机会如学习新技巧解决问题及制订决策。 运用新学习的技巧和讨论笔记准备及有效辅导讨论。 因应不同的情况和员工的需要调控辅导的方法。 鼓励员工不断进步争取成功。 处理富挑战性的辅导情况如辅
2、导缺乏自信过份自信或对被辅导有抗拒感的员工。 协助员工达致更好的表现。,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,前言,STOP,知道,做到,做好,做对,驾驶手册,驾驶车,熟练驾车,游刃有余及维修,驾 车,学习与辅导,学习是辅导情况的主要元素也是每个人工作里不可或缺的一部分。辅导正好切合学习的需要。 辅导与学习是相辅相成同样重要的。 它不但直接影响部门成效最终更会在发展员工的技巧和才能方面创造奇迹以配合目前和未来的工作需求。 透过辅导发展员工并不
3、是单指示他们怎样处理工作或刺手的问题你更需要磨练更多不同的技巧直至纯熟为止。,辅导的定义,辅导员工，迈向成功(Coaching for success)意指主动指导员工及团队争取佳绩。,辅导的定义,辅导是一个有技巧的谈话过程，旨在帮助对方理清思维，激发思考，以改变行为，提高能力，提升绩效。,什么时候开始辅导- 辅导机会,部属为达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？ 部属即将接新的任务？什么任务？ 部属即将担任新的角色？什么样的新角色？ 部属工作出现困难？ 部属工作出现偏差？ ,辅导的发生,辅导是每天发生的事情. 随时、随地、随人、随事.,有效辅导的元素,主动(Proactively)-优秀的导
4、师能洞悉员工从辅导获益需要也能及时掌握这个机会。他们并鼓励员工主动寻求辅导。 指导(Guiding)-优秀的导师懂得提供意见从旁协助及指导员工而非操控工作。 员工及团队(Individuals and teams)-优秀的导师明了员工和团队具有不同的技巧动机和学习方式同时也需要导师以不同的方法主动提供服务。 争取佳绩(To achieve successful results)-有效的辅导的其中一个要决便是进行辅导的时间。不应单在事情或学习的最后阶段进行更应在学习和进程中进行有效的辅导会令员工培养承担感和成就感。,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程
5、单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,讨论：最佳辅导者特质,辅导者或导师 最大特质与价值？,导师的角色,导师角色协助他人达致目标。你可以通过给予他们支持指导和意见让他们获得进步。 你也可以营造一个坦诚的环境让员工勇于学习勇于面对错误。,优秀的辅导导师懂得,明了及掌握辅导员工的机会。 建立互赖互信工作环境鼓励员工谋求协助及听取意见。 鼓励员工采取主动全情投入及勇于承担以确保佳绩。 给予支持作指导提供意见及资源让员工承担责任。 协助员工追踪他们的进度。 表扬员工的建树成就及进步。 因应不同处境及员工灵活运用辅导技巧。,激励者
6、激励员工付诸行动,作为领导者你可以自由选择怎样履行你的角色。 第一种方式你可以把精力用于监督团队的工作上或者致力启导团队发挥潜能争取成功。前者往往被视为较稳健的做法因为是由领导者作主导。不过由于它倚靠一人之力故只能获取短暂的成功。 第二种方式-作为激励者激励员工付诸行动-效果则更为显著和长远因为这样可发掘了巨大的动力源头-整个团队的潜能。,激励者激励员工付诸行动,辅导的定义：主导指导员工及团队达致成功-和激励者的定义-激励员工付诸行动-是非常接近的。 两者都是着眼于领导者“引发动力”方面的能力包括推动或激励员工接受挑战等等。 当你能明了并掌握辅导的机会你便 成为一个激励者。当你进行辅导或是提供
7、意见指导及支持员工争取佳绩时你也同时在导团队发挥他们的潜能协助他们迈缶成功。,激励者激励员工付诸行动,相对传统型的领导只看重严谨的监督和控制 激励型的导师则着重创造一个可以激励员工斗志和提供达致成功的环境和途径。 激励型的导师会直接或间接地提供信息心得资源鼓励及不断的支持。,激励者激励员工付诸行动,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,辅导过程,确认需求观察绩效评估结果,进行辅导每日反馈正式讨论,提供支持提倡责任提供资源移除障碍,关于互动,基
8、本原则： 维护自尊，加强自信。 仔细聆听，善意回应。 寻求帮助，鼓励参与。 分享观点，传情达理。 给予支持，鼓励承担。,基本原则 互动守则 推展讨论的技巧,P6,互动流程技巧,互动的两种需要,每一次人际互动都会产生两种类型的需要：,获得倾听和理解 得到尊重和重视 得到他人的信任，同时也能信任他人 真正参与到讨论和相关决策中 得到支持,做出决定 化解冲突 制定解决方案或解决问题 对如何完成任务，制定计划 提出反馈 对变革的实施，制定计划,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身
9、订造 单元7 辅导的挑战与信念,维护自尊，加强自信仔细聆听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理给予支持，鼓励承担,个人需要,基本原则,维护尊严，增加自信,自尊心是每个人的基本需要这点对于面对棘手任务和责任的员工尤为重要。履行新职或是负责非常棘手的任务都会教人寝食不安和有点冒险。所以当领导者表达他们对员工的信心表扬他们的进展和在逆境中仍然维护他们的自尊员工才会更愿意接受挑战及甘心作冒险尝试。提供真诚和具体的称赞。,维护自尊加强自信的有效方法,嘉许建议(Recognize ideas)-要表示重视员工的意见和建立他们的信心你对他们用心提出的建议都要表示重视同时也要提出具体意见及尝试发展意
10、念表示嘉许。 表扬进度(Acknowledge progress)-尽早表扬员工的佳绩及勇于尝试的态度。指出他们有效的做法或让员工分享他们成功的故事。别延至员工获得彻底成功才作表扬阶段性的嘉许同样重要。 不忘维护自尊(Dont forget“maintain”)-当员工犯错或认为自己的表现未如理想谨记“维护自尊加强自信”这项原则中的“维护自尊”。让员工知道失败乃成功之母并要对员工遇到的棘手和富挑战性的处境表示廉谅解。,仔细聆听，善意回应,需要辅导的员工通常都有不少正面和负面的感受渴望能与人分享。优秀的导师会给予机会让他们分享感受和忧虑。他们会仔细聆听表达了解员工的感受并作出善意响应。这样做有助
11、建立一个坦诚及互赖互信的环境从而鼓励员工在接受新挑战的过程中分享他们的感受。,仔细聆听善意响应的具本方法,别小看员工的忧虑(Dont minimize concerns)对于你来说微不足道的事却可以是正在学习中的员工的大障碍。即使是看似是微细的忧虑也需作善意响应。 具体陈述感受(Try to specify feelings)-虽然不能经常把感受具体陈术但也该尽量尝试。当你能提出一个具体事例说明你曾经历过令人气馁愤怒或兴奋的经验比你说“我明白你的感受”来得有效。 不忘正面的感受(Dont forget positive feelings)-我们不单要处理员工气馁混乱和不满的感受同时也要分享员工
12、从成功满足所带来的喜悦。,寻求帮助，鼓励参与,促进参与是指要求接受辅导的员工或团队分享他们的忧虑发展他们对处理任务的意念及确定他们所需的辅导及支持。这对导师们来说是颇有难度的特别是如果他们对类似的任务已有丰富的经验。可是导师必须要战胜这些想法。参与不但建立员工的投入感鼓励共同承担责任并可以获得员工广泛的意念和方法同时并建立他们的责任感和加强自信。,赢取员工参与的要决,延伸间意念(Expand on ideas)-只要不断探索便可从员工处取得很多意念。尝试从原来的意念出发与员工一起把意念引伸到可用之途。 接纳意见(Keep an open mind)-接纳员工选取的处事方法。要做到这点并不容易除
13、非你确定该种方法注定失败否则便让员工自己尝试。 提倡“向外发展”(Advocate “stretching”)-鼓励员工承担他们日常工作范围以外的任务。这样便可建立一支多元化的团队。,分享感想传情达理,这项基本原则在辅导员工争取佳绩方面的价值和效用是不容低估的。当与员工分享理念(Rationale)时应让他们了解“为什么”要进行这项任务其重要性及采用的某种方法的原因。,助你坦诚处事的几项技巧,判断有方(Be judicious)-即使这项基本原则效果显著但也要避免过分使用。分享需要知道的切记别要单向地说得太多。 分享经验(Share your experience)-分享你过去成功的经验和所犯
14、的错误并如何避免陷入陷阱及你在相同处境的感受。 相关利益(Relate benefits)-与接受辅导的员工分享“辅导的好处”是理所当然的。可是有些领导会避开谈论这些好处的问题因为他们担心这样会被误会在推销机会。坦诚地说明好处所在员工会明白你是真诚的。,给予支持鼓励承担,辅导员工达致成功其中一个要决便是给予所需的支持鼓励他们承担责任采取行动。支持可以多种形式出现包括辅导培训及授权决策。所需支持的幅度和类别须视乎几种因素工作的复杂程度存在的障碍及员工或团队的技巧与才能。探讨上述各项因素协议所需的辅导和支持与及识别给予支持的人选都是辅导讨论的重点。同时更须在讨论后实践给予支持的承诺。,给予支持鼓励
15、承担的有效方法,不断询问(Ask, then ask again)-鼓励员工或团队告诉你他们所需的辅导及支持。别假设你已经知道。 少加干预(Don t take over)-即使动机良好导师也会很容易不自觉地取代员工去提出可行方法或完成工作。要避免这咱倾向导师须与员工或团队共同发展工作方向及协议所需的支持和追踪进度的方法。这样便可以让你少加干预从旁协助。 实践支持(Follow through)-实践你承诺给予的支持是非常重要的。支持对达成目标是不可或缺履行承诺表示你诚意支持员工或团队的工作。,处理团队的情况时需要注意下列各点,由于员工所需的辅导及支持各有不同所以须与每位成员确定他们的实际需要
16、。 物色团队中合适的成员辅导其它同事。谁说一定要由你来担任导师?或许其它人会更合况且你并未必有时间。朋辈辅导效果奇佳 。 取代团队的责任会很大的影响因为这样令整个团队被视为失败。所以须注意给予辅导和支持之余应让团队继续承担责任。,凯文 和 希瑟 对话 观看要求：请注意凯文说了什么？做了什么？对希瑟产生了什么样的影响？,场 景 一,录像活动观看,这一场景中发生了什么情况？ 凯文的这次沟通起到了什么效果？,运用基本原则的影响!,P7-P11,场 景 一,录像活动观看,阅读场景一的脚本（P12-P13） 要求：找出凯文运用的基本原则，并标注在右侧留白处（按照出现的先后次序） 借助工具：工作提示卡、学
17、员手册P7-P11,场 景 一,录像活动发现,希瑟 和 李察德 对话 观看要求：希瑟运用了哪些基本原则？怎么用的？,场景二,录像活动观看,阅读场景二的脚本（P13-P14） 要求：找出希瑟运用的基本原则，并标注在右侧留白处（按照出现的先后次序） 借助工具：工作提示卡、学员手册P7-P11,场景二,录像活动观看,维护自尊，加强自信 仔细聆听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理 给予支持，鼓励承担,内容具体，态度真诚,阐述事实和感受,用问题来引导思维,表露心声，建立互信,具体说明给予支持的程度,重点回顾,三个场景,基本原则发挥了什么作用？ 你是否曾经应用过部分？,录像活动小结,课程结
18、构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,互动守则,互动守则为讨论提供了框架和方向,推展讨论技巧有助于确保每位人员理解所讨论的内容，并让讨论不脱 离正轨并顺利进行。,HP,1开展讨论识别辅导的机会,说明讨论的目的及重要性 分析处境对个人团队和机构的影响 重要的讨论需要有清晰的焦点。不论是与个人或团队进行的讨论也不讨论由谁主动提出作为激励者的责任便是讨论嫠订焦点。若由你作主动注意要解释这个辅导机会的目的和大概的内容。另一方面员工也可能会主动提出希望接受辅
19、导。遇到这种情况便须与他们澄清讨论的目的。,2澄清资料讨论辅导的机会,寻求及分享讯息 分析问题和忧虑 确定是否需要辅导在任保辅导的处境每个参与的员工都需要清晰这个辅导机会。这包括明了其中牵涉的问题的忧虑及达致成功所需的辅导的支持。 当员工要求辅导时询问开放式的问题来确保你对处境有全盘的了解以及员工或团队的忧虑。当你一旦掌握这些数据便能估计你需要给予的辅导形式及程度。然而如果辅导讨论是由你主动提出你便需要分享所在重要的数据包括可预见的问题和挑战。,3发展意念讨论达致成功的方法,寻求及讨论建议 探讨所需的资源/支持事实在位者最了解他们的工作。鼓励员工创造意念这样他们对任务会更投入力求创新和进步。富
20、挑战性的工作需要崭新的意念来克服特别是与团队合作时意念往往层出不穷。 另一个事实不是所有意念都是可取的。不过即使是不中用的意念你也可提供你的看法和所需的意见并加以引伸。,4达成决议就达致成功和追踪订定计划,讨论所需的行动包括应变计划 确保具备足够的资源和支持包括你个人在内 确定追踪进度的方法和时间目前你已经探讨过各种的建议现在可就所需要采取的行动和应变计划达成共识。 此外你也希望就所需的资源包括恒常的辅导和支持与员工达成决议。当讨论支持时你需要澄清即使你可以从旁协助采取行动的仍然是负责员工或团队的责任。此外提醒员工有必要时可主动提出进行辅导讨论无须待你采取主动。,4达成决议就达致成功和追踪订定
21、计划,当所需的资源及支持都已确定下一步便是决议追踪进度的方法和时间。恒常使用选定的追踪方法以有助员工了解自己是否获得进步。可能的话应让员工负责追踪自己的进度(通过报告同事的回馈及观察等)。这样他们便可以亲身检定自己是否达成目标抑或需要作出调整自然会加强对任务的投入感 。 与员工决议他们向你汇报进度的方法。要求汇报表示你的兴趣和关心与员工会面可让你继续给予鼓励及知道何时需要给予额外的辅导。,5总结讨论总结及确定信心,重申计划的要点 检查员工是否具备足够的信心讨论将近尾声最重要是各人都完全掌握所订立的计划。其一的方法是要求员工重计划的重点和总结决议。,推展讨论技巧,你可利用下列两项推展讨论的技巧来
22、提升沟通守则的效能 确认互相了解(Check for understanding) 作出程序建议(Make procedural suggestions)上述两项技巧可确保员工了解讨论的资料意念决策和下一个步骤及围绕主题进行讨论。,明确议题、不离正轨,确认互相了解,确认互相了解的技巧可加深你对员工的了解和避免产生误会。尤其在小组讨论中各人对已讨论的事项及决定可能会有不同的见解你可以请员工或自行提供讨论内容的摘要以确认互相了解澄清误会。,作出程序建议,程序建议有助你善用时间资源和员工的才能。在一些成员见解各异而致偏离主题的讨论之中这项技巧特别有效。作出程序建议有助引导讨论善用时间集中主题和确保讨
23、论盖涵每项步骤。,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,为员工度身订造,辅导工作是十分灵活和多样化的绝对没有哪一种模式是“万应万灵”的。优秀明白每个辅导机会的对象和性质皆有其独特性。他们知道员工有不同的持巧才能经验动机和交往方式。而每个辅导机会的迫切性困难冒险程度资源及许多其它因素都不尽相同。 当面对每一个辅导机会时优秀的导师都会仔细考虑各项因素然后因应处境和被辅导员工的需要作适当的准备和调整。在计划整体辅导策略和讨论时导师会同时考虑上述各项
24、因素。,为方便识别这两类因素个人及处境。,个人因素包括 技巧才能及相关经验。 愿意接受辅导的程度。 选取的工作和学习方式。,处境因素包括员工要负责的任务和责任及与辅导有关的各种情况 任务迫切度困难程度。 员工需要为辅导所花时间。 你或其它同事可以用在辅导的时间。 你对该项任务的认识和专长。,平衡征询与指点,征询,指点,平衡征询与指点,辅导可以说是一种需要平衡工作。你需要在征询(Seeking)-鼓励员工深入分析处境及发展人们的意念及处理方法和给予指点(Tilling)分享你作为主管的经验灵感及意念-之间取得平衡。 征询和指点两者均对辅导同样重要。若能平衡运用两方面可使员工能从你的经验及指导中获
25、益同时也便他们透过参与承担份内的责任。 征询和指点两者的平衡取瘊于很多因素。包括接受辅导的员工和团队要处理的任务及当时的情况。,平衡征询与指点,明显地若在员工欠缺经验或对任务不熟悉的情况便需要你多作指示-给予所需的数据建议处理方法及所需的辅导。反过来说当员工已经有相当的经验和你俩都有信心会取得成功自然可以减少给予指示。 不过即使在第一种情况下进行辅导也可以多用征询的方法。若果平衡得法能有效地促进员工参与讨论和承担任务。征询的方法包括询问员工具体问题及鼓励他们分享意念,嘉许有效的工作表现,嘉许和强化(Reinforcement)意即悉心对带来理想成效的具体行动加以表扬。机构通常在设定员工工作的期
26、望方面花费不少时间和人力。主管跟着又花掉不少时间精力辅导员工达致期望。反过来员工也克尽已职向着目标奋斗。作为激励者你可以通过嘉许他们的成就及鼓励他们继续维持卓越的表现来强化他们所创造的动力。 嘉许有效的工作表现方法良多。范例包括发放花红加薪升职或委派特别工作。虽然这些嘉奖都很有效但未必在你控 制范围之内又或不切合时宜。话虽如此称赞(Positive feedback)既不花费又随时备用是你用来推动员工最佳工具。,嘉许的行为满足了人类两各基本需要,使员工欣赏自己的表现 使员工欣赏自己。若果能具体描述卓越的绩效如何影响机构的工作和发展嘉许便会来得更有意思。赏试把嘉许看作“黏合剂”它把一切你曾鼓励教
27、授及支持的元素“黏合”在一起。此外也要注意嘉许可以强化任何行为所以要当心只嘉许那些你希望鼓励的行为。 给予嘉许的时间性也很重要。能及时在员工有所表现后加以称赞便可进一步强化该种行为。嘉许得越及时成效例越大。举例说团队在周一成功完成简报会便要及时在简报会后嘉许他们。别待至下周才做到时嘉许便丧失了意义。,透过嘉许达致目标所采取的行动,识别那些你认为有效的行动。 强调这些行动能协助员工处理将来会遇到的同类处境。 如果个人或团队采取正确的行动达致理想的结果便应同时嘉许“行动”和“结果”。 如果个人或团队采取了正解行动但由于不能控制或意料之外的因素致未能达致理想成果便应嘉许他们有效的行动和努力。 如果个
28、人或团队没有循正途却获得理想的成果你会想嘉许他们的成果但切勿嘉许你不希望重复的行动。,课程结构,单元1 辅导概述 单元2 导师的角色：激励者 单元3 辅导的互动流程 单元4 辅导的基本原则 单元5 辅导的互动守则和推展讨论技巧 单元6 为员工量身订造 单元7 辅导的挑战与信念,作好辅导-辅导的挑战,辅导支持力求佳绩的最高境界在于你和被辅导员工之间的一种伙伴关系。然而很多时在任何伙伴关系中也同样会遇到障碍为关系本身及辅导的成果带来挑战。 你已经学会了几项主要的沟通技巧和用来应付辅导处境的各种挑战。现在便是付诸实行的时候。以下的短片描述了数个你在辅导讨论时可能遇到的棘手处境。你的处理方法往往决定了
29、辅导是否能取得成果。,辅导的信念,相信自己-他们对自己的能力和声望很有信心所以愿意和员工分享他们所知道的更不会因为别人的成功而感威协。员工的成功是对他们的一种嘉奖他们的满足感来自透过辅导支持使员工能力求佳绩。此外他们也会因应不同的员工和处境灵活有效地运用辅导技巧。相信员工-优秀的导师相信员工希望取得佳绩即是说他们希望接受挑战承担更多责任愿意作大胆赏试并在工作中获得满足感是导师对员工的期望。他们相信员工在逆境中能发挥潜能力求佳绩所以处处表现出对员工充满信心。优秀的导师皆尊重员工信任他们会实践承诺及在需要时谋求协助。,辅导的信念,相信机构-他们相信机构的理想价值重要的成功因素和目的同时视辅导为实现
30、这些目标的途径。他们相信机构会一方面支持他们辅导员工另一方面欣赏接受辅导的员工和团队。相信学习的价值-有效的导师相信学习是每位员工工作的一部份而非“可有可无”。他们也相信辅导能协助员工学得更快更好。给予员工学习所需的资源和支持正好体现人他们这种信念。他们除了鼓励员工学习新事物本身也孜孜不倦求学表现了他们坚信学习的价值。,辅导凯文互动守则（1、2）,凯文即将会见客户维姬，请协 助他完成讨论计划表 任务： 学员手册P24-P25，阅读已填写内容 帮凯文完成“开启讨论”和“澄清问题”的设计，基本原则？具体怎么说？ 时间：5分钟 分享与小结,KA,辅导凯文 推展讨论技巧,确保理解一致 提出流程建议 时
31、间安排 任务： 思考：在“开启讨论”和“澄清问题”环节，如何使用推展讨论技巧？ 补充说明和标注。,KA,辅导凯文互动守则（3-5）,发展方案 达成共识 总结讨论,讨论后的思考,P25,互动守则为讨论提供了框架和方向,推展讨论技巧有助于确保每位人员理解所讨论的内容，让讨论不脱 离正轨并顺利进行。,互动守则和推展讨论技巧,产生影响,F表1 T,观看要求：看凯文如何应用互动流程技巧，并在学员手册上做下记录。思考： 凯文积极地向维姬寻求反馈，为什么？ 凯文的这次沟通对他们团队和维姬的合作关系产生了什么影响？ 互动流程技巧是如何帮助凯文产生这种影响的？,正面示范录像,产生影响计划表你的工作情景入手！填写时间：5分钟,你打算如何运用互动守则和推展讨论的技巧？希望产生什么样的影响？,从课堂到实践,感 谢 聆 听！,
